Glenn van den Burgh (host): Nieuw Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van den Burgh. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Daniëlle Braun en Walter Faaij, te gast in de studio van de Academie voor Organisatiecultuur. Het is een feestelijke uitzending, niet alleen omdat zij er zijn, maar ook omdat dit de honderdste uitzending van People Power is. En in deze uitzending zeggen wij samen met Daniëlle en Walter: fuck work-life balance. Het is voor het eerst in honderd uitzendingen dat ik dat woord live op de radio heb gezegd. Spannend. In de studio hebben we Daniëlle Braun, schrijfster, één van de twee auteurs van het managementboek van het jaar 2016: The Corporate Tribe. We hebben ‘m hier liggen, daar gaat ze straks een handtekening op zetten. En samen met haar collega Walter Faaij gaan we het natuurlijk hebben over The Corporate Tribe, over hoe je een tribe kunt bouwen. En we kijken met een antropologische blik naar het fenomeen work-life balance. Bijzonder welkom bij toch wel een markering in mijn leven: de honderdste uitzending van People Power.
Glenn van den Burgh (host): Bijzonder leuk dat je luistert. We zitten er een beetje bijzonder bij vandaag, want we zijn niet in Hilversum zoals normaal, maar in een soort transformer-vrachtwagen waar een studio bovenop zit bij de IBC, de Broadcasting Convention. Ik ben blij dat we twee uur in het Nederlands mogen kletsen, want de rest van de dag is in het Engels. En we hebben hele leuke gasten: Daniëlle Braun en Walter Faaij van de Academie voor Organisatiecultuur. Bijzonder welkom.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Dankjewel.
Walter Faaij (corporate antropoloog): Dank.
Glenn van den Burgh (host): Wat leuk dat jullie er zijn, hier in deze vrachtwagen. Het beweegt zo nu en dan een beetje, maar daar wen je vanzelf aan. Het is net alsof je op een boot bent. Laten we beginnen bij het begin, Daniëlle. Corporate antropologie. Tot een tijdje geleden waren dat voor mij twee woorden die totaal niet bij elkaar pasten. Wat is het?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Dat horen wij heel vaak. Ik vraag vaak aan mensen: heb je wel eens een corporate antropoloog in het wild gezien? Antwoord is meestal nee. Antropologen gaan van oudsher naar verder vreemde volken om te kijken hoe mensen samenwerken, geloven, niet geloven, elkaar de hersens inslaan, het weer goedmaken, producten verkopen enzovoort. Corporate antropologen doen eigenlijk hetzelfde, maar dan bij organisaties om de hoek. We kijken welke bizarre, handige, leuke, mooie rituele omgangsvormen mensen met elkaar opbouwen in organisaties. Hoe je cultuur diep van binnen kunt begrijpen en hoe je die eventueel kunt veranderen of ombuigen. Dat is wat we doen.
Glenn van den Burgh (host): Cultuur, daar hebben we het heel vaak over in organisaties. De cultuur moet veranderd worden, we hebben een andere cultuur nodig. Wat is nou eigenlijk die cultuur, Walter, waar we het altijd over hebben?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Cultuur is een groot begrip waar je boekenkasten over kan vullen, en je kan het ook in twee minuten uitleggen. Door de bril van een antropoloog is cultuur het antwoord op wat groepen met elkaar te doen hebben: wat gaan we met elkaar doen en hoe regelen we dat? Iedere groep mensen, klein of groot, heeft een ander antwoord op die vraag. De vraag is universeel, het antwoord is altijd lokaal en uniek. Je kunt elkaar de kop inslaan of je kunt denken: jullie doen het anders, wat kunnen we daarvan leren en hoe kunnen we daar gebruik van maken?
Glenn van den Burgh (host): Klinkt alsof het belangrijk is om je te verwonderen in plaats van meteen te oordelen.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Absoluut. Wij proberen de diepe beweegredenen van mensen in organisaties te achterhalen. Alles wat mensen doen, ook al lijkt het onlogisch of onhandig, is ooit ergens functioneel geworden. Ik geef vaak het voorbeeld van een onderzoek dat ik 25 jaar geleden deed in de politieorganisatie, naar cultuurpatronen. Dan was de vraag: hoe krijg je agenten zo gek dat ze linksom preventieadvies geven in plaats van rechtsom boeven vangen? Ze hadden een bizar ritueel: het broodje filet americain. Als er iets vreselijks was gebeurd, bijvoorbeeld een suïcide, dan, na alle formaliteiten, werd je bij terugkomst op het bureau meegenomen naar de kantine en moest je een broodje filet americain eten. Alles waar je dan geen zin in hebt. Beleidsmakers wilden dat afschaffen; ze vonden het macho en onrespectvol. Tot je verder kijkt. We onderzochten waarom dat ritueel zo belangrijk was. Wat bleek: bij dat broodje filet americain hadden agenten eigenlijk een heel goed systeem van zelfzorg. Ze vingen elkaar op: was het je eerste keer, kun je zo weer de straat op, moeten we vragen of je eerder naar huis kan, ken je iemand die depressief is? Dus het was een functioneel systeem van zelfzorg. Dat is het lastige aan cultuur: als je iets zomaar verandert, ga je vaak voorbij aan de functie die een omgangsvorm of ritueel heeft. Wij kijken altijd: waarom doen mensen wat ze doen en wat is daar functioneel aan?
Glenn van den Burgh (host): Je zou snel zeggen: dat is stoerigheid, dat willen we niet. In een beleidsnotitie over meer vrouwen en meer diversiteit bij de politie denk je: daaraan moeten we wat doen. En dat is dus onhandig?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Ja en nee. Je kunt vinden dat je er iets aan moet doen, maar het helpt niet om te zeggen: dat mag niet meer. Het helpt om na te gaan: op welke vraag is dit gebruik een antwoord? Als je geen beter alternatief hebt, blijven mensen doen wat ze deden. Wij zeggen vaak: mensen willen best veranderen, maar willen niet veranderd worden. Dus met respect voor de omgangsvormen en overtuigingen kun je dingen veranderen. We vonden en vinden dat zo’n ritueel afgeschaft moet worden, maar heb je dan een beter alternatief voor die zelfgeregelde zelfzorg?
Glenn van den Burgh (host): Hoe ontstaat zo’n ritueel? Iemand moet toch de eerste keer een broodje filet americain nemen, en het moet herhaald worden?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Daar is niet één antwoord op. Als een ritueel werkt en doet wat het moet doen, dan is het een antwoord op een culturele vraag in die groep. Dan gaat het zich herhalen, ontwikkelen, vervormen. Misschien is het broodje inmiddels afgeschaft, maar komt er iets anders voor in de plaats. Het functionele deel blijft: in grote overgangen bij tribes—reorganisaties, fusies—zijn rituelen uitgelezen momenten om de overgang te markeren. De vorm verschilt per groep.
Glenn van den Burgh (host): Een nieuw ritueel bedenken is best gevaarlijk. Je kunt wel zeggen: dit doe je niet meer, we hebben iets nieuws bedacht, maar als niemand het doet ben je je nazorg kwijt.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Klopt. Cultuur verandert in dialoog. Niet door vanaf de tekentafel rituelen op te leggen, maar door het dagelijkse discours—de taal die mensen hebben over wat ze doen—te veranderen. Je creëert magische momenten waarop mensen met elkaar in gesprek gaan: wat vinden we van dit broodje filet, waarom doen we dit? Neem tijd om stil te staan bij hoe we de dingen hier doen. Werkt het nog? Is er iets anders nodig dan tien jaar geleden?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Als je een ritueel oplegt, is de kans groot dat mensen afhaken. Maak je het van mensen zelf, dan wordt het spannend en kan het een magisch goedje zijn dat meer in gang zet dan je bedacht had. Essentieel dus om te snappen wat je aan het doen bent.
Glenn van den Burgh (host): Daar gaan we zo verder over praten, vooral hoe je dat dan doet. In het volgende blok: het boek heet The Corporate Tribe. Hoe bouw je zo’n tribe? Dat hoor je straks.
Glenn van den Burgh (host): People Power, inspirerende gesprekken over de kracht van mensen in organisaties. Met Glenn van den Burgh. En Daniëlle Braun en Walter Faaij zijn in de studio, van de Academie voor Organisatiecultuur. We hebben het over corporate antropologie. Daniëlle, jij hebt een prachtig boek geschreven, The Corporate Tribe, managementboek van het jaar 2016. Waarom zou een organisatie een tribe willen zijn? Wat heb je daaraan?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Jitske Kramer, mijn zakenpartner en mede-auteur, en ik hebben dit boek geschreven omdat we denken dat we veel kunnen leren van wat we al weten. Overal op de wereld bouwen mensen tribes en hebben ze te maken met veranderen, organiseren, macht, inspraak. Je hoeft geen nieuwe managementmodellen te maken; je kunt copy-pasten wat we in de wereld weten. We reizen de wereld rond op zoek naar best practices. We gaan uit van: elk corporate thema—ontslag, afscheid, samenwerken, fusie, concurrentie, sterkere tribe bouwen, een tribe starten—bestaat ergens al. We kopiëren die verhalen naar boardrooms en werkvloeren.
Glenn van den Burgh (host): Zoek je dan naar traditionele tribes? Of in organisaties overal ter wereld?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): We gaan naar traditionele tribes en vertalen dat naar organisaties en strakke corporates. Afgelopen mei zijn we naar Iran gereisd, langs de oude zijderoute, om te kijken hoe mensen handel voeren. Van tapijthandelaren in het Zagrosgebergte en op de markt leerden we hoe je duurzame handelsrelaties onderhoudt. En van bijvoorbeeld de Quakers in Engeland.
Glenn van den Burgh (host): Nu maak je ons lekker. Je zegt: we hebben geleerd hoe je dat moet doen. Hoe dan?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Onze tapijthandelaar zei: je verkoopt geen product, je verkoopt een verhaal. Hij vertelde hoe hij een kleed kocht van een nomadenvrouw. Zij vroeg: weet je wat de waarde is van dit kleed? Hij rekende materiaal en omvang. Zij zei: jij weet niet hoeveel uur ik niet voor mijn kinderen heb gezorgd, hoeveel tranen erin zitten, hoeveel pijn in mijn handen, hoeveel nachten ik niet heb geslapen. Hoe kun jij de waarde bepalen? Handelaren zeiden ook: alles wat je verkoopt moet goed zijn voor God/Allah/de wereld, voor je medeverkopers—als je buurman het niet redt, stuur je klanten door—voor de klant en voor jezelf. Een checklist die je één op één kunt vertalen naar duurzame handelsrelaties. Wij werken zelf met een continue checklist: impact, fun en geld. Maak je de wereld mooier—impact? Is het leuk—fun? En is het commercieel aantrekkelijk—geld? Elke opdracht, alles wat we doen, wegen we daaraan af. Dat kun je zo terugvoeren op handeldrijven op de zijderoute.
Glenn van den Burgh (host): Hoe belangrijk zijn verhalen in organisaties?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Heel belangrijk, op verschillende manieren. We proberen met kleine verhalen of observaties grotere patronen bloot te leggen. We gaan tot in de vergeten hoekjes op zoek naar verhalen die iets zeggen over hoe het hier gaat, en vooral waar de werkelijke werkelijkheid anders is dan de papieren werkelijkheid van beleidsplannen en KPI’s. Verhalen hebben een signalerende rol. En als je iets met cultuur wil, is het verspreiden van verhalen een stevige manier om een ander verhaal de organisatie in te brengen. Mooie verhalen blijven hangen. Als je wilt veranderen, werk dan met een narrative of change: waarom gaan we dingen anders doen? Signaleren én interveniëren dus.
Glenn van den Burgh (host): Als je dat vertelt in organisaties, loop je dan niet tegen een cultuur aan die zegt: verhaaltjes, we doen serieuze business?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Dat dachten we ook. Maar als je met een CEO praat over de strategienota is dat vaak een moedje. Vraag je: wat is jullie totem, waar sta je elke maandag voor op, waar ga je van aan—dan resoneert dat dieper. Dan heb je met de generaal van Defensie of de CEO van een bank opeens een ander gesprek dan over het beleidsplan 2018. Het gaat ten diepste over wat ons mensen maakt: de white spaces between people, relaties. En sommige verhalen zijn keihard. Als je wilt weten hoe je moet concurreren, helpt het om naar de koppensnellers in Sumatra te kijken.
Glenn van den Burgh (host): Cliffhanger! Hoe werk je je concurrent eruit door te kijken naar de koppensnellers? Dat hoor je straks.
Glenn van den Burgh (host): Met Daniëlle Braun en Walter Faaij in de studio, allebei van de Academie voor Organisatiecultuur. Dat klinkt heel formeel, vind ik: de Academie voor Organisatiecultuur. Dan denk ik: er komen allemaal statige mensen binnen. Maar dat zijn jullie niet. Jullie zijn gewoon heel leuk.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Dat kan samen. Het klopt dat we verschillende identiteiten hebben. We zijn wetenschappelijk—een academie met leergangen en trainingen—en we zijn echt van organisaties, van de corporate tribe. En we gaan óók in een kano in de binnenlanden van Suriname, Sulawesi en Oekraïne. Onze teamontwikkeldagen zijn met de voeten in het zand in Bloemendaal, in een tentje.
Glenn van den Burgh (host): We eindigden met de cliffhanger: hoe kun je je concurrenten de markt uitwerken? Dan moet je kijken naar de koppensnellers, Daniëlle.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Ik ben naar Indonesië geweest, Sumatra, en verhalen uit Papoea en Nieuw-Guinea opgehaald. Cannibalisme is formeel verdwenen, maar ik sprak een 92-jarige hoteleigenaar, kleindochter van een Batak-koning—een stam die koppensnelde—die zei: dat wordt overdreven, ik heb in mijn jeugd best nog wel eens een hapje genomen. Van haar leerde ik lessen over concurrentie. Je moet muren om je tribe bouwen. Soms moet je gesprekken voeren: hoor je bij deze tribe of bij een ander? In organisaties moeten we dat soms ook doen: ga jij voor hier, of voor de concurrent, of je eigen project? Boven de kassa hing haar portret: het oog van de meester houdt het paard vet—blijf meekijken. Koppensnellers geloofden dat iemand niet natuurlijk stierf; een andere stam had je betoverd. Dan zetten ze een biespaal op het dorpsplein, een mooi bewerkte stam waarin de geest van de overledene woont. Pas als die is gewroken—door de schedel in het rivaliserende dorp te halen—kan de biespa neer en de spirit rusten. Wat zou er gebeuren als we in organisaties niet saaie urenstaatjes hebben, maar zeggen: dit is onze doelstelling voor deze maand, we zetten een biespaal in de centrale hal, en die gaat pas neer als wij met z’n allen dat ene prestigieuze project binnenhalen of vijf nieuwe prospects scoren. Volledige focus met je hele tribe. Soms zijn we daar te fluffy in. Van de koppensnellers kunnen we leren: je gaat niet slapen voor die biespaal om is. Corporate antropologie is soms ook keihard.
Glenn van den Burgh (host): We gaan naar “fuck work-life balance”, maar eerst: als je de inzichten van de antropologie hebt en je wil je organisatie veranderen—dat doe je in dialoog. Hoe pak je dat goed aan, Walter? Iemand luistert nu en denkt: interessant, maar hoe begin ik?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Wij doen dat tweeledig. Eén: we geven de verhalen en patronen terug aan de organisatie, aan iedereen, niet alleen management. Dit is wat we gezien hebben, zonder oordeel. Ben je er blij mee? Dan vooral zo laten. Wil je minder gesloten zijn, af van een pestcultuur, makkelijker feedback geven? Dan heb je iets te doen. Twee: we faciliteren de dialoog. We geloven dat de wijsheid om het juiste te doen al in de organisatie aanwezig is—of het nu een team van vier is of een organisatie van 2000. De uitdaging is om alle stemmen en perspectieven op tafel te krijgen. Dat betekent niet dat je alles moet doen, maar je neemt beter geïnformeerde besluiten. Dus ook de moeilijke, niet-dominante stemmen moeten gehoord worden. Dat is lastig, want er verschuift iets in waar je naar luistert.
Glenn van den Burgh (host): Vaak gaat de directie met z’n vieren in een hok iets bedenken en dan draagvlak creëren. “We gaan toch niet de Poolse landdag organiseren?” zeg je dan. Jij zegt: laat het alle kanten opgaan?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Laat de input alle kanten opgaan. Het besluit hoeft dat niet. Het is een investering aan de voorkant. Doe je het niet, dan gebeuren er twee dingen. Eén: gedoe, omdat mensen zich niet gehoord voelen—geroddel, sarcasme, kloof tussen top en werkvloer, sabotage. Twee: je mist de rijkdom van de werkvloer. De top 4 ziet minder dan de top 1000. Plug je die kennis in, dan gaat het stromen en wordt je besluit rijker. Neem je dan een besluit, dan is niet iedereen blij. Dan vragen we: sorry you lost your vote—erkenning. En: wat heb je nodig om mee te gaan? Vanuit die behoefte komt vaak nog wijsheid die het besluit voor de hele organisatie beter maakt.
Glenn van den Burgh (host): Even checken: uiteindelijk bepaalt de chief?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Absoluut—afhankelijk van het organisatietype. In hiërarchische organisaties beslist de chief. We organiseren vaak sessies—bijvoorbeeld een GOSLA, Afrikaanse volksraadpleging—om alle input te verzamelen. Uiteindelijk beslist de chief. En dan vraagt die een dag van tevoren: moet ik ter plekke beslissen? Ja, dáárvoor ben je aangesteld. Niet nog een week over nadenken. En moet ik dat ook echt uitvoeren? Ja—dat is de kern. Leiders zijn soms niet gewend echte besluiten te nemen. “Ik neem het mee en kom erop terug” is te weinig. Ter plekke echt besluiten is zacht—omdat je met iedereen overlegt—en hard, omdat je het ook echt gaat doen. En iedereen is erbij geweest. Door te vragen wat iemand nodig heeft om mee te gaan, haakt niemand af. Over de tegenstem heen walsen helpt niet—zie Brexit. Tegenstemmen verdwijnen niet omdat er een meerderheid is.
Glenn van den Burgh (host): Mooi. Straks naar de uitspraak: “fuck work-life balance.”
Glenn van den Burgh (host): Met de komst van internet, laptops en smartphones kun je overal en altijd werken. In veel bedrijfsculturen verwacht men dat je binnen een uur op een mail reageert. Slecht nieuws voor je werk-privébalans. Of misschien niet. In de studio: Daniëlle Braun en Walter Faaij, en die zeggen volmondig: fuck work-life balance.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Het is niet meer vol te houden. Werk komt tot in je slaapkamer. In bed met je laptop en één stressmailtje: weg leuke avond. Met kinderen in de keuken terwijl je pasta kookt, en er komt weer wat binnen. Dat is de nieuwe tijd. Deal with it. We moeten nieuwe manieren vinden om om te gaan met meervoudige rollen en identiteiten. Als ik naar Iran ga voor een verhaal of naar de Quakers in Engeland—is dat werk of privé? Het maakt me steeds minder uit. Natuurlijk is het gezond om soms af te schakelen, maar het is zonde dat we bedacht hebben dat je 40, 50, 60 uur per week werkt en dat daarna je leven pas begint. Als werk naar huis komt, laat dan ook het huis naar werk komen. Geen oppas? Neem je kinderen mee naar de vergadering. Werk passief-vriendelijk. Bouw tribes: vriendenclubs en organisaties door elkaar heen. In veel culturen is dat natuurlijk. In het Westen hebben we de wereld in hokjes opgedeeld: werk, vrije tijd, arts-patiënt, leerling-leraar. We moeten rolfluïde worden en beter weten: wanneer zit ik in welke rol? Als we dat kunnen, krijgen we betere organisaties en betere families.
Glenn van den Burgh (host): Ik zeg aan het begin van een verhaal vaak: bel je iemand aan de randen van de dag, dan vraag je: ben je aan het werk of ben je vrij? Daar zit zoveel verdriet in. Alsof werken niet vrij is. Ik zeg: ik ben altijd vrij—hoop ik. Tegelijk is het gevaarlijk dat werk zo leuk is. Waar zit de rem dan nog?
Walter Faaij (corporate antropoloog): Moet er een rem op iets wat mooi is? Je moet genoeg slapen, bewegen, vrienden zien, je kinderen. Maar als je in termen van remmen blijft denken, bakent je het nog steeds af. Mijn antropologenbril staat altijd op, ook als ik de krant open. Wat wel belangrijk is: jezelf begrenzen en prikkels af en toe weg organiseren. We kunnen niet vijf minuten op de bus wachten zonder telefoon. Voor iedereen werkt prikkeloosheid anders—langer, korter. Belangrijk is om het erover te hebben: wat betekent voor jou “even niet”, wat betekent hard werken, leuke dingen doen, wanneer is het werk en wanneer niet?
Glenn van den Burgh (host): Hoe kijken jullie naar de jongere generatie? Die willen alles: ver reizen, dansen in het weekend, snelle carrière—alle rollen to the max. Brandt dat niet op?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): In my dreams.
Walter Faaij (corporate antropoloog): Ik ook hoor. Soms wil dat, soms minder. Het gaat niet zozeer om remmen, maar om jezelf begrenzen en prikkels doseren. En het gesprek erover voeren: wat heb jij nodig?
Glenn van den Burgh (host): Hebben we geen nieuwe rituelen nodig die ons helpen om even niet—of juist even wel?
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): Zeker. In veel culturen markeren we overgangen. In Japan doe je je schoenen uit als je een tempel binnenloopt—overgang van vieze buitenruimte naar schone sacrale ruimte. We moeten ook in onze tijdbesteding overgangsmomenten creëren: van gewoon naar buitengewoon. Neem je je laptop je slaapkamer in, vraag je af: welke ruimte wil ik dat dit is? Het gaat minder over werk vs. leven, meer over gewoon vs. buitengewoon. Wij hebben in de Academie een ritueel: altijd inchecken. Zelfs bij een kort belletje: hoe zit je erbij, waar kom je vandaan, wat is het doel? Bel ik voor “alleen even pennen regelen” en mijn collega zegt: ik verveel me, ik wil lang praten—dan stemmen we grenzen af. In elke vergadering: inchecken, zodat je je whole self to the world brengt. En thuis: inchecken—ik ben er nu helemaal voor jou, of: ik heb nog wat telefoontjes. We hebben rituelen nodig over prikkelvrij of prikkelvol, over wel of niet available zijn. Nieuwe rituelen in een nieuwe tijd. En laten we kinderen dat vroeg leren. We zeggen nu: samen spelen samen delen. Dat is raar als we verwachten dat mensen hun grenzen afbakenen. Laten we ook vijfjarigen leren: ik speel nu even alleen. Nu even niet samen.
Glenn van den Burgh (host): Dus niet de oude muurtjes terug, maar nieuwe, fluïde, zachte, barbapapa-achtige dingen waar je even in kunt gaan zitten. En heb het daar met elkaar over, zodat je snapt in wat voor sfeer mensen zitten voor je weer doorgaat met je werkding.
Daniëlle Braun (corporate antropoloog, mede-auteur The Corporate Tribe): En leer het in onderwijs en nieuwe omgangsvormen.
Glenn van den Burgh (host): Dank jullie wel, Daniëlle Braun en Walter Faaij, voor het afgelopen uur. Het uur zit erop. Als er microfoons, schuifjes en lampjes zijn, vervliegt de tijd—altijd een goed teken. We hebben een exemplaar van The Corporate Tribe. Ik ga Daniëlle en Walter vragen om er een handtekening en boodschap in te zetten. Die kun jij winnen: laat gewoon je naam achter op één van onze kanalen—Twitter, Facebook, LinkedIn of onze website. Wij gaan straks naar het volgende uur van People Power. Een van de gasten is al aangeschoven: Quinto Zel van ELO. Die neemt jullie mee in zijn visie op leren in organisaties. Tot zo.