Jeroen Büscher (gast-host): Welkom bij People Power Change. Ja, dames en heren, de wereld verandert in rap tempo. En om mee te kunnen in die verandering, moeten de meeste organisaties hun manier van werken niet één keer, niet twee keer, maar voortdurend aanpassen. Maar hoe verander je mensen eigenlijk? Want een organisatie is toch niet heel veel meer dan een groep mensen. Change agents inspireren door hun manier van doen en hun manier van laten. Ook niet te vergeten. Anderen om hun gedrag te veranderen en in People Power Change onderzoeken Jeroen Büscher en ik hoe change agents denken. Maar vooral ook hoe ze het doen. Hoe veranderen zij eigenlijk organisaties, teams of individuen? Fijn dat je luistert naar People Power Change.
Ja, welkom, welkom, welkom, welkom bij People Power Change en wat geweldig dat je wederom luistert. Ik zit hier met Martijn Veenis van AFBD, organisator van allerlei workshops en met mijn hoofdgast Bart Flos. In deze aflevering gaan we met hem in gesprek over hoe hij verandering aanpakt. Maar we kunnen ook met trots melden dat wederom Harry Starren straks een column zal verzorgen. Hij is voormalig directeur van Management Development Centrum De Baak. Hij is schrijver, spreker en columnist bij het Financieel Dagblad. En zoals u misschien zo langzamerhand al weet, verzorgt hij maandelijks een column in People Power Change.
We beginnen dus met Bart Flos. Bart Flos noemt zichzelf veranderadviseur, oké, maar ook gewoontedoorbreker, groepskatalysator en procesprikkelaar. U kent hem misschien van zijn Anti-klaagboek. Binnenkort verzorgt hij voor AFBD dan ook een Anti-klaagworkshop. Laten we eens bij Bart beginnen. Bart, dit is trouwens de klassieke openingsvraag, wat heb jij nou eigenlijk nodig om te kunnen veranderen?
En ben je bereid zelf om je gewoontes te doorbreken?
Als jij nou in mijn bedrijf rondloopt, hoe noem ik je dan? Wat doe je eigenlijk?
En je geeft niet voor niks binnenkort een hele dag over klagen bij AFBD. Waarom is klagen zo belangrijk bij verandering?
En waarom is klagen belangrijk of een hinderpaal, ik neem aan dat het geen stimulans is, bij verandering?
Zou het kunnen zijn dat mensen die klagen in een organisatie een vorm is van opgekropte energie?
En gaat jouw workshop dan over hoe je die mensen meekrijgt met de verandering of wil je die mensen in je workshop hebben?
Maar klagen is natuurlijk niet het probleem. Klagen lijkt mij de rem op de verandering. Beweer jij dat als het klagen stopt dat de verandering begonnen is?
En Bart, wat is het nut van het klagen? Wij doen dat niet voor niks, toch?
Oké, jij, ik heb jou gevraagd in mijn organisatie te komen. Wij willen dat mensen wat minder in kleine eilandjes denken, wat meer gaan samenwerken, wat meer klantgericht worden, wat meer verantwoordelijkheid nemen. In hoeverre vorm jij als mens eigenlijk een poort om dat voor elkaar te krijgen? Wat ga je doen?
Dan lijkt het alsof jouw visie op veranderen is dat je de latente energie die in de organisatie is moet activeren en dat er dan vanzelf verandering ontstaat.
Martijn, jij bent van de AFBD. Jullie presenteren de workshop hier in Nederland, de Anti-klaagworkshop. Jullie hebben een keuze uit heel veel goeroes die voor jullie workshop willen werken, maar jullie hebben gekozen om Bart hier onder meer voor te vragen. Wat vind jij nou de grote kracht van zijn aanpak?
Dus de grote kracht, hoor ik jou zeggen, van Bart is zijn aanstekelijkheid. Dat lijkt mij een geweldig bruggetje naar het tweede gedeelte van dit gesprek, waarbij we eens gaan kijken naar dat aanstekelijk zijn. Bart, hoe doe je dat?
Ja, en u luistert nog steeds. Wat ben ik u dankbaar. Mijn naam is Jeroen Büscher. Ik zit hier met Martijn Veenis van AFBD. Maar vooral met Bart Flos. Eén brok dampende, stampende energie. Zeker niet uit Groningen. Ik vroeg hem net, kom je eigenlijk uit Brabant? En zijn antwoord had eigenlijk kunnen zijn, is de paus eigenlijk wel Rooms? Bart, jij verandert door aanstekelijk te zijn, vertaal ik het naar mijn eigen laatste boek. Zet je dat bewust in?
Oké, ik hou er altijd van dat dit programma gaat over wat doe je dan precies? Hoe doe je dat? Dat is het centrale thema. Ik ga even klagen zoals veel mensen doen: ik wil heus wel dat het anders is, maar ik kan daar niks aan doen, want het mag niet van de baas en die andere mensen werken niet mee. Wat zeg je dan tegen mij?
Nou ja, weet je, ik zou dus best wel veel meer ruimte willen hebben, maar Glenn zit er de hele tijd met zijn snufferd tussen. Het is ook mijn programma, wat zit je dan te doen? Ik zou wel meer initiatief willen nemen, maar Glenn houdt dat eigenlijk tegen. Ik zou dat wel willen, maar ik kan er ook verder niks aan doen.
En ben jij dan een grote ombuiger die de negatieve energie steeds weer ombuigt naar een ander type energie?
Wat is uiteindelijk je doel?
Je kunt dus niet zeggen als manager: ik stuur vrijdag om half vijf een mailtje naar het hele bedrijf, we gaan stoppen met geklaag. Maandag om 9 uur wil ik geen geklaag meer zien. Hier is de intranetlink, 38 pagina’s met de klaaggeboden. Veel succes. Moet je eens kijken wat er dan gebeurt.
En waarom accepteren ze jou?
En wanneer zie jij dat het gaat werken?
Ik maak een radioprogramma en dan heb ik mijn baas, dat is ongelooflijk, die zuigt de energie bij mij weg. Gewoon als voorbeeld. Wat zijn jouw tips? Wat moet ik nou doen?
Dames en heren, voordat een van mijn teamleden hier gaat afhaken omdat hij te veel afgezeken wordt, geef ik nu het woord aan mijn zeer gewaardeerde baas Glenn van der Burg. Dat ik ooit nog eens iemand baas zou zijn. Wat heerlijk. Mijn carrière is compleet. Ik ga met pensioen. Nee hoor, we gaan zo verder praten. En sterker nog, we gaan straks Harry Starren verwelkomen. En het leuke is dat meestal doet hij zijn column via de telefoon. Maar nu is hij live in de studio. En je hoort straks Harry Starren.
Dames en heren, ik klaag niet met zo’n geweldige host. En ik klaag al helemaal niet, want ik ben in volle trots hier om u aan te kondigen dat mijn, ja, er zijn geen woorden voor, direct het woord krijgt. En dat wij mijn ziel, uw ziel en alle zielen, wederom kunnen gaan verwarmen aan de column van—daar is-ie, tromgeroffel—Harry Starren.
Harry Starren (columnist): Wij zijn de file.
Iemand in ons gezelschap aan de ontbijttafel zei het zo mooi. Toen ze vastzat in de file, besefte ze ineens: ik zit niet in de file, ik ben de file. Zodra je dat bedenkt, kun je niemand meer de schuld geven. Je maakt immers deel uit van het probleem en staat voor de opgave deel te worden van de oplossing.
Zoiets bedacht ik toen ik aan een andere tafel, bij een diner waar de afsluiting van het Brainwash Festival gevierd werd—gaat daar allen naartoe, want het is elk jaar en altijd vol—iemand zich beklaagde over de rol van de aandeelhouders bij bedrijven. Ze drijven de ondernemingen op als cowboys hun kudde op weg naar het slachthuis. Ik kan zo gauw geen beter beeld bedenken en als ik iets treffenders weet—dat beloof ik—vervang ik deze zwakke passage voor een betere.
Maar waar was ik? O ja, die aandeelhouders. Die zo gulzig zijn en enkel aan zichzelf denken. De disgenoten knikten instemmend. We zaten, als het ging om het Angelsaksische kapitalisme, op dezelfde lijn. Wij waren Rijnlanders.
Ik moest denken aan die vrouw en de file. Ik zag mijn kans schoon. Die aandeelhouders, sprak ik haar na, dat zijn wij. Verstoorde blikken werden mijn deel. Een teken dat herhaling van de uitspraak geen kwaad kon: die aandeelhouders, dat zijn wij. Want de grootste beleggers zijn pensioenfondsen. Er zit inmiddels duizend miljard euro in. Uitgesteld loon van hardwerkende Nederlanders. Ons appeltje voor de dorst is inmiddels een boomgaard geworden. Alweer geen sterk beeld, maar ik kom er even niet op iets beters.
Dat pensioengeld moet renderen. Het is voor een groot deel belegd in aandelen en obligaties. We zijn ongemerkt allemaal grootaandeelhouder geworden in Nederland en de globale economie. Want we zijn zo rijk dat al dat geld al niet meer in de Nederlandse economie past. Onze bezorgdheid over de wereldvrede is, zo beschouwd, welbegrepen eigenbelang, want we zitten er met ons geld in.
En dan wordt het serieus. Wie klaagt over het gedrag van de aandeelhouder met hun gulzige blikken en gretige armen, die heeft het dus eigenlijk over zichzelf. Om de verhouding een beetje aan te geven: het pensioenfonds van de piloten van KLM kan, als ze zich kwaad maken, de KLM een keer of tien opkopen. Zo liggen de verhoudingen inmiddels. Dat zou de salarisonderhandelingen meteen een stuk makkelijker maken, want je ging er dan zelf over en dan maak je de kosten voor je eigen bedrijf hoger, dus misschien worden die lonen dan niet eens zo hoog. Dat geldt overigens ook voor Philips, voor Akzo, voor Unilever.
Maar nou komt het gekke. Die fondsen beheren ons geld, maar betrekken ons niet bij hun beleggingen. En dat is een beetje gek. Het is ons geld, ons uitgestelde loon. Wat zou er met ondernemingen gebeuren als wij, als eigenaren van de volgzame beleggers die pensioenfondsen zijn, er ineens achterkomen dat we niet in de file zitten, maar de file zijn? Dat die bedachtzame spaarzin, die voor ons zo kenmerkend is—we zijn nou eenmaal mensen van het noorden—ons macht en invloed geeft die we ongebruikt laten. Dat onze rijkdom ons een stem zou kunnen geven die meer indruk maakt dan die vierjaarlijkse routine in het stemhokje.
Waarom gebruiken we onze invloed niet? Nu maar hopen dat Arjen Lubach dit oppakt. En tegen de tijd dat Buma erachter komt wat er gaande is, hebben we tijd genoeg om hem uit te leggen dat we besloten hebben als groot aandeelhouder zijn mening hierover te negeren. Het is even niet anders, Buma. Hij zal het vast begrijpen.
Dankjewel.
Jeroen Büscher (gast-host): Ja, en als je denkt, daar wil ik veel meer van, dan moet je lekker blijven luisteren. Want straks in het tweede uur—dat duurt nog eventjes hoor, maar om vier uur—gaan we een uur lang naar Harry luisteren. Want dan begint hij samen met mij een nieuw programma, Leading People Power. Dus dat hoor je straks.
Maar wij zijn nog lang niet klaar. En Bart, deze column moet jou uit het hart gegrepen zijn als je hem niet zelf geschreven had. Want voor mij was het centrale woord eigenaarschap. En jouw verhaal tot nu toe klinkt als: je probeert mensen eigenaar te laten zijn van hun eigen werkomstandigheden en niet te klagen dat ze door anderen gestuurd worden. En hoe zorg je ervoor dat dat eigenaarschap uiteindelijk gepakt wordt?
En waarom lukt jou dat?
Uiteindelijk probeer je mensen op te stoken om de common sense van een groep te doorbreken. Je zoekt nieuwe leiders.
Jij bent een positief mens, een energiek mens. Wij voeden ons altijd met die verhalen of die momenten waarvan je denkt: daar doe ik het voor. Dit is zo’n moment voor ons.
Ik ben wel benieuwd, Jeroen—zeg ik tegen mezelf met een knipoog—want straks gaan we weer een beetje uitzoomen, dat vind ik altijd wel leuk. Dus we gaan straks uitzoomen. En dan gaan we aan Bart vragen: even wat verder kijken, even wat groter kijken, wat zie je dan? Dat hoor je straks.
Ja, welkom voor het laatste stukje. Mijn naam is Jeroen Büscher en ik zit met Bart Flos en Martijn Veenis van AFBD. En Bart Flos vertelt hoe hij met zijn ongebreidelde Brabantse enthousiasme organisaties, teams en mensen op sleeptouw neemt. Wat maakt—want jij bent toch uiteindelijk door je onderwerp, Bart, omzingeld door mensen die klagen. Daar krijg je veel mee te maken. Maar ik maak jou nu het afgelopen uur mee als een heel positief, enthousiast mens, niet iemand die zegt: ik heb nou zo vaak zitten sleuren, ik ben er helemaal zat van en ik weet het: het komt door Glenn en ik kan er ook niks aan doen. Waar haal jij die positieve energie vandaan voor jezelf?
Laten we beginnen uit te zoomen. Mensen zijn met jou in contact geweest, je hebt met ze gewerkt en we hebben zo’n team—de natuurlijke habitat van de mensen is zo tussen de vijf en vijftien mensen, een kleine groep. Laten we eens even zeggen, we hebben een team van vijftien mensen en daar verandert wat. Wat neem jij dan antropologisch waar? Wat gebeurt er in zo’n groep als de energie ten goede begint te keren?
Wat moet ik als manager doen om zo’n energie te laten ontstaan? Want jij komt maar even. Ik ben manager, dus ik zit er vaker. Hoe kan ik helpen?
Uiteindelijk vraag je hem om contact te maken.
Waar bewegen we naartoe? Jouw workshop en jouw boeken zijn niet voor niks succesvol. Blijkbaar resoneert dit bij mensen. Managers hebben er baat bij. Waar zie jij organisaties naartoe bewegen?
Ik ben manager van zo’n organisatie. Ik ben net begonnen. Ik heb je boek gelezen, vond het heel inspirerend. Maar we groeien. We groeiden keihard. We waren eerst met z’n twintigen, toen ging het hartstikke goed. En nu zijn we met 150. En nu merk je dat er steeds vaker gezeik is. Wat moet ik nou om mijn organisatie mee te nemen naar de toekomst? Wat moet ik anders gaan doen?
Welke mensen krijgen het moeilijk?
Oké, voor diegenen die willen genieten van deze energie en deze Brabantse wijsheiden. Martijn Veenis van AFBD, wanneer kunnen wij genieten van Bart Flos en wat moeten we daarvoor doen?
AFBD.nl?
Ik dank zowel jou, Martijn Veenis, als mijn grote Brabantse vriend Bart Flos. Voor al zijn energie. Ik veeg nu de zweetdruppeltjes van mijn voorhoofd die hij zojuist vanuit zijn kale kop op mij heeft gespetterd. En ik geef u over aan de grootste blije eikel van het hele radioland. Dames en heren, geniet u nog even na. Daar is-ie, hier met zijn omvloerste stem. Weet u trouwens dat-ie altijd in een openvallende badjas achter de microfoon zit? Dames en heren, hier is-ie hoor: Glenn.
Bart Flos (veranderadviseur en klagen-expert): Ah, fantastische vraag. Kijk, een dynamische omgeving zou ik kunnen zeggen. Dus een omgeving waarin ik gestimuleerd word om te veranderen. Maar ik denk dat er nog iets boven zit. Het moeilijkste bij iedere verandering voor mens en organisatie is het doorbreken van onze gewoontes. Dus als ik niet bereid ben om mijn gewoontes te doorbreken, dan verandert er helemaal niks.
Kijk, het juiste antwoord is natuurlijk ja. Maar het zijn mijn genen die spreken natuurlijk. Dat moet wel in je zitten. Leiders en volgers. Ik heb het altijd in me gehad om initiatief te nemen en dingen te willen veranderen.
Ik vind het altijd leuk als mensen me klaagcoach noemen. Dan denken mensen meteen: hoe wil je nou toch in vredesnaam klaagcoach? Dat is een leuke opener. Veranderadviseur: ik adviseer bedrijven over veranderen. Procesprikkelaar. Klaagcoach is iemand die begrijpt hoe klagen in elkaar zit en vervolgens probeert te helpen.
Het meest interessante aspect van klagen is de klaagparadox. Mensen vinden van zichzelf niet dat ze klagen. Andere mensen klagen. Beetje vergelijkbaar met het feit dat wij onszelf een goede chauffeur vinden. Ik rijd niet te hard, ik rijd door, maar er zitten wel verschrikkelijk veel idioten op de weg. Dat klopt op een gegeven moment niet. Ook een echte klager zegt: ik klaag niet, ik zeg het gewoon, het is gewoon zo. Hij vindt niet van zichzelf dat hij klaagt, anderen klagen. Dat is de klaagparadox.
Kijk, klagen is een verzamelbegrip; je hebt verschillende soorten klagen, maar laat het algemeen houden. Toen ik Het Anti-klaagboek schreef, kreeg ik reacties: komt er nu zeker een klaagverbod? Nee. Klagen hoort bij de menselijke soort. Klagen heeft een duidelijke functie—vooral binnen groepen. En dan krijg je: klaag je zelf nooit meer? Net zoals we denken dat dokters niet ziek kunnen worden. Ik klaag ook nog wel eens, maar niet meer zo lang. De kunst is om het om te buigen naar oplossingen die de klager juist is verloren.
Als je kijkt naar extremen wel. Die notoire zware klagers bij de koffiemachine kunnen dat vaak erg goed. Het zijn vaak passionele, extraverte mensen. De veteranen van het bedrijf, 10, 20, 30 jaar erbij, ze hebben het zes keer zien gebeuren. Het komt er alleen wat krom uit hun strot en ze zijn vergeten in oplossingen te denken. Wat veel erger is dan zwaar klagen is onverschilligheid. Dan gaan mensen stil naar achteren en in onderhuids verzet.
Het beste werkt het als, bij wijze van spreken, het hele bedrijf in de workshop zit. Van CEO tot secretaresse, van heftruckchauffeur tot… En dat je ze kunt mixen en gelijk kunt aanspreken. Als je managementtraining doet, zitten daar vaak alleen managers. Wat managers vaak vergeten: ze zijn zelf niet gevrijwaard van klagen en vormen óók een groep met dezelfde neiging.
Nee, stoppen met klagen gaat niet werken. Initiatieven zoals een klaagvrije maandag of week gaan niet werken. Wat denk je dat mensen dinsdag gaan doen? Compenseren. We moeten kijken waar klagen vandaan komt. Pas als we dat menselijk gedrag begrijpen, kunnen we het positieve zien en de klaagstroom omdraaien.
Nee, dat klopt. In mijn training ga ik vaak even terug naar de tijd van jagers-verzamelaars. Kleine groepjes die moesten overleven. Vanuit de evolutie is het nuttig om op negatieve afwijkingen te letten. Inmiddels zijn we ons bewust van ons gedrag, maar het zit gecodeerd in onze genen. Het hoort bij de menselijke natuur.
Kijk, zoals jij het net omschrijft: als het vanuit het management komt—ze willen dat de mensen beter communiceren, beter samenwerken, minder klagen—dan zeg ik: je hebt zojuist je complete werkvloer persoonlijk beledigd. Waarom? Omdat jullie zeggen dat ze beter moeten samenwerken en communiceren. Zij vinden van zichzelf helemaal niet dat ze dat niet goed doen. Ze vinden dat ze dat allang kunnen. Ze doen aan efficiency. Maar jullie managers zijn te weinig op de werkvloer. Kom eerst maar eens kijken. Ieder veranderproces dat je top-down naar beneden slingert, daarmee beledig je de werkvloer. Je hebt niet gevraagd wat het probleem is. En ze vinden van zichzelf niet dat ze klagen—anderen klagen.
Ja, mooi als verandering vanuit zichzelf komt. Er geldt zo’n adagium: mensen willen best wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Hakken in het zand komt van geduwd worden in een richting die je niet overziet. Als we doorhebben dat mensen weerstand hebben omdat ze geduwd worden; als we begrijpen dat ze zelf niet vinden dat ze klagen; en als we snappen dat je onderaan moet beginnen en niet top-down, dan pas verandert er wat.
Nou, ik heb zelf moeite met het woord goeroe. Dat herinnert mensen eraan dat ze aan de jaspanden van iemand blijven hangen en als die weg is, weten ze niet wat ze moeten doen. Een van mijn primaire drivers: blijf niet aan mijn jaspanden hangen. Ik ben dadelijk weer weg. Jullie moeten het doen. Managers of medewerkers: ze moeten onderling iets gaan doen aan dat gedrag. Een makke van workshops: iedereen doet z’n best, maar de volgende dag doen we hetzelfde omdat we geen link leggen naar de werkelijke wereld.
Los van tips en trucs: bij antiklagen ga ik jou niet afkappen. Iemand die klaagt wil zijn ei kwijt. Daarna ga ik spiegelen, herhalen, meebewegen. Ik herhaal wat jij zegt, in mijn eigen bewoordingen, zodat jij het gevoel krijgt: die snapt mijn probleem. Dat doe ik niet een kwartier, want dan wordt het een klaagzaal. Daarna is er een scala aan dingen om jou in een andere gemoedstoestand te krijgen. Groot misverstand: denken dat je mensen in crisis of die klagen met een vingerknip in een oplossingsmodus krijgt. Dat kan niet. Klagers zien alleen het probleem, versterkt in kleine groepen waar ze negatieve energie uitwisselen.
Ik heb maar beperkte invloed. Ik zie groepen tijdelijk. Als veranderadviseur die een traject begeleidt, prik ik regelmatig in de periferie. 99,9% van de tijd zijn ze met elkaar, en daar moet het gebeuren. En mensen werken in kleine groepen van vijf tot vijftien personen—familie, vrienden, collega’s, teams—net als de jagers-verzamelaarsgroepjes. Binnen die groepen wordt ieder sentiment gekweekt en versterkt, positief en negatief. Helaas worden we meer aangetrokken tot negatief nieuws en de media verstevigen dat.
Mijn doel is dat mensen zélf… Ja, het klinkt plat: intrinsieke motivatie. Maar het betekent dat als het niet vanuit de mensen zelf komt, je op je dak kunt gaan zitten als veranderadviseur. Je moet mensen zelf laten ondervinden wat de effecten zijn van hun gedrag. Zelf laten zien: als ik zo doorga is dat niet goed voor mijn carrière of de groep. Niet vrijdag 17:30 een mail sturen: maandag stoppen we met klagen, hier zijn de 38 klaaggeboden. Niemand heeft de werkvloer gevraagd en het heeft geen consequenties voor hun werk. Dan gaat iedereen erover klagen en doen zoals altijd.
Juist, spot on. Die kleine groepen zijn gesloten als gezegelde drumvaten. Daar komt niemand van buiten in. Als daar een notoire zware klager domineert, bepaalt die de sfeer. Als iemand van buiten komt met modellen en zegt: veel succes, dan zegt de groep: kom maar eens vaker kijken, wij weten hoe het werkt. Pas als iemand bínnen de kleine groep, intrinsiek gemotiveerd door informatie die hem aanspreekt, tegen Jan de zware klager zegt: ik snap dat het lastig is, maar wat zouden we kunnen doen om het op te lossen? Op peer-niveau. Dán heb ik mijn doel bereikt. Je moet die kleine groepen penetreren met nieuwe informatie zodat ze elkaar onderling aanspreken. Anders verandert er niks.
Ze accepteren mij ook niet. Ik moet mensen zelf laten ontdekken dat peer-aanpak de enige oplossing is. Als ik opleg of arrogant doe, gebeurt er niks. In het eerste uur zitten ze met de armen over elkaar: wat gaat die Flos vertellen? Want ík bepaal wat ik doe binnen mijn groep. En we vinden niet dat we klagen. Management snapt er niks van, die komen niet op de werkvloer. Daar moet je omheen. Als je dat kunt, ligt de kleine groep open.
Je ziet het als mensen kleine handvatten toepassen. 80% van de softskillstraining-informatie wordt niet gebruikt. Dikke theorieën, checklists: mensen hebben er geen tijd voor. Geef kleine handvatten: niet afkappen, spiegelen/herhalen/meebewegen, af en toe vragen naar positieve dingen. Als ze daar zes weken mee aan de slag gaan, is mijn doel al bereikt. Geef je 28 tips, gebeurt er niks.
Eerste plaats: ontwikkel negatieve empathie. Dat is je verplaatsen in de negatieve gevoelens en motivaties van de ander. Hoe is het om een dominante asshole te zijn die alles naar zich toetrekt, niets om de werkvloer geeft, eigen carrière bevordert? Pas dan vermijd je valkuilen. Onderdanig doen werkt niet; ertegenin gaan al helemaal niet. Hij is hiërarchisch hoger. Zeg niet: stop met klagen, baas. Dan vind je je 1,3% salarisverhoging terug als 0,2%. Je zult slimmer moeten zijn dan je baas.
Klagen over al het geklaag is klagen voor gevorderden, zei Rick Prikkel. Ik klaag over het geklaag, maar ik geef er een oplossing bij. En af en toe neem ik afstand. Sociale media wakkeren de klaagcultuur aan. De professionele klager kan er wat van. Je moet een olifantenhuid ontwikkelen en je verplaatsen in wat ze motiveert. Ik doe het niet voor de 1–2% niet-berijdbare notoire klagers; ik doe het voor de grote middengroep.
Het mooiste effect in groepen: twee of drie van de vijftien gaan elkaar aanspreken op een constructieve manier. Niet afkappen, wel spiegelen/herhalen/meebewegen, en vervolgens vragen: als jij het zou moeten oplossen, hoe zou je dat doen? Of: noem drie dingen die de afgelopen weken goed gingen. Als een collega dat doet, is dat goud waard. Natuurlijk moet de baas het erkennen, maar onderling heeft het meer waarde.
Managers moeten niet denken dat ze vriendjes worden met de werkvloer. Jij bent hun baas en ze zullen altijd over je roddelen. Vind de balans tussen sociaal geïnteresseerd zijn en duidelijke grenzen stellen. Stimuleer onderling gewenst gedrag en geef er ruimte voor. En heel concreet: kom op de werkvloer. Middelmanagers zijn te veel met boven bezig. Zet je stoel op de vloer. Wees aanwezig, hoorbaar, aanspreekbaar. Interactie met de groep. Word een natuurlijke leider die soms meewerkt, meewerkend voorman, en die óók respect afdwingt om te kunnen zeggen: nu is het afgelopen, dit is jouw taak.
Leiderschap zit in onze genen—leiders en volgers. Management is een mensenuitvinding; komt in de natuur niet voor. In veel organisaties is het managementpercentage irreëel. In een apenkolonie heb je één alfamannetje en een paar assistenten—noem dat het MT—en veel volgers. Als je de leider wil vervangen, wacht je tot hij zwak is of je vecht. Dat zit in ons. Dat wil niet zeggen dat we helemaal plat moeten, maar we moeten het wel snappen.
Als we uitzoomen: binnen nu en 10–20 jaar verandert alles. Robotica en kunstmatige intelligentie ontwikkelen exponentieel. De smartphone is er pas sinds 2005—dat tempo. 40–70% van alle banen verdwijnt, blue collar én white collar. AI neemt de taken over die we vroeger door slaven lilden doen. Dan kunnen we in plattere organisaties onze unieke menselijke eigenschappen uitwisselen. Meer automatisering die taken overneemt, meer platte organisaties: dat is de toekomst.
Waarom wil je groeien? Maar goed: hou groepen klein. Antropologisch ligt er een grens bij ongeveer 150 personen (Dunbar’s number) waarbinnen we elkaar nog kunnen kennen. Hou het behapbaar. Splits op of zet een nieuw filiaal op in plaats van alles in één pand te proppen. En belangrijker: bedrijven die snappen dat de verandering exponentieel is en daar op anticiperen—10–20% van hun tijd besteden aan innovatie en futurologie—houden het vol. De rest wordt ingehaald. Kijk voortdurend uit het raam naar wat er gebeurt. Anders heb je een Kodak-moment. Oliebedrijven zonder transitiestrategie krijgen het zwaar.
Overal waar je iemand achter een terminal ziet zitten—een mens die interfaced met toetsenbord en scherm—die banen gaan verdwijnen. Dat kan AI veel beter.
Een voorbeeld waarom ik het doe: ik presenteerde voor honderd mensen. Halverwege sloeg iemand zichzelf op zijn voorhoofd en zat daarna hoofdschuddend. Bij de borrel vroeg ik: wat was er met jou? Hij had de hele dag naast Piet gezeten die alleen maar negatief was. Toen hij aanbood om koffie te halen, beet die collega hem af en vertrok. Tijdens mijn verhaal realiseerde hij zich: ik heb hem urenlang bestookt met negativiteit. Hij besloot voortaan ook bewust positieve dingen te brengen. Daar doe ik het voor.
Martijn Veenis (AFBD, organisator): Nou, ik heb zelf de workshop ook gevolgd. Wat ik daarin ondervond, is dat Bart vanuit zijn passie en energie mensen in beweging weet te brengen. Hij vergroot de bewustwording—ook bij management—om zich te verdiepen in medewerkers en die passie aan te spreken. Zijn energie is daar een grote factor in. Het Anti-klaagboek geeft een kapstok voor de dag waarin Bart zijn ding kan doen en mensen mee kan nemen en verandering teweegbrengt.
Ja, die mooie energie van Bart is in Utrecht te vinden op 12 december, nog dit jaar. Die sessie loopt gauw vol, dus we hebben ook in 2018 een mooie planning gemaakt met Bart. Op 22 maart is hij bij ons aanwezig. Een inspirerende sessie. Meer info op AFBD.nl.
Glenn van der Burg (host): Ja, en er is een einde aan mijn wekelijkse kwelling dat de heer Büscher mij op de meest vreselijke manieren aankondigt. Ook vandaag weer gelukt. Maar ik kan gelukkig—hij probeert nog wat te zeggen—zijn schuif dicht houden. Voor jullie: blijf lekker luisteren, want na het afgelopen uur met Jeroen Büscher en Bart Flos krijgen we straks nog een prachtig uur. En weer wat nieuws, want wij krijgen Harry Starren die hier samen met mij een nieuwe radioreeks gaat presenteren: Leading People Power. Waar we op zoek zijn naar mensen die de samenleving een nieuwe vorm gaan geven—eigenlijk waar Bart het net over had. Het verandert heel veel, dat is allemaal mooi, maar waar gaat het dan naartoe? Wij gaan met de mensen praten die daar vorm aan geven, die daar de leiding in pakken. Dus dat hoor je straks aan de andere kant van het uur. Fijn dat je luistert.