Glenn van der Burg (Host People Power): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers, met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Anna van der Horst en Inge van Nispen van eelloo. Ze zijn met z'n tweeën te gast hier in de studio. En Fokke Wijnstra is daar bijzonder blij mee, want we hebben toch een beetje de godfather van het anders organiseren in huis.
We werken al lang niet meer alleen voor het geld. We genieten van het samen zijn met collega's, van leren, van doelen halen, van bijdragen aan het grotere geheel. Daar hebben we het hier bij People Power natuurlijk vaak over. Maar we willen ook nog steeds salaris. Hoe motiveert geld ons eigenlijk? En hoe richt je beloning in jouw organisatie mensgericht in? En misschien nog wel belangrijker: stel dat je geen managers meer hebt, wie bepaalt dan wie wat krijgt? Dat alles en ook nog een mooie column van Jeroen Busscher, vandaag in People Power.
Als jij de nieuwste afleveringen van People Power op je mobiel wilt, meld je aan via WhatsApp. Sla ons nummer op: 0645667548. Stuur een bericht met je naam en “podcast aan”, dan sturen wij je de nieuwe afleveringen zodra ze online staan.
Fijn dat je luistert naar de 145ste aflevering van People Power. Met weer een volle studio: Anna van der Horst, Inge van Nispen van eelloo en Fokke Wijnstra. Fijn dat jullie er zijn. Het leuke is dat ze zitten te knikken, maar dat hoor je niet op de radio.
Anna, jij vroeg net wat mijn eerste vraag zou zijn. Ik heb het je expres niet verteld. De vraag aan jou is: hoeveel staat er maandelijks op jouw loonstrookje?
Anna van der Horst (eelloo): Bedoel je onderaan de streep, wat er wordt overgemaakt? Dat mag je eigenlijk helemaal niet vragen. Je voelt de ongemakkelijkheid, toch? Ik wilde het wel vertellen, maar ik moet erover nadenken. Wij werken in een organisatie waarin we al jarenlang open zijn over elkaars salaris. Voor ons is die stap veel minder groot om dat te delen. Ik denk ook dat het belangrijk is dat we dat van elkaar weten binnen ons bedrijf. Naar buiten toe is een andere vraag.
Glenn van der Burg (Host People Power): Er gebeurt iets raars als je het over geld hebt. Ik kan me voorstellen dat de luisteraar denkt: dat kun je niet vragen. Ik zou het normaal ook nooit doen. Hoe vaak doe je dat met vrienden, dat je vraagt wat iemand verdient? Het is een taboe. Maar bij jullie is dat dus normaal geworden.
Anna van der Horst (eelloo): Inmiddels wel. De eerste keer dat het openging was spannend.
Glenn van der Burg (Host People Power): De vraag die erboven hangt: motiveert geld eigenlijk wel? Fokke, wat denk jij?
Fokke Wijnstra (Organisatievernieuwer): We hadden het er net over. Mijn eerste reactie was: beginnen jullie over geld? Het interesseert me niet zo. Niet omdat ik bakken heb staan. Wat we allemaal willen is onder de streep wat overhouden, voor jezelf en voor je bedrijf. Dan kun je leuke dingen doen. Het is wel belangrijk, maar in onderzoeken naar beloningen staat salaris vaak op plek zes qua belangrijkheid. Daarvoor staan zinggeving, vertrouwen en samen dingen realiseren. Dat geldt ook voor mij.
Ik zit nu op basisloon, opgetelde pensioenen bij elkaar. Ik voel me 35, maar ik word dit jaar 70. Het lichaam laat merken dat het ouder wordt.
Ik ben al lang bezig met anders organiseren. In het echie begon dat 20 jaar geleden met het oprichten van Change Vision en de Vision Web, waar Finext uit voortkwam. De kern van het idee gaat terug naar scouting: in een klein team los je dingen met elkaar op, rollen wisselen afhankelijk van de situatie. En mijn ouders lieten me vrij met vertrouwen dat ik het goede deed.
Ik ben ook vice president geweest bij een Amerikaanse organisatie en heb me laten verleiden tot spreadsheetmanagement. Soms heb ik beslissingen genomen waarvan ik nu denk: dat had ik anders moeten doen. Bonussen en salarissen waren toen belangrijk; die heb ik binnengehengeld, maar ik deelde graag met anderen. Joep Schrijvers schreef Hoe word ik een rat? Er staan anoniem casussen van mij in. Ik vond dat spel niet leuk en zette het naar mijn hand. Je moet het systeem soms een beetje voor je gebruiken.
Glenn van der Burg (Host People Power): Inge, de motivatie van geld: hoe zit dat? We hebben het hier vaak over werk, ontwikkelen, motivatie. Maar we willen salaris. Wat is dat voor ding?
Inge van Nispen (eelloo): Salaris is niet raar, je hebt een huis en uitgaven. Het probleem is dat we in organisaties doen alsof geld ons motiveert. Elk jaar stappen maken zodat we harder gaan werken. Terwijl we al lang weten dat het niet zo werkt.
Het hele idee van belonen en straffen gaat uit van het mensbeeld dat mensen van nature lui zijn en aangespoord moeten worden. Maar vanuit de psychologie weten we dat de meeste mensen gemotiveerd zijn, talenten hebben, leuke dingen willen doen en willen bijdragen. Stimuleer dus de intrinsieke motivatie en zorg dat mensen het naar hun zin hebben en prettig samenwerken. Geld is een basisvoorwaarde om je levensonderhoud te doen. Er is nog geen onderzoek dat aantoont dat meer beloning tot betere prestaties leidt. Vaak wordt verkeerd gedrag in de hand gewerkt.
Glenn van der Burg (Host People Power): De performancecyclus is ingericht op: doe je best, dan krijg je meer. Mensen zijn misschien twee weken blij en daarna gaat iedereen door. Het is kortetermijneffect. Waarom doen we dat nog steeds, Anna?
Anna van der Horst (eelloo): Veel organisaties beseffen dit inmiddels. We weten dat dit misschien werkt bij duidelijk omschreven, repetitieve taken zoals vroeger in fabrieken. Maar in het werk van nu niet meer. Oude overtuigingen vervangen is lastig. Het is privé en ingewikkeld. Iets functioneels ervoor in de plaats zetten is niet eenvoudig.
Glenn van der Burg (Host People Power): Straks: hoe kan het dan anders? Beloning moet je nog steeds regelen. Dat hoor je zo.
Glenn van der Burg (Host People Power): Anna van der Horst, Inge van Nispen en Fokke Wijnstra zijn in de studio. We praten over salaris en beloning. In een gemiddeld bedrijf heb je schalen en stapjes. Als motivatiemiddel werkt dat niet. Hoe kan het anders? Jullie doen dat anders bij eelloo. Hoe?
Anna van der Horst (eelloo): We werken al bijna tien jaar zonder leidinggevenden en zonder vaste functiebeschrijvingen. Iedereen heeft geen vaste baan met vooraf afgesproken targets. We waren gedwongen het anders te doen. Wie beoordeelt je dan, en hoe bepaal je wie wat verdient? Er is geen functie- en zwaarte-indeling en geen manager.
We hebben veel uitgeprobeerd en inmiddels een manier gevonden die positief bijdraagt. We zijn gaan kijken wat we willen bereiken: ons werk mooi doen en dat het eerlijk voelt. Niet targets en verwachtingen afvinken, maar kijken naar impact en toegevoegde waarde. Wie bepaalt dat? Niet je leidinggevende, maar we met elkaar.
Elk jaar kijken de mensen die zicht hebben op jouw werk en relevant waren voor jouw klussen naar je impact en toegevoegde waarde. Belangrijk: we kijken naar de toekomst. Je kijkt wel naar het afgelopen jaar, maar vooral: welke rol en verantwoordelijkheden ga je nemen, welk salaris hoort daarbij?
Glenn van der Burg (Host People Power): Meestal kijk je terug en krijg je meer. Jullie koppelen het aan wat je van plan bent te gaan doen.
Anna van der Horst (eelloo): Precies. Het beoordelingsgesprek wordt vaak gebruikt om gedrag bij te sturen. Maar als je over geld praat, leer je niet. Dan wil je jezelf zo goed mogelijk neerzetten. Daarom scheiden we leren en ontwikkelen van geld. Leren en ontwikkelen doen we het hele jaar door, in het dagelijkse werk. Er is één vast moment voor salaris, gekoppeld aan rol en verantwoordelijkheden.
Inge van Nispen (eelloo): Iedereen zoekt aan het einde van het jaar drie of vier collega's uit met wie je het meest hebt gewerkt, plus één collega met zicht op de hele organisatie. Je voert gesprekken, maakt verslagen, die zijn inzichtelijk. Op basis daarvan kijkt de beloningscommissie (drie mensen, jaarlijks wisselend) of de verhoudingen kloppen. Zij maken een voorstel voor de salarissen voor het komende jaar; iedereen kan daar consent op geven of niet. We maken het zo democratisch mogelijk, passend bij onze manier van organiseren. Er is weinig vastigheid: geen automatische verhoging, geen treetjes. We hebben wel een vloer en een plafond; daartussen is het open. De één kan harder groeien dan de ander; dat bepalen we met elkaar.
Glenn van der Burg (Host People Power): En als een cruciale IT’er elders meer kan krijgen?
Inge van Nispen (eelloo): In principe kan dat, maar het is nog niet gebeurd. De meeste mensen bij eelloo werken niet voor het geld, maar voor de andere dingen. We kijken naar impact, niet naar arbeidsmarktwaarde. Crucialiteit zit in impact; collega's zien dat en willen elkaar niet kwijtraken.
Glenn van der Burg (Host People Power): Fokke, jij stond aan de wieg van Finext, een van de eerste managerloze organisaties. Hoe zit daar de beloning in elkaar?
Fokke Wijnstra (Organisatievernieuwer): Contrast met vroeger: als directeur bepaalde ik in een spreadsheet de verhogingen, met een top-down target (“niet meer dan 4%”). Je kunt net zo goed briefjes van de trap gooien. Het deed geen recht aan wat mensen doen. Kalibreren over de normaalverdeling hoorde daar ook bij; razend vervelend.
Bij Finext: teams ondernemen samen, gaan op trektocht, willen iets bereiken. Toegevoegde waarde laat zich niet vangen in schalen of jaren ervaring. Iemand die net binnenkomt kan de meeste waarde creëren. Het gesprek moet anders: bespreek met het team wat iedereen van elkaars toegevoegde waarde vindt. Dan gebeurt er iets anders: je gunt een ander soms meer salaris dan jezelf uit respect. Dat gebeurt echt. Het mensbeeld is anders: mensen willen het goede doen, waarde toevoegen, verbinding, vrede. Als dat je uitgangspunt is, kun je dit soort dingen doen. Dat heet cultuur of gewoonte.
Procesmatig: iemand zegt “ik ben gegroeid, dit past nu beter.” Je spreekt een paar mensen aan, bepaalt samen, bijvoorbeeld 200 euro erbij. Geen beloningscommissie. Er is één procesregel: de salarisadministratie heeft een briefje nodig met wie gesproken is en wat eruit kwam. Dit kan door het jaar heen. Geen standaard; elke groep heeft z’n eigen oplossing. Best practices ontstaan vanzelf.
Glenn van der Burg (Host People Power): Straks praten we verder en zoeken we naar eerste stapjes voor organisaties die dit nog ver vinden. Nu eerst Jeroen Busscher met zijn bespiegeling.
Jeroen Busscher (Columnist): De titel is: Ik zeg altijd ja. Wanneer zeg je nee, vroeg een collega. Er zijn opdrachten waarvan je nee zegt. Je moet nee kunnen zeggen. Helaas: ik zeg altijd ja. In organisaties klagen mensen over restricties, regels, procedures, bemoeierige chefs. Maar wat is mijn rol als professional? Ik krijg een project en moet een oplossing verzinnen. Uniek en eenmalig werk, steeds anders. De kern is vindingrijk zijn, creatief binnen de gegeven situatie. Daar ben ik voor ingehuurd: binnen kaders, regels, processen, belangen, politiek, dwarsliggende mensen iets moois maken. Dus als ik ja zeg, neem ik mijn professionaliteit serieus. Hoe nauwer de kaders en krampachtiger de mensen, hoe harder mijn professionele hart gaat bonzen. Juist dan moet ik mijn kwaliteit aanwenden. Als alles vrij is, is het makkelijk. Pas als het moeilijk wordt, wordt het leuk. We zitten steeds meer in organisaties met minder procedures en bemoeienis, maar het geklaag lijkt toe te nemen. Niet klagen, maar iets verzinnen. Hoe vervelender je chef, hoe krapper het budget en hoe minder tijd: joepie. Nu wordt het spannend. Ik zeg ja.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik dacht dat je juist nee zou bepleiten. Ik zeg vaak ja als iets spannend is. Mooi dat we op één lijn zitten. Ook weer saai. We doen stoer over nee zeggen. Ja zeggen is lekker. Nee kan altijd nog. Tevreden?
Jeroen Busscher (Columnist): Ik ook. Vooral die stille jingle was fantastisch. Succes met het programma.
Glenn van der Burg (Host People Power): We hebben het vandaag over belonen. In grote organisaties is het strak geregeld met cao, schalen en stapjes. Er zijn bedrijven die functiebouwwerken en waarderingssystemen bouwen. Maar als geldelijke beloning niet motiveert en prestaties niet verbetert, waarom doen we dat dan zo? We hoorden hoe eelloo en Finext het anders doen. Voor organisaties die nog niet zo “wild” organiseren: wat is een eerste stap? Fokke?
Fokke Wijnstra (Organisatievernieuwer): Maak het simpel. Stap uit het toneelstuk dat je met elkaar opvoert. Geloof dat mensen samen de beste oplossing creëren. Praat met elkaar over hoe je belonen anders wilt. Eerst geloven, dan zien. Versimpel, gooi HR-mechanismes overboord waar kan. Say yes to the mess: accepteer de werkelijkheid die ontstaat. Vertrouw het proces. Creëer ruimte waarin mensen zich kunnen uitspreken zonder rare gevolgen. Als leider werk je aan de context. Niet zelf bedenken en top-down verzinnen, maar het vraagstuk op tafel leggen en de ruimte geven. Ik zag het bij F-Factory: medewerkers begonnen, oprichters omarmden het en gingen met elkaar uitvinden.
Glenn van der Burg (Host People Power): Anna en Inge, wat adviseren jullie klanten die hiermee worstelen?
Anna van der Horst (eelloo): Begin niet met onderling salarissen verdelen. Dat is de lastigste stap, met veel emotie en belangen. Het risico is dat je daarop stukloopt. Wij zijn rigoureus anders gaan werken (leidinggevenden eruit), maar de grootste eerste stap was: leren en ontwikkelen niet meer tijdens het beoordelingsgesprek. Stop met het toneelstuk. Er zijn veel aannames die niet waar zijn: dat prestatie heel meetbaar is en individueel toe te schrijven. We werken in teams; prestatie is afhankelijk van anderen. De leidinggevende is vaak niet degene die je het meest ziet werken. Zet mensen zelf in de lead om met relevante collega’s te bespreken wat iemand doet en wat de impact is. Laat normerend taalgebruik los: niet “voldaan/niet voldaan”, maar: is het beter geworden, grotere impact, groei? Als je precies doet wat je aan het begin van het jaar afsprak, is er iets misgegaan; de werkelijkheid verandert.
Inge van Nispen (eelloo): 360-graden feedback bestaat al, maar het zit nu vaak in het beoordelingsritueel. Wij zouden in ieder geval het toneelstuk schrappen. Het beoordelingssysteem suggereert maakbaarheid: drie gesprekken en aan het eind beoordelen met competentielijstjes en schalen. Het werkt vaak niet en is gebaseerd op aannames die niet kloppen. Onderzoek laat niet zien dat het werkt. Mensen ervaren het vaak als kunstmatig. Begin met goede, menselijke gesprekken door het jaar heen. Werk toe naar een systeem waarin je belonen mensgerichter doet. Laat als eerste de norm los. Ieder mens en leercurve is anders; het ene jaar is beter dan het andere. Kijk naar de mens en potentieel in plaats van alles in een Excel te duwen. We zijn eerlijk dat het subjectief is en doen niet alsof het objectief is.
Glenn van der Burg (Host People Power): Jullie zeiden: het moet eerlijk zijn, en er is verschil tussen mensen. Dit is geen communisme; er is verschil, en dat is spannend en subjectief. De groep moet het eerlijk vinden.
Inge van Nispen (eelloo): Klopt. Daarom ligt het gevoelig: salaris voelt als erkenning en waardering. Hoe meer euro’s, hoe meer ik ertoe doe. Dat krijg je nooit helemaal weg. We proberen door het jaar heen te zorgen dat iedereen erkend en gewaardeerd wordt en werk doet dat past. Zo maken we beloning minder groot.
Fokke Wijnstra (Organisatievernieuwer): Eerlijk is fair: het moet kloppen in gevoel. Dat ontdek je door het samen te bespreken. Thuis hebben we ook geen beloningssysteem; we stemmen fairness continu af. Respect en vertrouwen zijn cruciaal. Grootte hoeft geen beperking te zijn; ik zag het ook bij grote organisaties. Als respect en vertrouwen echt zijn, kom je eruit. Het gesprek is geen “HR-gesprek” met verslagen, maar echt contact: “dit is raar, hoe kan dat?” Maak het simpel en echt, zoals thuis. Wacht niet tot een bilateraal overleg; los het met contact op.
Glenn van der Burg (Host People Power): Dank: Anna van der Horst en Inge van Nispen van eelloo en Fokke Wijnstra. Volgende week zijn we er weer met twee nieuwe People Power-afleveringen. Ina Kerkdijk (ZorgAccent) over mensgerichte verandering in de ouderenzorg, en Rob Haring (HR-manager Topdesk) in de reeks HR Creates People Power. Meer luisteren? peoplepower.radio. Bedankt voor het luisteren. Tot volgende week. Doei!