Voice-over (Jingle): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu Peoplepower. Peoplepower is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen.
Glenn van der Burg (Host): Welkom bij Peoplepower Change. Ja, er is één constante in ons leven en in organisaties. En dat is natuurlijk dat er altijd wel wat verandert. Technologie, nieuwe collega's, nieuwe concurrenten en natuurlijk gewoon onze eigen leeftijd. Want ja, elke dag word je een dagje ouder. Hoe veranderen mensen? Want zij zijn het immers die de organisatie vormen. In People Power Change gaan Jeroen Busscher en ik op zoek naar de geheimen van verandering in organisaties. En in deze aflevering hebben we een bijzondere gast. Want Ben Tiggelaar is namelijk onze gast. Wekelijks columnist bij het NRC, internationaal spreker en bestsellerauteur van onder anderen Dromen Durven Doen, MBA in 1 dag en het boek wat dit jaar is uitgekomen: De Ladder. En daar gaan we het vandaag zeker ook over hebben. En daarnaast is het altijd een feest om met hem te praten over het vak van veranderen. Want zijn passie voor menselijk gedrag spat er altijd af. Wij zijn dus blij dat hij er is: Ben Tiggelaar.
Jeroen Busscher (Host): Ja en ik heet u weer van harte, zoals u gewend bent, welkom aan het knappend haardvuur genaamd People Power Change. Wij praten hier met onze gasten over hoe dan. We willen allemaal veranderen. We moeten allemaal voortdurend veranderen. Die open deur hoeven we niet nog een keer in te trappen. Maar hoe doen we dat dan? Soms praten we hier met change agents die grote fusies begeleiden. En soms met mensen die diep in de ziel van de mens raken. En ik denk dat onze gast van vandaag het vermogen heeft om beide te doen. Om het grote perspectief te schetsen, maar het ook persoonlijk te maken. Zoals Glenn al zegt, we praten vandaag met Ben Tiggelaar. Ben, welkom in de studio.
Ben Tiggelaar (Gast): Heel erg leuk om hier te zijn.
Jeroen Busscher (Host): Heel goed. Ik begin altijd met dezelfde vraag. Voor elke gast dezelfde, dus dan is er toch nog iets wat hetzelfde is. Dat is ook wel fijn in al die veranderingen. Wat heb jij zelf nodig om te kunnen veranderen?
Ben Tiggelaar (Gast): Ik denk, als ik heel eerlijk ben, dat ik vaste routines nodig heb om te kunnen veranderen. Dat klinkt paradoxaal. Verandering is eigenlijk constant aan de hand, in bedrijven en in mijn dagelijks werk. Het grootste gedeelte van mijn tijd bestaat uit schrijven en research. Iedere week moet ik bijvoorbeeld voor NRC Handelsblad een stukje schrijven. Dat gaat over menselijk gedrag, management en leiderschap. Omdat ik iedere week dat stukje moet schrijven en daar een vaste routine in heb, leer ik iedere week iets bij. Leren en ontwikkelen moet je inpassen in je dagelijkse werk. Het grote probleem in veel bedrijven is dat mensen het gevoel hebben dat je verandering “erbij” moet doen. Dan krijg je weerstand: ik heb het druk en dit komt er ook nog bij. Met terugwerkende kracht besef ik hoe veel geluk ik heb gehad dat leren en ontwikkelen altijd een vast onderdeel van mijn werk is geweest. Dat helpt mij om te veranderen.
Jeroen Busscher (Host): Dus onzekerheid vraagt houvast.
Ben Tiggelaar (Gast): Ja. Ik geloof erg in goede gewoontes, goede routines. Daar wordt soms neerbuigend over gedaan, maar het maakt bedrijven en mensen betrouwbaar. Het gaat over karakterontwikkeling. We komen daar vast nog op. Eerst een karaktervraag. Je noemde net research. In je boek citeer je veel literatuur. Toch ken ik je als schrijver van dunne boekjes, in de beste zin van het woord. Eenvoud, drie stappen, de ladder: 1, 2, 3. Komt er niet in jou een drang om de pil van 1800 bladzijden te schrijven?
Ben Tiggelaar (Gast): Daar vecht ik hard tegen. Mijn eerste managementboek was juist dik: Internetstrategie (1999), zo’n 650 pagina’s, later boven de 700. Ik sprak toen veel mensen over de opkomst van internet en wilde alle kennis vastleggen. Mensen noemden het een mooi naslagwerk — wat vaak betekent: je zet het in de kast en bladert achteraf. Later ben ik teruggekeerd naar mijn oude liefde: menselijk gedrag en beïnvloeding. Dan moet je nadenken over hoe mensen lezen. Ook hoogopgeleide, welwillende mensen lezen in de praktijk snel en oppervlakkig, zeker buiten werkuren. Als je het niet kunt onthouden, kun je het niet toepassen. Dus schrijf begrijpelijk en onthoudbaar. Dit zit ook in De Ladder: een pleidooi voor eenvoud. Hou het simpel.
Jeroen Busscher (Host): Kan je iets vertellen over veranderen en eenvoud? Waarom horen die bij elkaar?
Ben Tiggelaar (Gast): Eenvoud kun je naïef of wijs ervaren. Als twintiger hield ik me aan simpele regels door gebrek aan ervaring. Later, na veel complexe veranderingen te hebben gezien en onderzocht, kwam er een nieuwe hang naar eenvoud vanuit realisme: de wereld is complex, maar mensen kunnen niet met te complexe theorieën werken. Grote denkers worden met de jaren eenvoudiger in hun adviezen. Daniel Kahneman, bijvoorbeeld, zegt: als je gedrag wilt veranderen, begin dan met de omgeving te veranderen en maak gewenst gedrag zo makkelijk mogelijk. John Kotter pleit ook steeds meer voor eenvoud: maak het niet ingewikkelder dan nodig is. Het is het moment waarop kennis wijsheid wordt: het wordt weer eenvoudiger.
Jeroen Busscher (Host): Ik moet veranderen. Dit boek gaat over mensen die de drang voelen: ik wil wat veranderen in mijn leven. Leg het instrument uit: wat doet dit boek in die wens?
Ben Tiggelaar (Gast): Allereerst helpt het realistisch naar je veranderwens te kijken: wat maakt veranderen moeilijk, welke belemmeringen zijn er? Als je dat serieus bekijkt, geef je veranderwensen die niet echt belangrijk zijn vaak op. Elk goed veranderboek is ook een motivatietest. Veranderen is én ingewikkeld én weerbarstig. Gedrag komt nooit door één factor. Motivatie is belangrijk, maar ook capaciteit (vaardigheden, mogelijkheden) en de omgeving. Als je het wilt, het kunt en de omgeving meewerkt, dan maak je kans. Kahneman benadrukt de omgeving omdat die vaak vergeten wordt.
Jeroen Busscher (Host): Een voorbeeld uit je boek: leg geen koekjes gezellig op tafel en ga dan aan de andere kant zitten afvallen. Maak het jezelf makkelijk door de omgeving te veranderen.
Ben Tiggelaar (Gast): Precies. Veranderen vraagt eenvoud en slimme drivers. In het volgende deel gaan we verder over De Ladder en wat er op de drie treden staat.
Voice-over (Jingle): Peoplepower, inspirerende gesprekken over de kracht van mensen in organisaties.
Jeroen Busscher (Host): Ik pink een traan weg, want u zit nog steeds gekluisterd aan uw ouderwets houtgetimmerde boks. Gezellig met een kop warme chocomelk. Wij zijn hier in de knapperige haardvuuromgeving in de studio met Ben Tiggelaar en natuurlijk de aloude Glenn van der Burg. Wij praten over verandering en over Ben Tiggelaar’s nieuwste boek dat in eenvoud drie stappen uitlegt om te veranderen. Drie treden op de trap: neem ons kort mee. Wat zijn die drie treden?
Ben Tiggelaar (Gast): Bij veranderingen — groot of klein — stel je een doel (waar wil je heen), vervolgens kom je daar met bepaald gedrag (handelingen, acties), en omdat dat niet vanzelf komt, heb je support nodig (interventies, gedragsveranderingstechnieken). Dus: doel, gedrag, support. Het is een ordeningsmodel waarin je kennis kunt plaatsen.
Jeroen Busscher (Host): We gaan ervan uit: ik wil veranderen. Het doel: wat moet ik me realiseren bij het stellen van een veranderdoel?
Ben Tiggelaar (Gast): Er zijn doelen die verandering bevorderen en doelen die die ontmoedigen. Een belangrijk inzicht: als het om iets nieuws gaat dat je nog niet eerder hebt gedaan, is het per definitie een leerproces. Dan zijn leerdoelen verstandiger dan prestatiedoelen. Prestatiedoelen zetten je klem op uitkomsten en maken fouten stressvol. Leerdoelen passen bij proberen, experimenteren en pogingen doen. Je kunt leerdoelen ook concreet maken, zelfs SMART, maar klem je niet op harde eindcijfers vast wanneer je nog niet weet hoe het zal gaan. Veranderen lijkt meer op de lean start-up-benadering: hypothese, snel toetsen, leren, bijstellen.
Jeroen Busscher (Host): Moet ik mijn leerdoel kunnen toetsen?
Ben Tiggelaar (Gast): Ja. Maak concreet wat je wilt leren en hoe je gaat experimenteren. Omdat ik gedrag centraal zet, worden doelen vanzelf toetsbaar door ze naar concreet gedrag te vertalen.
Jeroen Busscher (Host): Dat is trede twee: gedrag.
Ben Tiggelaar (Gast): Exact. Als je het niet naar concreet gedrag vertaalt, blijft het zinloos. Gedrag is wat je kunt voordoen en nadoen. “Gezonder leven” wordt bijvoorbeeld: twee keer per week minstens 30 minuten met verhoogde hartslag. Maak het concreet. En kies gedrag dat je leuk vindt. Onderzoek van Ayelet Fishbach en collega’s laat zien: mensen die gedrag leuk vinden houden het langer vol dan mensen die het alleen belangrijk vinden.
Glenn van der Burg (Host): Blijf luisteren, want na dit hoor je het antwoord op wie het langst volhoudt.
Glenn van der Burg (Host): Aan de telefoon de man die geen introductie behoeft: Harry Starren, columnist bij People Power en het FD. Harry, ik ben heel benieuwd.
Harry Starren (Columnist): Ja, Glenn. Goed nieuwjaar natuurlijk. Ook aan de luisteraars. Mijn column heet: De Keizer Heeft Onze Kleren Aan of Boer, Pas Op Je Kippen. En het gaat als volgt.
De Keizer Heeft Onze Kleren Aan zou je de kritische versie van het adagium van Radio People Power kunnen noemen: wie gaat er met de macht vandoor? Ik wil het deze keer over macht hebben. In 2016 kwam de voorzitter van de VVD, Henry Keijzer, onder vuur te liggen. Hij had zich voor een appel en een ei meester gemaakt van De Facultatieve, scherper: van de crematoria. Keijzer maakte zich als directeur onmisbaar, raakte op goede voet met voorzitter Loek Hermans, pleitte voor verkoop wegens risico’s en investeringen, en gaf aan de boel te willen overnemen met steun van het bestuur. De overdracht werd geruisloos geregeld. Follow the Money deed onderzoek en stuitte op geringe openheid. Het OM onderzoekt de zaak.
Ik moest daaraan denken bij het persbericht van De Baak over de strategische alliantie met NCOI. NCOI krijgt bijna de helft; de overnamesom blijft duister. Ook is De Baak voor een ander deel overgenomen door de eigen directeur. Voor De Baak verandert er niets, staat er. Een halve waarheid is een volle leugen. De stichting staat alleen; feitelijk is het bedrijf in private handen. Een mooie deal voor een voortreffelijke man, Marcel Wintels — de Henry Keijzer in dit verhaal — begonnen als interim, eindigend als verkopende koper of kopende verkoper. Is het verwijtbaar? Ik schort mijn oordeel op. Je kunt de leeuw niet verwijten dat hij lammetjes eet; de lammetjes valt niets te verwijten.
Een kinderversje: Boer, pas op uw kippen. Toen de boer ’s ochtends zijn kippen dood aantrof, zag hij in de kippenren de vos tevreden slapen. Wie heeft de kooi opengezet? De vos opende een oog: dat heeft die ene zelf gedaan. Welke dan? Noem zijn naam. Dat weet ik niet, knipoogde de vos. Het was een haan. Die heb ik laten gaan.
Jeroen Busscher (Host): Mooi, Harry. Dankjewel.
Voice-over (Jingle): People Power, inspirerende gesprekken over de kracht van mensen in organisaties.
Jeroen Busscher (Host): U luistert naar People Power Change. U voelt zichzelf al veranderen, want u bent de ladder al twee treden op. Wij praten met Ben Tiggelaar over zijn boek De Ladder. We eindigden met een cliffhanger: twee groepen die hetzelfde nieuwe gedrag vertonen — de één omdat het belangrijk is, de ander omdat het leuk is. Wie houdt het langst vol?
Ben Tiggelaar (Gast): De mensen die het leuk vinden. Altijd. In organisaties wordt “belangrijk” vaak hoger gewaardeerd, maar empirisch zie je dat “leuk” leidt tot volhouden. Dat betekent: kies gedragsopties die bij je passen en waar je lol in hebt. Zelfs als er opties zijn die iets effectiever lijken, wint vaak de leuke optie omdat je die blijft doen.
Jeroen Busscher (Host): Is er nog een trede die we eerst op moeten?
Ben Tiggelaar (Gast): Trede drie: support. Ook leuk gedrag komt niet altijd vanzelf. De belangrijkste factor is de directe omgeving: wat je visueel of auditief waarneemt op het moment dat je het gedrag wilt vertonen. Wij reageren sterk op context. Begin met de fysieke omgeving, niet de sociale. Je kunt niet 24/7 iemand coachen, herinneren en complimenteren; dat vergt óók een gedragsverandering van de helper. Kijk daarom naar de tastbare omgeving: schermen, smartphone, kantoorinrichting. Haal prikkels weg die naar oud gedrag leiden, voeg prikkels toe die naar nieuw gedrag leiden. Denk in interventies, niet in intenties.
Glenn van der Burg (Host): Ik hoor zelden voorbeelden hoe organisaties de fysieke context benutten om mensen te veranderen, terwijl je dan ook weerstand omzeilt.
Ben Tiggelaar (Gast): Grote voorbeelden zijn digitale interfaces: Facebook, Apple, Windows. Miljarden mensen veranderden gedrag doordat de interface stap voor stap veranderde, zonder “veranderbereidheidstrajecten”. Analyseer in organisaties wat iemand ziet tijdens het werk en pas die context aan. Een concreet voorbeeld: DUO haalde in 2014 de checkbox “maximaal leenbedrag” weg op de website. Studenten moesten zelf een bedrag invullen. Het aandeel dat maximaal leende daalde van circa 70% naar circa 34%. Eén kleine interfaceverandering, groot gedragsverschil.
Jeroen Busscher (Host): Is je boek een pleidooi om van overtuigingskracht naar verleidkunde te gaan?
Ben Tiggelaar (Gast): Als je met “verleiden” bedoelt: de situatie zo ontwerpen dat het nieuwe gedrag makkelijker en aantrekkelijker wordt, dan ja. We overschatten wilskracht. Richard Thaler zegt: we overschatten ons vermogen om gedrag te sturen, terwijl weinig dingen vanzelf gaan. Niemand wordt vanzelf om 7 uur wakker; we zetten een wekker. Veranderen is niet natuurlijk gedrag herhalen, maar nieuw gedrag ontwerpen en ondersteunen. Neem jezelf serieus in je kwetsbaarheid en ontwerp je omgeving slim.
Jeroen Busscher (Host): Kun je anderen helpen te willen veranderen?
Ben Tiggelaar (Gast): Willen ontstaat vaak door een overtuigende “waarom”: urgente noodzaak of hogere doelen. Urgentie moet niet te laag en niet te hoog zijn. Appelleer ook aan zingeving. In organisaties is het een balans tussen dwingen en verleiden. Soms is dwang legitiem, bijvoorbeeld via wet- en regelgeving of strakkere kaders, omdat we als mensen het collectieve lange termijnbelang niet altijd overzien. Als leider met een lange horizon moet je soms tegen weerstand in starten omdat het later noodzakelijk blijkt.
Jeroen Busscher (Host): Dames en heren, wij hebben gesproken met Ben Tiggelaar die ons treden aanreikt om te komen waar we moeten zijn. De katalysator van al die verandering bent u zelf. Dank, Ben Tiggelaar.
Glenn van der Burg (Host): Ja, ik heb daar bijzonder weinig aan toe te voegen. Jeroen, ik vond het bijzonder leuk dat jullie hier zijn en waren. En Ben, je moet echt veranderen, want je bent te lang geleden hier geweest.
Ben Tiggelaar (Gast): Ik kom graag terug.
Jeroen Busscher (Host): Ik ga er heel erg over nadenken hoe ik je daartoe kan verleiden.
Glenn van der Burg (Host): Dankjewel voor het luisteren.