Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Felix Bartholomei, hoofd People Development bij ABN AMRO. Als mensen de organisatie zijn, dan is organisatieontwikkeling mensontwikkeling. Hoe zorg je ervoor dat mensen blijven ontwikkelen? En wat zijn de laatste inzichten op het gebied van leren? Wat is nu eigenlijk het effect van al dat leren in de organisatie? People Power maakt een reeks programma's over Learning & Development. In deze aflevering hebben we Felix Bartholomei. Daar zijn we heel blij mee, want hij is daar verantwoordelijk voor binnen ABN AMRO. Wil je de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer dan op: 0645667548. Stuur een berichtje met je naam en ‘podcast aan’, dan sturen wij de nieuwste afleveringen zodra ze online staan. En laat vooral weten wat je ervan vindt. Te snel, te langzaam, te hard, te zacht? Vraag ik te weinig door of te veel? Laat het me weten, want dan kan ik ervan leren. Fijn dat je luistert naar People Power.
Glenn van der Burg (Host): People Power met Glenn van der Burg. Felix Bartholomei in de studio, hoofd People Development bij ABN AMRO. Felix, wat leuk dat je er bent.
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Goed om hier te zijn. Bijzonder leuk. We hebben het over Learning & Development. Het raakt ongelooflijk veel; eigenlijk alles wat we doen. De wereld is continu in verandering. Klanten veranderen, hun behoeften veranderen en daarmee veranderen werk en manier van werken. Dat zijn al twee redenen waarom leren belangrijk was, is en alleen maar belangrijker wordt. Het gaat erover hoe je relevant blijft: enerzijds voor klanten, anderzijds voor onze 23.000 collega’s. Bij ‘leren’ denken velen aan opleiden: klaslokaal, collegebanken, iemand voor de groep. Dat herken ik, maar dat is opleiden. Met opleiden is niets mis, dat blijven we doen. De beweging die we maken is van opleiden naar leren: werken en leren laten samenvallen. Leren is werken en werken is leren. Op de werkvloer, in teams, continu het goede gesprek voeren, inzicht krijgen in waar je goed in bent en waar je in te ontwikkelen hebt, feedback geven en ontvangen, al werkende met elkaar leren. En soms heb je dan een opleiding nodig—dan moet die er zijn. Maar het begint bij iets anders: het dagelijks werk.
Glenn van der Burg (Host): Daarmee zeg je: het zit in het alledaagse, niet “ik ga een dagje leren”. Maar dat maakt het ook groot. 23.000 man: hoe hun werk in elkaar zit, bepaalt of ze leren.
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Klopt. Het is groot en belangrijk. Tegelijkertijd geeft het lucht dat leren ook ieders eigen verantwoordelijkheid is. Ik geloof in eigenaarschap. Wij creëren randvoorwaarden en ruimte, maar collega’s en teams geven er zelf invulling aan. We kunnen en willen het niet afdwingen. Met 23.000 man zijn we samen verantwoordelijk voor het leerproces. Dat maakt het leuk en uitdagend voor ons allemaal.
Glenn van der Burg (Host): De bankensector verandert sterk met digitalisering; veel banken zijn half IT-bedrijf geworden. Daar komt jullie purpose-gedreven beweging bij. Dan wordt leren en ontwikkelen strategisch. Hoe zit jij dan in de organisatie geplakt en welke taak krijg je mee?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Wij zijn als organisatie volop in beweging. Van oudsher een ‘blauwe’, traditionele organisatie met veel controle, naar een purpose-gedreven organisatie waarin duurzaamheid centraal staat. We willen de maatschappij helpen de shift naar duurzaamheid te versnellen. De vraag is: hoe maken we impact, nu en in de toekomst? Dat vraagt een andere manier van denken en doen, en dus leren: hoe draag ik bij aan purpose en strategie? We willen ook dat de experience van collega’s centraal staat. Niet wij bedenken wat goed is, maar collega’s denken mee: waar heb ik behoefte aan om nu en in de toekomst succesvol te zijn? Dat vraagt iets van de organisatie en van collega’s. Mijn taak: samen met collega’s een lerende organisatie bouwen, waarin leren van iedere dag is. Samen leerbehoeften scherp krijgen, experimenteren met wat werkt, leren versimpelen, relevanter en persoonlijker maken, complexiteit wegnemen—alles wat ontwikkeling, motivatie en waardering in de weg staat reduceren. Ruimte creëren om klanten nog beter te bedienen en zelf elke dag beter te worden.
Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je dat vorm? Je zei: de experience van collega’s centraal. Hoe doe je dat concreet?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): We zijn met collega’s in gesprek gegaan en hebben onderzoek gedaan: hoe kijken zij aan tegen leren, wat zijn behoeften, wat hebben ze nodig om succesvol te leren, wat zijn de belangrijkste momenten en hoe ziet de learning journey eruit van begin tot eind? Samen brachten we dat in beeld. Het begint met het identificeren van leerbehoeften: wat heb ik als individu en wij als team te leren? Veel collega’s vinden dat nog lastig. Daarom investeren we in het goede gesprek in het team—niet één of twee keer per jaar, maar doorlopend. We hebben performance management op de schop genomen: afscheid van beoordelen, investeren in feedback geven en ontvangen. Collega’s stellen doelen niet één keer per jaar, maar doorlopend en passen aan wanneer relevant. Er is een systeem waarin teams doelen kunnen vastleggen, maar het systeem is geen doel op zich. Transparantie en makkelijk feedback vragen helpen. En als iemand z’n doelen liever op de achterkant van een bierviltje schrijft, is dat ook goed. Doelen zijn door het individu, steeds meer ook in teams. Teamdoelen helpen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor resultaat en ontwikkeling te creëren, en maken feedback vanzelfsprekender—zeker nu er geen beoordeling meer boven je hoofd hangt. Dat vergroot de veiligheid voor het echte gesprek.
Glenn van der Burg (Host): Dat goede gesprek: iedereen heeft er een goed gevoel bij, maar wat is het dan precies en hoe help je mensen erbij?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): We hebben drempelverlagende veranderingen doorgevoerd, maar dat is pas het begin. Niet elk team voert altijd het goede gesprek, maar het gebeurt steeds vaker. De richting van de organisatie is helder; teams weten waarvoor ze staan. Wegvallen van beoordelen en meer mandaat voor teams helpen. Regelruimte neemt toe, creativiteit en eigenaarschap groeien, en dat geeft plezier: talenten in de volle breedte benutten. Er is geen blauwdruk. Er moet een duidelijk kader zijn, maar het hoe is aan teams. Wel blijven verbinden: wat een team nodig heeft, heeft een ander vaak ook. Vroeger bedachten wij interventies (opleiding, technologie). Nu ontwikkelen en experimenteren we samen met collega’s, liefst op of tijdens het werk. Dat geeft energie en betere resultaten.
Glenn van der Burg (Host): Dat klinkt dichter op het echte werk dan “we hebben een portal, self-service, zoek het maar uit”.
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Eens. Tegelijk kunnen we niet met 23.000 collega’s individueel het gesprek voeren. Dus we halen slim op wat er speelt en doen daar samen het juiste mee. Voorbeeld: onze Feedback Challenge, waar inmiddels 4.000 collega’s aan meedoen. Tegelijk bouwen we een leeromgeving waarin teams en collega’s zoveel mogelijk zelfstandig hun weg vinden. Niet “zoek het maar uit”, maar een verbonden leerlandschap waarin je je leerbehoeften identificeert en makkelijk aanbod vindt dat past bij je leervoorkeuren.
Glenn van der Burg (Host): Vertel die Feedback Challenge eens. Hoe ontstond die en wat is het?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): In verschillende bedrijfsonderdelen haalden we op: wat speelt er? Feedback geven en ontvangen stond met stip op 1. Collega’s vroegen om iets relevants, simpels, makkelijk en tijdbesparend. We ontwikkelden een laagdrempelige interventie van 12 weken met 12 challenges. Elke week 20 minuten met je team: wat heb je ervaren, wat is de uitdaging, ondersteund door een filmpje, beeld of quote. Je leert spelenderwijs feedback geven en ontvangen. Het begint met complimenten geven in je privéomgeving en wordt stap voor stap spannender. Je kunt challenges in je team of elders doen. Belangrijk: geen professionele trainer, geen door ons geselecteerde teams. Teams steken zelf hun vinger op. Een teamlid faciliteert na een training van drie uur. In ruim een half jaar trainden we 300 facilitators en zo’n 4.000 collega’s doen mee. Niet het model staat centraal, maar het gesprek: wat gaat goed en wat kan beter? Mensen kiezen er zelf voor—dat vergroot enthousiasme. Het zingt rond en infecteert (in de goede zin) anderen. 4.000 op 23.000 is een serieus omslagpunt. Mooie bijvangst: collega’s ontdekken nieuwe talenten. Mensen die geen trainer zijn, blijken met enthousiasme te kunnen faciliteren. Dat past precies bij leren en ontwikkelen: talenten maximaal benutten.
Glenn van der Burg (Host/Columnist): Om 8 uur kom ik mijn bed uit op een normale dag—mijn ideale tijd, helaas te weinig. Precies 8 uur slaap als ik om 12 uur mijn ogen dichtdoe. Direct douchen, aankleden, ontbijt, tandenpoetsen en op pad. Ik spring in mijn volledig elektrische auto en rijd in 5 minuten naar hotel De Wageningse Berg. Het is de berg op, dus ik ga niet met de fiets. Ik neem plaats achter een tafeltje, bestel een cappuccino met een glaasje water. Laptop open, Scrivener aan—de app waarmee ik mijn boeken schrijf. Handig: losse stukken tekst die je makkelijk verplaatst in de opzet van je boek. Vandaag: het hoofdstuk Promotiepreventie van mijn aanstaande derde boek “Hoe werkt de mens?”. Het is vijf over tien en ik begin. Ik pak de ruwe tekst van mijn gesprek met co-auteur professor Rick van Baren en ga typen. Een boek schrijven is typen. Letters worden woorden, woorden zinnen, zinnen paragrafen, paragrafen hoofdstukken, hoofdstukken een boek. Deze aanpak leidt voor mij tot flow. Ik schrijf van vijf over tien tot half één. Ik krijg honger en bestel een twaalfuurtje. Ik vraag me af waarom dat zo heet, verdring de gedachte. Tijdens de lunch kijk ik naar mijn verzameling ideetjes van de afgelopen twee jaar. Veel zit al in mijn verhaal, onbewust had ik ze er al ingestopt. Ik plak nog wat mooie quotes tussen de teksten. Om half vier begin ik te haperen. Gedachten dwalen af: avondeten, boodschappen, cijfers van mijn zoon, verjaardag van mijn dochter. Het laatste restje Hollandse arbeidsethos zorgt voor nog 15 minuten, maar het is op—en goed zo. Ik ben een stap verder, tijd om naar huis te gaan. Met vallen en opstaan ontdekte ik wanneer ik in flow kom—de staat waarin je het meest productief bent. Voor schrijven onmisbaar. Alleen in flow kan ik creatief combineren met 200 afleveringen People Power, boeken, bijeenkomsten, mijn ervaringen. Alles wat ik heb, ben, ken en kan wordt ontsloten in flow en gaat via de beperkte sluis van mijn vingers naar het scherm. Hoe zit dat bij jou? Wanneer kom jij tot creatie—beleid, speech, plan, memo, blog, column, design, strategie, businessmodel? We leren veel in organisaties, maar leren we ook hoe we zelf excelleren? Welke omstandigheden, rituelen, geluiden, sfeer, tijd leiden tot flow? Hou het bij in een notitieboekje. Wanneer ervoer je flow? Waar was je? Hoe laat? Welke dag? Hoe laat was je wakker geworden? Wat had je? Wat dronk je? Welke muziek? Maak nauwkeurige aantekeningen; je zult constanten zien. Zo ontrafel je het geheim van jouw topprestaties. En het mooiste: je wordt er gelukkig van. Hou je van muziek? Luister de podcast Song Exploder: schrijvers van nummers (bijv. Fleetwood Mac, Hozier) leggen uit hoe hun nummer ontstond. Aan het eind hoor je het hele nummer. Zorg dat je in de flow komt.
Glenn van der Burg (Host): In de studio Felix Bartholomei, hoofd People Development van ABN AMRO. Je vertelde over de succesvolle Feedback Challenge. Waar worstel je zelf nog mee? Wat vind je lastig?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Consistentie. We willen een leeromgeving waarin mensen iedere dag leren, ruimte ervaren en talenten maximaal benutten. Performance management draagt daaraan bij. Tegelijk hebben we nog een functiehuis met circa 3.700 functies voor 18.000 mensen in Nederland. In functiebeschrijvingen staan taken en verantwoordelijkheden gedetailleerd. Als je talenten en skills centraal wilt zetten, past dat niet. In 2019 gaan we naar een model waarin skills centraal staan—richting ongeveer 35 profielen (aantallen onder voorbehoud). Niet het aantal is leidend, maar het principe. Je moet dit in alles doorvoeren, niet alleen in performance management. Lastig is ook de cultuurverandering: we zeggen ‘ruimte’, maar soms laten we controle zien. Hoe zorg je dat houding en gedrag, elke dag, het goede voorbeeld geven? En hoe werk je systemisch consistent? Je kunt niet alles tegelijk veranderen; er is volgordelijkheid nodig. Geduld betrachten is soms moeilijk. Uitlegbaar is het wel: je kunt niet alles in één keer. Belangrijk is bewustzijn dat als je A zegt, je ook B moet zeggen—door al je processen heen. En gedrag moet kloppen: als ik ruimte en veiligheid predik, maar controleer en bestraf bij fouten, verlies ik geloofwaardigheid. Ook daarin leren we iedere dag.
Glenn van der Burg (Host): En de rol van leidinggevenden? Als een leidinggevende van de oude stempel is, wordt nieuw gedrag afgestraft. Wat doe je met leidinggevenden?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Leidinggevenden zijn ook collega’s met talenten en leerbehoeften. Blijf het goede gesprek voeren: dit is de richting van de bank, wat zijn jouw talenten en ontwikkelpunten, hoe sluit dat aan? Past het: prima. Past het niet: zoek samen naar alternatieven. Er zijn allerlei ontwikkelinitiatieven en -programma’s, afhankelijk van de behoefte. Maar ook voor leidinggevenden geldt: ze hebben niet altijd scherp wat hun ontwikkelbehoeften zijn en hebben blinde vlekken. Help met het goede gesprek en met moderne technologie die inzicht geeft in talenten, leervoorkeuren en ontwikkelpunten.
Glenn van der Burg (Host): Er is geen one size fits all, geen blauwdruk, maar we gaan wél veranderen en leren. Daaronder ligt dat mensen in beweging willen komen—leerhonger. Hoe zorg je dat stilzitten geen alternatief is?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Ik geloof dat mensen willen leren. Vragen gaan vaak over mensen die niet willen leren of niet mee willen. In de kern willen mensen leren en veranderen, maar weten soms niet hoe, hebben mindere ervaringen, voelen onzekerheid of spanning. Creëer een veilige omgeving waarin alles gezegd kan worden, leren niet moet maar mag, en waarin leren veel brengt. Niet meer druk, maar meer ruimte. Laat mensen elkaar stimuleren. Teams worden meer zelforganiserend, afhankelijkheid van leidinggevenden neemt af. Teams nemen samen verantwoordelijkheid voor leren. Gedreven collega’s die hun ervaringen delen laten zien dat het werkt—dat werkt aanstekelijk. En ja, soms past iemand niet meer bij de organisatie die we willen zijn. Dan voer je het goede gesprek en handel je passend. Uitgangspunt blijft een inclusieve benadering met positief mensbeeld.
Glenn van der Burg (Host): Wat staat er op jouw doelenlijst voor 2019? Eind van het jaar, waar ben je blij mee?
Felix Bartholomei (Hoofd People Development, ABN AMRO): Inhoudelijk drie speerpunten: 1) Gedragsverandering rond performance management—bij ons Together We’re Better—verder doorontwikkelen. Samen met collega’s ontwikkelinitiatieven maken die echt bijdragen. Niet alleen in Nederland, maar ook uitrollen in de landen om ons heen. 2) Het functiehuis vernieuwen naar een skills-gericht model dat past bij de organisatie die we willen zijn. Ruimte voor teams en individuen om talenten in de volle breedte in te zetten. 3) Het leerlandschap: op basis van de gezamenlijk ontworpen learning journey een digitale leeromgeving bieden die je eenvoudig gidst naar oplossingen die passen bij jouw behoeften en leervoorkeuren. Opleidingen waar passend, maar ook andere leeroplossingen. Het aanbod is sterk, maar de experience om snel de juiste oplossing te vinden is nog niet goed genoeg. We gaan alles wat we doen veel beter verbinden zodat medewerkers effectiever kunnen leren. Uiteindelijk droom ik ervan dat leren nog meer fun oplevert. Als we een plezierige werkomgeving creëren waarin leren leuk is, stijgt de betrokkenheid, profiteren klanten en collega’s. Genieten én hard leren tegelijk.
Glenn van der Burg (Host): Ik ben ervoor. Dankjewel, Felix Bartholomei. Uur is tekort, dus snel weer bijpraten. Volgende aflevering gaan we met Harry Starr aan de slag met Leading People Power, waarbij Harry het roer voor een groot deel overneemt. Voor nu, dank voor het luisteren. Meer luisteren: peoplepower.radio. Meepraten of meer programma’s: people-power.nl.