Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Nieuw Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week gaat Glenn van der Burg in gesprek. Jeroen de Bree van Sligro is te gast. You cannot build an organization fit for the future if it's not fit for human beings. Bij People Power geloven we in de gevleugelde uitspraak van professor Gary Hamel, waarin hij de toekomstbestendigheid van organisaties verbindt aan de mate waarin een organisatie in staat is om het beste in mensen naar boven te halen. HR heeft een sleutelrol in het ontwikkelen van deze kwaliteiten. Vandaar dat wij met allerlei HR-managers en directeuren praten in onze reeks HR Creates People Power. Wat is hun visie op innovatie, ondernemerschap en continu verbeteren? Wat is de kracht van mensen en wat is de zwakte en welke rol speelt HR hierin? Na een hele lange lijst, met onder meer Jorgen Wasser van Capgemini, Freek Bosse van BASF en Marlies Dokter van het Catharina Ziekenhuis, is nu Jeroen de Bree van Sligro te gast. En professor Aukje Nauta verzorgt vandaag de column. Wil je meer afleveringen luisteren van HR Creates People Power? Of denk je: ik wil zelf ook wel in de uitzending komen? Ga naar peoplepower.radio, daar vind je de hele reeks en hoe je ons kunt bereiken. Wij vinden het in ieder geval bijzonder fijn dat je luistert naar People Power.
Glenn van der Burg (Host): Jeroen de Bree in de studio. Dat behoeft volgens mij geen uitleg wat jullie doen toch, Jeroen? Iedereen kent Sligro toch wel?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Ik denk dat de meeste mensen ons wel kennen van de auto's op de weg. Alleen wij werken vooral in de business-to-business. De consument weet niet altijd direct dat als zij in een restaurant zitten, wij de toeleverancier waren van de ingrediënten.
Glenn van der Burg (Host): Jullie zijn de basis van veel restaurants, bedrijfscantines, noem maar op. Hoe groot zijn jullie? Hoeveel mensen werken er bij jullie? Alleen in Nederland of ook in andere landen?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Overal waar food professioneel wordt bereid, kunnen wij aan de voordeur staan als toeleverancier. We werken ongeveer vijfeneenhalfduizend mensen rechtstreeks. Daarnaast hebben we allerlei verbonden bedrijven; chauffeurs hebben we grotendeels uitbesteed. Elke dag gaan er honderden vrachtwagens de weg op. We zitten sinds een aantal jaren ook in België. In Nederland pakken wij zo’n 30% van de markt, ietsje minder, en we denken dat we daarmee ongeveer aan de grens zijn gekomen van wat nog kan en prettig is, met name voor onze klanten. Daarom hebben we onze vleugels uitgeslagen naar het buitenland. Na verschillende opties zijn we begonnen in België. Dichtbij, maar hoewel we dezelfde woorden gebruiken, is het toch echt een andere taal en cultuur.
Glenn van der Burg (Host): Wat is de grootste businessuitdaging voor Sligro?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Er zijn er een paar. Eén: we waren eigenaar van supermarktketen EMTÉ en hebben besloten die te verkopen om ons te richten op waar we groot in zijn en goed in zijn: de foodservice. Het omzetten van een gemengd naar een gespecialiseerd bedrijf is een grote uitdaging. Dat betekent concentratie en krimp op onderdelen: ons hoofdkantoor is afgelopen jaar gekrompen, passend bij de kleinere totale organisatie. Twee: we gaan over naar een nieuw automatiseringsmodel. Tot nu toe ontwikkelden we systemen zelf; nu gaan we naar een gestandaardiseerd systeem. Dat betekent een radicale omdraaiing van processen en businessmodel en vraagt creativiteit in de business om met de nieuwe tooling om te gaan. Drie: verdere uitbreiding naar het buitenland, en daarbij behouden waar we goed in zijn zonder te verzanden in randzaken.
Glenn van der Burg (Host): Als je de organisatie zou typeren als dier, wat is Sligro?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Een dier dat in een familiegemeenschap leeft, een kuddedier, zonder kuddengedrag. Wij noemen onszelf het grootste beursgenoteerde familiebedrijf van Nederland. We houden elementen van het familiebedrijf hoog als belangrijke cultuurwaarde. Dat is lastig, omdat familiebedrijfwaarden vaak emotioneel geladen zijn vanuit hun ontstaansgeschiedenis. Een belangrijke waarde is denken in de lange én korte termijn. Dat staat wat haaks op Angelsaksische modellen en een beursnotering. Slechts een paar mensen houden zich bezig met de beurs; we proberen dat uit het bedrijf te houden als sturingsprincipe. We sturen niet op aandeelhouderswaarde, maar op resultaten, concreet gemaakt zodat ook de cashier in de groothandel snapt wat er speelt.
Glenn van der Burg (Host): Vertaal die businessuitdagingen naar HR. Wat is je top 3 prioriteiten?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Eén: veranderen in een organisatie met een sterk routinematig karakter. Veel mensen doen elke dag hetzelfde en straks gaan processen en systemen anders. Hoe richt je vijfeneenhalfduizend mensen op die nieuwe manier van werken? Twee: ons besturingsmodel en leiderschapsprincipes geborgd houden terwijl we internationaliseren en de systeemomslag maken. Drie: kernwaarden toekomstbestendig maken en nieuwe mensen die waarden laten begrijpen en omarmen.
Glenn van der Burg (Host): Veel HR-leiders noemen duurzame inzetbaarheid en arbeidsmarktaantrekkelijkheid. Jij zit op hoogstrategische onderwerpen. Waarom?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Werk en resultaten zijn een gevolg van hoe mensen werken en wat ze doen. Ik heb de rol gezocht en afgedwongen om aan onderliggende succesfactoren te werken. Traditionele HR-onderwerpen zijn belangrijk en daar heb ik mensen voor, maar ik houd me er dagelijks minder mee bezig.
Glenn van der Burg (Host): Jullie groeien in België. In Nederland bouw je voort op iets bestaands, maar in België is er niets. Hoe pak je dat aan?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): We hebben een international board geïnstalleerd en kijken wat die gaat doen en met welke agenda. Historisch groeiden we door: vasthouden aan onze core (foodgroothandel), systemen uitstekend op orde hebben zodat we overnames vanaf dag 1 op ons systeem kunnen zetten en grip op processen en geldstromen hebben, en bij voorkeur bedrijven overnemen die niet zo goed presteren en die we snel kunnen verbeteren. Dat moet ook in het buitenland onze kracht zijn. Daarom systemen 100% op orde en international proof maken. Strategisch: niet te grote partijen overnemen; we willen zelf de baas blijven. Liefst in landen met een versnipperd landschap waar consolidatie nodig is en waar we kunnen “kralenreigen”. België is zo’n versnipperd landschap; daar is nog wat te doen.
Glenn van der Burg (Host): Stel: een leuke partij in België nemen jullie over. Wat gebeurt er dan?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Dat hebben we gedaan met Java, een bezorggroothandel. Het moment was goed: de eigenaar wilde verkopen. Java had een goed ontwikkeld backoffice (financiën, HR), dat hebben we overgenomen en het in het begin redelijk stand-alone laten draaien. We hebben vooral de overgang van eigenaar naar nieuw directieteam begeleid. Ik heb dat gedaan met een uitstekende HR-directeur daar. We hebben cultuurwaarden en sturingswijze ingebracht. Dat ging gemakkelijk: Java was ook een familiebedrijf.
Glenn van der Burg (Host): Welke waarden?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Samen Sterk: we streven één gezamenlijk doel na, niet een Nederlands en een Belgisch doel. En Bewust Direct: we geven directe feedback met respect, voorbereid en bewust van de context. In Vlaanderen is dat een uitdaging omdat Nederlanders vlot en direct zijn. Met goede guidance werkt het, want de basiswaarde wordt gewaardeerd.
Glenn van der Burg (Host): Hoe ziet jouw week er dan uit bij zo’n overname?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Ik ben veel ter plekke, gesprekken voeren is mijn belangrijkste tooling. Binnen een jaar namen we ook ISPC over (zelfbedienings- en bezorggroothandel in Gent en Luik), dus kregen we ook Franstalige cultuur erbij. Grote uitdaging: totaal verschillende bedrijven integreren. We hebben een structuur bedacht: een centrale backoffice voor het geheel, en met medewerkers van boekhouding, inkoop, etc. gezamenlijke plannen gemaakt. Structuur is onderdeel van cultuur; we begonnen met structuur, benoemden mensen en gingen met hen duidelijke doelen neerzetten.
Glenn van der Burg (Host): Je doet dat als HR-directeur zelf, niet alleen inhuren?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Ik doe het graag zelf. Dan blijf je dicht bij de lessen en bij het gedrag dat moet veranderen. Verandering vindt dicht bij mensen plaats.
Glenn van der Burg (Host): Wat laat jij aan Sligro zien als nieuwe eigenaar richting Belgische medewerkers?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Vanaf dag 1 gaan mensen van de directie naar de locaties en houden presentaties voor alle medewerkers, in meerdere sessies. We spreken ook chauffeurs om vijf uur ’s ochtends toe. Dat geeft impact en vertrouwen. We vertellen snel en concreet wat onze bedoeling is: blijf je werken, blijft het werk hetzelfde? En we blijven regelmatig komen. Ik probeer mensen laag en hoog in de organisatie te leren kennen: chauffeurs, orderpickers, cashiers. Je ziet me, je kunt me aanspreken.
Glenn van der Burg (Host): Jullie moesten na de verkoop van EMTÉ het hoofdkantoor verkleinen en afscheid nemen van mensen. Hoe doe je dat op een manier die bij jullie past?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Zorgvuldig voorbereiden op inhoud en verhaal. In een week tijd voor alle afdelingen en medewerkers een sessie: wat zijn de plannen en waarom doen we dit. Het verhaal was perfect voorbereid. We hadden een nette regeling. We namen van circa 250 mensen afscheid, waarvan zo’n 170 niet-vrijwillig. Geen rechtszaken gehad, dus het is netjes verlopen.
Glenn van der Burg (Host): Hoe voorkom je oud zeer na zo’n reorganisatie?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Door Bewust Direct te blijven: in gesprek blijven, algemene kanalen gebruiken om mensen mee te nemen in wat we doen en waarom. Management zichtbaar en aanspreekbaar maken. Consistent blijven in je verhaal. OR goed meenemen; die heeft positief bijgedragen.
Glenn van der Burg (Host): Wie voert de moeilijke gesprekken?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): We hebben HR-mensen op het proces en de uitvoering gezet, samen met leidinggevenden. Ik heb het ook zelf gedaan. Een goede uitvoering vraagt inlevingsvermogen. Ik vind het geen vervelend proces, al ken ik veel mensen al lang. Een chirurg die niet durft te snijden is geen goede chirurg; een chirurg die niet weet dat het pijn doet is nog slechter. Mensen begrijpen het als je verhaal klopt en het werk minder is.
Voice-over (New Business Radio): People Power met Glenn van der Burg. Meer luisteren? people-power.nl
Glenn van der Burg (Host): Er is iets misgegaan in onze planning, dus Aukje is niet beschikbaar. Het voordeel is dat we meer tijd hebben voor Jeroen de Bree, HR-directeur bij Sligro. Je zei: we moeten veranderen in een organisatie met veel routinematig werk. Hoe ziet dat werk eruit?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): In vestigingen en DC’s ziet elke dag er ongeveer hetzelfde uit. Winkel netjes maken, klanten halen het leeg, aan het einde spiegelen en de volgende dag opnieuw. Er zijn mensen die dat juist leuk vinden. We meten medewerkerstevredenheid en betrokkenheid elke twee à drie jaar en scoren netjes. In veel sectoren is routinematig werk normaal en dat heeft consequenties. Denk aan de zorg: kortetermijndenken is logisch als iemand ligt dood te bloeden en je wilt dat het skalpel altijd op dezelfde plek ligt. Bij ons is routine ook extreem. Hoe verander je dan? Door veranderen zelf routine te maken. Niet de verandering, maar de manier waarop je verandert: elke maandag om 09:15 een bericht met vaste vorm en opmaak. De herkenbaarheid vermindert weerstand. Ik deed dat bij overnames: stap-voor-stap, steeds dezelfde trainers, dezelfde plek, elke week een nieuwe stap. Zo leer je snel veranderen.
Glenn van der Burg (Host): Voorbeeld?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Introductie van nieuwe kassasystemen en werkwijzen over drie maanden. Elke maandag om 9 uur een korte notitie: wat doen we deze week nieuw? Aangewezen trainers die net één bladzijde meer gelezen hadden. Altijd dezelfde instructieplek. Elke week een stap erbij. Intrainen werkt, zeker in een routinematige organisatie. Grote rigoureuze veranderingen maken mensen van slag.
Glenn van der Burg (Host): De beleving in de winkels is veranderd naar meer inspiratie en proeven. Hoe werk je zo’n verandering in een routinematige omgeving?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Medewerkers helpen mee met verbouwen en inrichten. Zo worden ze vanaf het begin meegenomen in assortiment en plaatsing en ontstaat eigenaarschap en enthousiasme. Plaats je mensen ineens in een nieuwe vestiging, dan hebben ze langer nodig om zich thuis te voelen. We passen de verandering aan aan de mens omdat ons concept door mensen wordt uitgevoerd.
Glenn van der Burg (Host): Dit programma heet People Power. Hoe zie ik de kracht van mensen terug bij Sligro?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Eigenaarschap. Abstract: alle medewerkers zijn aandeelhouder via winstdeling in aandelen. Concreet: eigenaarschap op de werkplek. We slaan niet door in technocratie met formulieren en handtekeningen. Mensen hebben een millimeter ruimte nodig om verantwoordelijkheid te nemen en oplossingen te verzinnen. Geef complimenten als ze dat doen. Geef net wat ruimte, neem mensen mee in veranderingen; zo ontstaat eigenaarschap voor de eigen job.
Glenn van der Burg (Host): Eigenaarschap ziet er overal anders uit. Hoe zorg je dat het overal gevoeld wordt?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Door te sturen op inhoudelijke, concrete KPI’s waar medewerkers invloed op hebben. Voorbeelden: aantal klanten, besteding per klant, aantal meegegeven folderartikelen. Activiteiten die direct met het werk te maken hebben, zoals klanten vertellen dat het eigen merk minstens zo goed is en goedkoper. We schrijven niet precies voor hoe iets eruit moet zien; we blijven weg van technocratisch sturen. Sommige ketens leveren schema’s tot op de seconde; je bouwt daar efficiëntie mee, maar niet per se ondernemerschap en klantgerichtheid. We blijven weg van profit-and-loss-sturing op vestigingsniveau. Een vestiging weet niet of ze winst maken; ze weten of ze KPI’s halen. Reken mensen alleen af op wat ze kunnen beïnvloeden. Kies KPI’s heel zorgvuldig en begrijp het werk op de vloer.
Glenn van der Burg (Host): Tot slot, heb je een advies voor HR-collega’s voor 2019?
Jeroen de Bree (HR-directeur Sligro): Wees maximaal verbonden met het werk dat echt plaatsvindt. Niet alleen met “de business”, maar met het werk. Wat betekent het om ’s nachts orders te pikken? Om achter een kassa met boze klanten te staan? Ervaar het zelf. Ik heb in het verleden regelmatig in de vestiging gewerkt en ervaren hoe vermoeiend een dag staan is. Dat besef maakt je een betere businesspartner omdat je beter snapt wat mensen nodig hebben om hun werk te doen.
Voice-over (New Business Radio): People Power met Glenn van der Burg. Meer luisteren? people-power.nl
Glenn van der Burg (Host): Dankjewel, Jeroen de Bree van Sligro. In de volgende aflevering starten we een reeks over diversity en inclusion met ABN AMRO. We vinden het heel fijn dat je luistert. Laat weten wat je ervan vindt via [email protected] of peoplepower.radio. Tot de volgende keer. Doei.