Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Moniek Botterhuis van Careaz en Sascha Bruggink van Centraal Beheer Open. De AOW-leeftijd is gestegen. Er wordt aan alle kanten geprobeerd om hem weer omlaag te krijgen, maar de vraag is of dat gaat gebeuren. Wat we in ieder geval weten is dat kennis steeds sneller veroudert. We vergrijzen en we ontgroenen. En duurzame inzetbaarheid staat gelukkig hoog op de HR-agenda. Wat is het belang voor organisaties? Hoe geven organisaties invulling aan duurzame inzetbaarheid? En wat levert het op? In deze reeks afleveringen spreken we met HR-verantwoordelijken en experts over duurzame inzetbaarheid. In de studio Moniek Botterhuis, en dat is wel grappig, want toen ik haar ging opzoeken was ze nog HR-manager, maar eigenlijk is ze dat al helemaal niet meer; we leggen zo wel uit waarom. Senior HR-adviseur van Careaz. En Sascha Bruggink, managing partner bij Centraal Beheer Open. En Bas Kodden, leiderschapscoach en managementwetenschapper, is onze columnist. Deze aflevering van People Power maken we samen met Centraal Beheer Open, een initiatief van Centraal Beheer waarin zij werkgevers uit verschillende branches samenbrengen. Hierdoor ontstaat een netwerk waarin kennis en ideeën worden uitgewisseld en kansen en oplossingen worden ontwikkeld die een werkgever nooit alleen had kunnen bedenken. Meer daarover vind je natuurlijk op peoplepower.radio. Wil je de nieuwste aflevering van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer op onder je contactpersonen 0645667548. Stuur ons een berichtje met je naam en ‘podcast aan’. Dan sturen we de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan. Met Moniek Botterhuis in de studio, senior HR-adviseur van Careaz, en Sascha Bruggink, managing partner van Centraal Beheer Open. Fijn dat jullie er allebei zijn. Nou Moniek, we hebben natuurlijk een enorme cliffhanger gemaakt. Want je was HR-manager, maar dat ben je niet meer. Heb je demotie meegemaakt of wat is er gebeurd?
Moniek Botterhuis (Senior HR-adviseur, Careaz): Nee, dat was geen demotie. We zijn als organisatie overgegaan naar zelforganisatie. We hebben toen gekeken welke type functies we binnen onze organisatie hebben. Een daarvan was mijn functie als leidinggevende van de afdeling HR. Dat past minder binnen zelforganisatie. De thema’s die op dat moment op mijn bordje lagen, bleven. Dus in die zin kon ik als senior HR-adviseur prima met mijn werk verder, maar ik ben geen leidinggevende meer van de HR-afdeling. Als je zelf gaat organiseren, dan kan je moeilijk een leidinggevende erop laten zitten. Dat doen we nu samen. En dat voelt goed, dat voelt prima. Careaz is een zorgorganisatie in de ouderenzorg in de Achterhoek. We hebben 800 medewerkers in dienst en verlenen zorg aan ongeveer 300 cliënten die bij ons wonen en nog een kleine 500 cliënten in de thuiszorg. Duurzame inzetbaarheid is belangrijk omdat we een arbeidsintensieve sector zijn. Het werk is één op één; we verlenen zorg en dat is altijd de relatie tussen de medewerker en de bewoner of cliënt. Met toenemende zorgvraag en meer medewerkers die we nodig hebben, is het cruciaal om iedereen aan boord te houden. We proberen de gemiddelde leeftijd te verlagen, maar iedereen die binnen is, houden we graag binnen. We leiden mensen op en proberen jonge mensen aan te trekken, maar dat is een uitdaging. Jongeren hebben veel te kiezen en we moeten hard werken aan het imago van de (ouderen)zorg, waar soms negativiteit omheen hangt. Is het een vak dat je tot aan je pensioen kunt uitoefenen? Zeker. We hebben medewerkers die de AOW-gerechtigde leeftijd bereiken en ook daaroverheen doorgaan. Dat vraagt wel aandacht voor fysieke belasting en preventie. Technologie speelt daarbij een belangrijke rol. Zorgtechnologie vervangt het werk niet volledig, maar er zijn steeds meer hulpmiddelen die het werk lichter maken. Onbekend maakt onbemind; we moeten zorgen dat medewerkers die hulpmiddelen ook gebruiken en blijven gebruiken. Onze teams bestaan gemiddeld uit 12 tot 15 medewerkers. Kleine teams, bewust, want bij zelforganisatie moet je overzicht houden en weten met wie je samenwerkt. Onze bewoners wonen grotendeels in kleinschalige woonvormen. Het is belangrijk dat medewerkers cliënten echt kennen: hoe iemand geleefd heeft en wie iemand was voordat die bij ons kwam wonen. De zorg gaat 24/7 door. Verlenen van zorg doet iedereen. Teams beleggen daarnaast taken die niet alleen met zorg te maken hebben, bijvoorbeeld HR-taken. We kijken in teams wie affiniteit heeft met welk onderwerp. Een voorbeeld is werving en selectie. Teams bepalen zelf wie hun collega wordt en voeren de selectiegesprekken. HR ondersteunt. We zijn nu ongeveer twee jaar bezig met zelforganisatie. Het is een continue ontwikkeling. Teams kunnen het de ene periode super doen en door een zwaardere zorgvraag of wisseling in het team weer zoeken naar een nieuwe manier van samenwerken. Het is nooit ‘klaar’; je blijft ontwikkelen. Wij spreken bewust over zelforganisatie, niet zelfsturing. Je organiseert het met elkaar. Teams staan er niet alleen voor: HR, managers en assistent-managers ondersteunen. We willen dat teams en individuele medewerkers hun leervraag kennen. Wat heb ik nu nodig om de beste versie van mezelf te laten zien? Dat kan vandaag anders zijn dan morgen. Het gaat niet om een dichtgetimmerd curriculum, maar om het leren in de context. Leren is werken en werken is leren. De cliëntvraag is leidend en vraagt om maatwerk en telkens schakelen. Een praktisch voorbeeld van cliëntgericht maatwerk: een cliënt die vroeger directeur was, kwam binnen toen een collega (niet uit de zorg) aan een begroting werkte. Door het gesprek te verbinden aan zijn vroegere rol, voelde hij zich weer senang. Aansluiten bij iemands levensverhaal geeft rust en maakt de zorg makkelijker, zeker bij dementie. Onbegrepen gedrag is vaak verlies van regie; als je iemands regie beperkt, kan hij geagiteerd raken. We zagen dat ook tijdens een studiereis in Denemarken. Regionale samenwerking: in de Achterhoek werken we samen met ouderenzorg- en gehandicaptenzorgorganisaties. We hebben zes thema’s waarop we samen optrekken, onder andere leren. Met het Graafschap College en het ROC organiseren we wijkleercentra, waarin de leervraag van de leerling leidend is. De docent komt naar ons, en in de klas zitten collega’s en leerlingen van verschillende organisaties. Soms geven collega’s klinische lessen. We willen ook medewerkers en mantelzorgers laten aansluiten. Het lost op dat leerlingen niet met onderwerpen bezig zijn die losstaan van hun praktijk; het vergroot motivatie en beklijving. Zij-instromers hebben andere leervragen. In wijkleercentra ontstaat een win-win: iemand uit bijvoorbeeld de financiële sector brengt klantgerichtheid mee; anderen brengen andere competenties. We willen richting een diploma-waardige route, maar dan via ieders eigen pad. Kaders zijn bij zelforganisatie essentieel. Teams moeten weten wat hun ruimte is. Wij geven onder andere kaders mee over formatie (medewerkersuren), budget en kwaliteitsnormen in de zorg. Waar protocollen niet werken, willen we dat medewerkers dat kenbaar maken. We sluiten met kwaliteitsmedewerkers aan op de werkvloer om te kijken wat werkt. De grootste inzetbaarheidsuitdagingen: iedereen aan boord houden en zorgen voor voldoende instroom. In de Achterhoek hebben we nu minder vacatures dan de Randstad, maar we anticiperen. We werken regionaal logoloos samen aan imago, een gezamenlijke imagocampagne voor de Achterhoek, en leren via wijkleercentra. We zoeken de juiste mens op de juiste plek, ook organisatie-overstijgend. Idealiter werven en leiden we samen op, met bijvoorbeeld een gezamenlijke BBL-instroom en rotaties tussen organisaties. Uitstroom zien we als leerkans: iemand kan elders ervaring opdoen en terugkeren. Dat is gezond; benut wat mensen leren. In de zomerperiode draaien bestuurders en managers met zorgachtergrond ook mee in de zorg. Dat geeft werkplezier en laat voelen waarvoor we het doen: voor de cliënt.
Sascha Bruggink (Managing partner, Centraal Beheer Open): Wat ik mooi vind is dat het niet dichtgetimmerd is. Jullie zijn begonnen en experimenteren, en stellen bij waar nodig. Professor Leo Witvliet (Nyenrode) zegt: de context verandert snel; je moet wel blijven wandelen in dezelfde richting, ook als je in de mist loopt. Jullie doen dat. Zelforganisatie geeft medewerkers prikkels uit de context om over hun inzetbaarheid na te denken. Tegelijk is het niet vanzelfsprekend; je moet blijven ondersteunen. Talent bezit je niet meer, dat deel je. Daarom is regionaal samenwerken essentieel: slimmer samen organiseren, imago versterken, leren in wijkleercentra. En doorbreek concurrentiepatronen: behoud iemand voor de sector, ook als hij niet bij jouw organisatie start. Dat experimenteren en patronen doorbreken, dát is hoe je met inzetbaarheid en arbeidsmarktvraagstukken omgaat.
Glenn van der Burg (Host): Het klinkt als mensen leren-om-te-leren. Door dichtbij de cliënt te staan, krijg je continu prikkels. Tegelijkertijd is er altijd werkdruk; hoe voorkom je dat er geen tijd is om stil te staan bij leren? En hoe borg je dat teams zich gezien voelen en niet in laissez-faire terechtkomen? Bas Kodden heeft het over kaders en onrustige veiligheid: veiligheid bieden en toch prikkelend blijven. Wanneer stap je als manager in en wanneer uit? Hoe blijf je dichtbij zonder het stuur over te nemen? Welke kaders geef je precies mee? En hoe ga je om met kwaliteitskaders die soms haaks staan op professioneel oordeel? Terug naar duurzame inzetbaarheid: hoe groot is de instroomuitdaging? Wat doe je concreet om aantrekkelijk te zijn? En wat organiseren jullie regionaal om uitstroom als leerkans te benutten? Aan het einde nog een vraag aan Sascha: waarom heb je Moniek uitgenodigd?
Moniek Botterhuis (Senior HR-adviseur, Careaz): Het spanningsveld voor managers is zichtbaar en nabij zijn zonder over te nemen. Teams verdienen altijd aandacht, niet alleen bij problemen. Applaudisseren als het goed gaat is net zo belangrijk; gebruik goede teams als voorbeeld. Er is niet één manier; cliëntgericht werken vraagt ook van managers: ken je mensen, weet wie ruimte nodig heeft, wie coaching, wie kaders. Leidinggeven is ook omgekeerd opvoeden: faciliteren, coachen, soms dirigeren. Kwaliteitskaders zijn er veel. We willen dat medewerkers terugkoppelen waar protocollen niet werken. Dan gaan we samen met kwaliteitsmedewerkers naar de werkvloer en passen aan waar nodig. Geef kaders over wat verwacht wordt; de manier waarop is aan het team. De arbeidsmarkt is krap; in de Achterhoek iets minder nijpend dan in de Randstad, maar we anticiperen. We werken logoloos samen: gezamenlijke imagocampagne, wijkleercentra, aansluiten op de echte leervraag. Bij werving van leerlingen wil ik het liefst samen werven en samen opleiden; één loket, tachtig plekken voor de regio, en tijdens de opleiding meerdere organisaties ervaren. Als iemand niet op zijn plek is bij ons, zou het mooi zijn als we regionaal kunnen uitwisselen. Uitstroom hoeft niet negatief te zijn als we ervan leren en als mensen binnen de sector blijven. In de zomerperiode vragen we iedereen met zorgachtergrond om bij te springen, ook bestuurders en managers. Dat is waardevol: ervaren waarvoor we het doen.
Sascha Bruggink (Managing partner, Centraal Beheer Open): Waarom Moniek? Omdat Careaz en zij persoonlijk bestaande patronen doorbreken: samenwerken met ‘concurrenten’, experimenteren met zelforganisatie zonder blauwdruk, en gaandeweg bijstellen. Dat vind ik gaaf en passend bij deze tijd. Zo organiseer je inzetbaarheid en pak je arbeidsmarktvraagstukken samen aan.
Voice-over (Jingle): Ik ben Marja Beks, commercieel manager bij Dreams. Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paristo. Ik ben Petra Lange, HR-manager bij Avanade. Ik ben Lans Blauw, adviseur duurzame inzetbaarheid bij Centraal Beheer Open. Ik ben Annick van Ell en ik luister natuurlijk altijd naar People Power. Want People Power is er voor jou en niet andersom.
Glenn van der Burg (Host): Wij zijn er voor jou, en niet andersom. In de volgende aflevering van People Power hebben we weer People Power Change met Jeroen Busscher. Hij gaat in gesprek met Christian de Vries van Engaging Dynamics, auteur van het boek Dynamisch Verbinden. Kun je niet wachten? Dan kun je nog 235 afleveringen luisteren via peoplepower.radio.
Bas Kodden (Columnist; leiderschapscoach en managementwetenschapper): Leiderschap is omgekeerd opvoeden. Het is een paradox: ons gedrag wordt vaak gedreven door primaire drijfveren als angst, ego en (teveel) empathie. De meeste leidinggevenden geven leiding wanneer ze het niet moeten doen en géén leiding wanneer het wél moet. Loslaten is centraal. Ruimte ontstaat binnen kaders. Je stapt in zodra kaders worden overschreden: bij normoverschrijding of wanneer resultaten niet worden behaald. Doe je dat niet, dan ben je je gezag kwijt en laat je de communicatie over aan de probleemmaker. Met Guus Hiddink verzorgde ik een seminar. Hij sprak over ‘onrustige veiligheid’: in mijn team is je veiligheid gegarandeerd, maar ik zorg voor continue onrust binnen die veiligheid. Presteer je niet of kom je afspraken niet na, dan heb ik geen plek voor je. Het kader geldt voor iedereen; jij bent verantwoordelijk voor je toekomst. Bij jonge kinderen heb je als ouder vooral een directieve leiderschapsstijl: eet je bord leeg, poets je tanden. Later kun je coachen: denk aan deze studie of richting, maar jij kiest. Vervolgens faciliteren. En als je kinderen volwassen zijn, resteert vooral applaudisseren. Bij goed leidinggeven is het precies andersom: je begint met de hoogste vorm—leiding láten nemen. Dat is het moeilijkst, zeker met angst, ego en empathie. Bied professionals ruimte om hun talenten te ontplooien. Maar besef: ruimte ontstaat in kaders. Zodra resultaten tegenvallen, stap je in: eerst faciliteren, dan coachen, en uiteindelijk directief als het moet. Gebruik die instrumenten niet te snel en niet tegelijk. Ongeveer 35% start bevlogen in een nieuwe baan; na anderhalf jaar daalt dat gemiddeld naar 12%, vaak door verkeerd leiderschap en niet omgaan met drijfveren. Angst: bang om controle te verliezen. Ego: te veel aanwezig willen zijn en het applaus niet aan het team laten. Empathie: te snel helpen bij een hulpvraag. Niet doen: blijf uitstappen. Faciliteer, coach of wees desnoods directief, maar ga niet helpen. Applaudisseer, faciliteer, coach of dirigeer. Leer leiding te laten nemen. Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.