Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Nieuw Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Rieneke Heinink, Senior L&D Professional bij bol.com, en Harm Jans, Director People & Organizational Development bij bol.com. Wat een mondvol zeg, bij bol.com.
Als mensen de organisatie zijn, dan is organisatieontwikkeling mensontwikkeling. Hoe zorg je ervoor dat je mensen blijft ontwikkelen? Wat zijn de laatste inzichten op het gebied van leren en wat is nu eigenlijk het echte effect van al dat leren? People Power maakt een reeks programma's over learning & development, met in deze aflevering Rieneke Heinink en Harm Jans van bol.com.
Wil je nou meer afleveringen van People Power en wil je die gewoon op je telefoontje via WhatsApp, dan kan dat. Sla ons nummer op: 0645667548. Stuur een berichtje met je naam en ‘podcast aan’, dan sturen we de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan. We zijn al over de 200 abonnees heen via WhatsApp, hartstikke mooi. Laat ook weten wat je ervan vindt en tips voor gasten zijn welkom via WhatsApp. Liever anders luisteren? Ga naar peoplepower.radio, daar vind je alle mogelijkheden via alle podcastkanalen.
Rieneke Heinink en Harm Jans van bol.com in de studio. Ja, het is toch een beetje gek: jullie zijn van bol.com, een soort niet-bestaand virtueel ding waar je op knopjes drukt en dan komt er binnen veel te weinig tijd iemand aan de deur afleveren wat je besteld hebt. En nu zijn jullie er gewoon: de verpersoonlijking van bol.com. Leuk dat jullie er zijn, welkom.
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Dank je wel.
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Thanks.
Glenn van der Burg (Host): Ik hoor vaak van HR-specialisten en -managers over snelle ontwikkelingen in werving, selectie en leren & ontwikkelen, en dan komen jullie vaak langs als goed voorbeeld. Rieneke, waarom is learning & development voor jullie zo belangrijk?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Zonder leren bestaan wij denk ik niet. Leren is integraal verbonden met bol.com en met onze geschiedenis als snelgroeiend bedrijf dat staat of valt bij onze ondernemende cultuur. Ondernemen is risico’s nemen, dingen proberen, fouten maken en dus leren. Leren is, naast mooie spullen verkopen, de core business van ons bedrijf.
Glenn van der Burg (Host): En merk je dat aan jullie positie in de organisatie? HR klaagt vaak: we zitten niet aan tafel. Is dat bij jullie anders?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Ja. De vragen die op ons afkomen en de manier waarop we als learning business partner midden in de organisatie aanwezig zijn en meedenken, is practice what we preach. Tegelijkertijd gebeurt er ook heel veel decentraal in afdelingen. Veel gaat vanzelf, zonder ons, en dat is juist goed.
Glenn van der Burg (Host): Harm, hoe is het om bij jullie te werken? Hoe voelt dat?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Ik werk 11 jaar bij bol.com. Toen ik solliciteerde dacht ik: het is een site, hoeveel mensen werken daar, twee op een zolderkamer? Dat bleken er toen al zo’n 100. Er gaat heel veel achter schuil wat je niet ziet. Wat bol.com kenmerkt is dat je meteen veel energie ervaart. Iemand zei eens: bij bol.com lopen mensen net iets sneller dan in andere bedrijven. Je ziet het tempo letterlijk.
Het is al twintig jaar een ontdekkingstocht. Veel van wat we gebouwd hebben, is inmiddels alweer anders. Van online boeken en cd’s naar e-books, Spotify of podcasts. Je moet continu het businessmodel heruitvinden en daarmee jezelf als organisatie ook continu opnieuw uitvinden.
We voelen ook druk van buiten en kijken niet alleen naar Amazon, maar ook naar het oosten. Een collega, John Lin, liet zien hoe snel winkelen in China verandert en hoe platforms zoals Alibaba miljoenen ondernemers meenemen naar digitaal. De vertaalslag naar Nederland is: hoe betrekken we ondernemers in het Nederlandse retail-landschap in de digitale wereld? Daar ligt een grote uitdaging voor bol.com.
Glenn van der Burg (Host): Hoe houd je de organisatie scherp? Het gaat goed, maar indutten is gevaarlijk.
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): We hebben het ook nog niet “voor elkaar” zoals bedrijven met een jarenlang stabiel gehaktmolenmodel. Voor ons voelt het nooit af. We willen retail veranderen om winkelen makkelijker te maken voor mensen in Nederland en België. Dat kan nog veel beter en verder, dus het voelt nooit klaar.
Glenn van der Burg (Host): Jullie experimenteren veel, ook op de site met varianten. Hoe leren jullie als organisatie het meest? Vaak gaat leren buiten het werk om, in zaaltjes of met coaches.
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Bij ons is het vooral learning on the job. Natuurlijk hebben we ook klassikale trainingen en coaches, maar je leert door te doen. Rollen veranderen snel; daarin zit je groei. Dat ondersteunen we met de manier van werken en vergaderen.
Glenn van der Burg (Host): Vergaderen vindt bijna iedereen stom. Hoe doen jullie dat?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Harm heeft daar veel aan gedaan.
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Vergaderen is vaak irritant, maar als je verantwoordelijkheid laag in teams legt en hiërarchie minimaliseert, wordt veel werk een groepsproces. Dan moet je dus samen besluiten nemen. Wij richten meetings heel doelgericht in: wekelijks kijken hoe we onderweg zijn naar doelen, data erbij, alles meetbaar. We halen sparks (nieuwe ideeën) en problemen naar boven in het hele team en zetten die om in continue verbeterstappen. Dat is een agile manier van werken waarmee je iedereen betrekt en de potentie van iedereen benut. Zo houd je, ook als je groeit, stroperigheid buiten de deur.
Mark Janssen (Senior medewerker Learning & Development, Paresto): Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paresto, de cateraar van het ministerie van Defensie. In mijn organisatie verdwijnt elke mist en de lucht wordt steeds blauwer, omdat ook ik luister naar People Power.
Glenn van der Burg (Host): Rieneke lacht om de jingle, ik ook. In de studio zijn Rieneke Heinink en Harm Jans van bol.com. We hebben het over learning & development, maar stiekem ook over cultuur en structuur. Hoe visualiseer je jullie organisatie? Niet dat klassieke harkje.
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Het is een netwerk: één groot netwerk van teams georganiseerd rondom doelen. Functietitels zijn bij ons minder belangrijk.
Glenn van der Burg (Host): Voorbeelden van doelen?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Het hoogste doel: retail veranderen om het dagelijks leven van onze klanten makkelijker te maken. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld naar bouwen aan het platform. Of gemak in bezorgen: teams werken aan Select, ons bezorgabonnement waarbij je voor 10 euro per jaar ontzorgd wordt met dezelfde dag, avond- en zondagbezorging. Dan zetten we doelen op bijvoorbeeld het aantal abonnees, omdat Select-klanten tevredener en trouwer zijn.
Glenn van der Burg (Host): Hoe bepaal je wie er in een team zit, zeker als doelen groot zijn en er meerdere teams nodig zijn?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Je hebt altijd beperkte capaciteit, dus je maakt keuzes en herverdeelt. We zijn vaak enthousiast en nemen soms te veel hooi op de vork. IT-teams zijn meestal 6-7 mensen (scrum), niet-IT vaak 10-12. Denk aan de two-pizza-rule van Jeff Bezos. We hebben richting 1700 medewerkers, dus zeker 150 teams, en dat verandert snel.
Glenn van der Burg (Host): Hoe houd je overzicht als teams splitsen en veranderen?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Je krijgt teams-van-teams: bij IT heten die spaces, commercieel clusters. Doelen rollen op naar hogere doelen die je samen bestuurt. Teken het als cirkels in cirkels. In een dynamische omgeving veranderen klantwensen en technologie, dus ook strategie en doelen wijzigen continu. Dan moet de organisatie superwendbaar mee veranderen. We kijken meerdere keren per jaar naar teamindeling en herverdelen. Dat doen we in big room planning-sessies, zoals team–thema verdelingen. Het is fluïde en continu in ontwikkeling.
Glenn van der Burg (Host): Hoe draagt die structuur bij aan leren?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): We voorspellen niet; we hypothese-testen. “Als we deze knop blauw maken, dan…” Is het veilig te proberen? Zo ja: doen, meten, terugkijken. Dat zijn learning loops, bekend uit lean startup en agile. Ook de organisatie-inrichting is zo: geen harkje voor 10 jaar, maar fluïde. Als splitsen niet werkt, voegen we teams weer samen. Evalueren en meten is cruciaal.
Glenn van der Burg (Host): We gaan naar de column van Jeroen Busscher, over het goede gesprek.
Jeroen Busscher (Columnist): Ik wil het hebben over het goede gesprek. De term duikt overal op, met hoofdletters en strijkers op de achtergrond. Ik heb twee bezwaren. Eén: mijn beste goede gesprekken ontstonden onverwacht en open, zonder bedoeling van de ander. Een leidinggevende heeft altijd een belang en dus een bedoeling, en dat hindert het echt open gesprek. Twee: het goede gesprek voeren is een kunde en ambacht, niet iets wat iedereen kan. We vragen leidinggevenden het zomaar te kunnen, vaak zonder opleiding. Dilettantisme ligt op de loer. Het doel is dat professionals stilstaan en nadenken over wat ze echt willen en kunnen. Maar om krampachtig tussen vier en vijf met je leidinggevende het “Goede Gesprek” te voeren aan een eng bureautje met slechte cappuccino? Ik weet het niet.
Glenn van der Burg (Host): Dank je wel, Jeroen. In veel afleveringen komt het goede gesprek voorbij; dit was een mooie spiegel. Meer columns van Jeroen Busscher vind je op peoplepower.radio bij Columnisten.
Glenn van der Burg (Host): Rieneke Heinink en Harm Jans van bol.com in de studio. Harm, jullie experimenteren veel en beslissen snel binnen strategische kaders.
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Precies. We leggen de overkoepelende strategie en purpose goed uit, en binnen die ruimte kunnen teams creatief zijn. Grote dingen buiten strategie (bijvoorbeeld een app lanceren in een nieuw land) passen daar niet zomaar in.
Glenn van der Burg (Host): Rieneke, leren zit in het elke dag verbeteren. Hoe ontwikkelen jullie leeroplossingen?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Ook iteratief. Afdelingen doen veel zelf en hebben eigen structuren. Een centrale leerafdeling “uitrollen” werkt niet. We ontwikkelen iets met één afdeling, toetsen of het helpt, en schalen dan waar het past. Bijvoorbeeld doorgroei verbeteren: één op de vier vacatures vullen we intern, maar er zijn vragen als “hoe groei ik van junior naar medior/senior?” We willen geen zware competentieprofielen omdat rollen snel veranderen. We maken een licht framework voor vakvolwassenheid over een paar assen, testen dat met een afdeling, leren en itereren.
Glenn van der Burg (Host): Krijg je geen spanning tussen frameworks en jullie fluïde “Barbapapa”-wereld?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Het is spannend én leuk. Ik kwam uit traditionelere retail en had in het begin FOMO op mijn thuisdag; er gebeurt altijd veel. Inmiddels helpt gas terugnemen en reflectie om op koers te blijven.
Glenn van der Burg (Host): Hoe bepaal je of een experiment werkt?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Zoveel mogelijk meten. In onze digitale wereld kan dat: klikken, real-time verkopen, effecten van weer, alles is transparant. Iedereen heeft toegang, ook tot financiële data, omdat teams dat nodig hebben om hun stukje te besturen. We formuleren vooraf de hypothese en de waarde die we verwachten, en meten daarna. Ook commercie werkt zo: minder meningen, meer data. Teams hebben diepgaand begrip nodig van omzet, marge en drivers van klanttevredenheid. Data-vaardigheden zijn daarom ook een leerinvestering.
Glenn van der Burg (Host): Luisteraars denken nu: mooi, maar wat kan ik morgen doen? Rieneke?
Rieneke Heinink (Senior L&D Professional, bol.com): Denk groot, zet hoge doelen waar je écht impact maakt, en hak ze in kleine, eerstvolgende acties. Maak het meetbaar en bestuur samen op dat doel.
Glenn van der Burg (Host): Harm?
Harm Jans (Director People & Organizational Development, bol.com): Scheid wat en hoe. Stel als management heldere doelen (bijv. via OKR: Objectives & Key Results) en laat het hoe aan teams. Dat geeft kaders én autonomie, en daarmee snelheid en creativiteit.
Glenn van der Burg (Host): Ik heb ervan genoten. Je hoorde Rieneke Heinink en Harm Jans van bol.com. In de volgende aflevering komen Elly Ploumen (HR-directeur Achmea) en Michael Blanchard (HR-projectleider Achmea) over het afschaffen van hun beoordelingscyclus en wat daarvoor terugkwam. Kun je niet wachten? We hebben nog 235 afleveringen voor je. En werk ze.