Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Elly Ploumen, Group HR Director, en Maaike Blansjaar, HR-projectleider bij Achmea. Achmea schafte de complete beoordelingssystematiek af: niet meer beoordelen en ook niet meer belonen naar die beoordeling. Hoe is dat proces verlopen en wat kwam ervoor in de plaats? Wim Davidse is in de studio voor de column. Meer afleveringen of zelf in de uitzending? Ga naar peoplepower.radio. We zijn ook op Spotify. Fijn dat je luistert naar People Power. People Power met Glenn van der Burg. Elly Ploumen en Maaike Blansjaar in de studio. Welkom. Elly, waar begint zo’n zoektocht naar stoppen met beoordelen?
Elly Ploumen (Group HR Director, Achmea): Ongeveer drie jaar geleden merkten we dat ons systeem ging knellen. De omgeving verandert sneller, teams werken anders samen en je moet je vaker aanpassen. Het traditionele model van beginafspraken, een tussengesprek en een eindejaarsbeoordeling werkt dan niet meer. Het jaar is te lang en beoordeling kijkt vooral achteruit. Vooruitkijken naar leren en ontwikkelen zat te weinig in ons systeem. Bovendien frustreerde de score veel mensen. Je kunt een goed gesprek hebben, maar uiteindelijk overheerst het cijfer of label – vaak “gemiddeld” – en dat zegt weinig. De score duwt het echte gesprek weg. Daarom wilden we het anders doen. Tegelijkertijd zagen we nieuwe manieren van samenwerken, zoals multidisciplinaire en agile teams, waar de korte cycli schuren met een jaarlijkse cyclus. We zijn daarom in 2017 pilots gestart: anders ontwikkelen en presteren, en ook experimenten met belonen. Niet met een kant-en-klaar ideaal, maar lerend via verschillende teams en contexten.
Glenn van der Burg (Host): Hoe pakten jullie die pilots aan, Maaike? Kregen jullie de opdracht “bedenk iets nieuws” en succes?
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): We draaiden het om. In plaats van dat wij als experts het ontwerp voorschreven, vroegen we teams zélf te bepalen wat voor hen werkt. Spannend, want dat vraagt loslaten van ons en eigenaarschap bij teams. We hadden spelregels: deelname vrijwillig en bij belonen geen loongebouw omgooien. Teams begonnen vaak niet bij belonen, maar bij samenwerken: doelen, taakverdeling, hoe realiseren we die doelen? We leerden dat “beoordelen” eigenlijk het laatste stukje is. Het draait om samen succesvol werken en daar continu over in gesprek zijn. In de eerste ronde hadden we zo’n tien pilotteams (10–30 mensen per team), van agile tot callcenter en expertise. We interviewden deelnemers, volgden wat werkte en wat niet, en vergeleken dit met inzichten uit andere bedrijven en literatuur. Daaruit ontstond een duidelijke rode draad. Op basis daarvan bouwden we een prototype: dezelfde richting, maar met heldere kaders en ruimte binnen die kaders. Twee divisies haakten aan, waardoor circa 900 medewerkers met het prototype werkten.
Glenn van der Burg (Host): Wat zijn die kaders?
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): Zes elementen: - Eigen regie: medewerkers sturen op doelen en proces. - Talentbenadering: inzetten op wat je goed kunt en dat versterken, in plaats van primair repareren van zwaktes. - Feedback om te leren: in het moment en periodiek, individueel of in teamvorm. - Kortcyclisch ritme: passend bij het werk (bijv. kwartaal-PI’s in agile, andere ritmes in callcenter of expertise). - Minstens jaarlijks een reflectiegesprek: om uit het “nu” te stappen, terug te kijken en vooruit te plannen. - Leidinggevende als coach: minder sturend, meer faciliterend. Onder deze kaders ligt vertrouwen in mensen en het aansluiten op de businesscontext.
Glenn van der Burg (Host): Elly, daar hoor ik een positief mensbeeld in. Waar komt dat vandaan?
Elly Ploumen (Group HR Director, Achmea): We geloven dat als strategie, doelen en waarden duidelijk zijn, medewerkers willen bijdragen. Het oude model is meer controlerend en richtte veel aandacht op uitzonderingen die niet goed functioneerden. Wij willen vooral versterken wat goed gaat. Je ziet in de praktijk dat mensen gefrustreerd raken als ze een klant níet kunnen helpen door systemen of processen. De intrinsieke drijfveer om goed werk te leveren is er. HR moet die versterken, niet verzwakken. Deze verandering geldt voor iedereen: medewerkers, leidinggevenden en ook het topkader. We sluiten aan bij ieders ervaring dat helderheid en zingeving motiveren.
Glenn van der Burg (Host): De leidinggevende blijft cruciaal. Hoe zorgen jullie dat zij dit oppakken?
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): Iedere leidinggevende volgt training: leider als individuele coach en als teamcoach. Het goede gesprek voeren is een vaardigheid. OR en vakbonden vragen terecht: “Kan elke leidinggevende dit?” Antwoord: nu ook niet iedereen. We helpen ontwikkelen. Voor sommigen past het niet; dan is een andere rol beter. Maar dit ís wat we vragen.
Wim Davidse (Columnist; HR- en flexstrateeg bij Dzjeng; hoofdredacteur Flexmarkt): We gaan richting arbeidsmarkt 4.0. De vierde industriële revolutie neemt het over. De potentiële beroepsbevolking krimpt vanaf 2020 van circa 12 naar 11,5 miljoen, een historische kanteling na decennia groei. Arbeidsparticipatie stijgt, vooral bij 55–65 en 65+, en generaties Y en Z gaan waarschijnlijk veel langer werken. Zij willen transparantie, beleving, flexibiliteit; in werk: salaris, passie, uitdaging, en óók baanzekerheid. MT’s en RvB’s zien personeel, digitalisering en disruptie als topzorgen. Slechts circa 5% van directies vindt dat ze talentmanagement echt goed doen. Eerste stap: weten wat er speelt. Dan anticiperen, herontwerpen en transformeren. Er staat iets historisch te gebeuren. Hoe ver ben jij?
Glenn van der Burg (Host): Terug naar Achmea. Waar staan jullie nu?
Elly Ploumen (Group HR Director, Achmea): We hebben gezegd: dit is geen knop van oud naar nieuw op 1 dag. We trokken 2–3 jaar uit voor volwassenwording. Per 1 januari is het oude afgeschaft: geen beoordelingsscore meer. Teams starten met afspraken rond doelen, feedback, ritme en samenwerking binnen de kaders. Niet elk team verandert radicaal; vaak kun je het logisch integrieren. Doel: in het eerste halfjaar maakt elk team een start. Beloning: in overleg met vakorganisaties losgekoppeld van beoordeling. Medewerkers gaan in vaste stappen door de schaal tot het maximum, jaarlijks een stap, onafhankelijk van een score.
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): Verschillen tussen 1–5-scores en bijbehorende verhogingen waren minimaal, terwijl het label emotioneel zwaar woog. We gaan uit van: iedereen doet het goed binnen een duidelijke norm en krijgt passende arbeidsvoorwaarden. Dan kan het gesprek écht gaan over: hoe gaat het, wat heb je nodig, waar wil je in ontwikkelen?
Glenn van der Burg (Host): Hoe omgaan met extremen: toppresteerders en onderpresteerders?
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): “Waarderen is meer dan belonen.” Toppers kunnen naar developmentprogramma’s, sneller doorgroeien via promotie, of je waardeert op maat (opleiding, seminar, team- of gezinsmoment, gratificatie). Ken iemands drijfveren: de één wil publiekelijk in het zonnetje, de ander 1-op-1. Bij onderpresteren voer je het gesprek: wat is nodig, zit je goed? Dossieropbouw verandert niet wezenlijk; een slechte score was vroeger ook geen dossier op zich. Doel blijft: iemand weer goed op de rit krijgen; anders soms afscheid.
Glenn van der Burg (Host): Jullie begeleiden 12.000 mensen in allerlei contexten. Hoe ondersteunen jullie teams?
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): We hebben een palet aan hulpmiddelen dat teams en medewerkers naar behoefte kiezen. HR-adviseurs (circa 70) begeleiden MT’s en teams. Veel adviseurs zijn gecertificeerd in Real Drives; dat helpt om drijfveren te bespreken en teamafspraken te maken. Niet elk team hoeft interventies te stapelen; soms is goed gesprek genoeg. De HR-adviseur is kritische businesspartner: wat helpt dit team nu echt?
Glenn van der Burg (Host): Wat verraste jullie?
Elly Ploumen (Group HR Director, Achmea): De enorme interne en externe aandacht, en vooral het enthousiasme en de trots van medewerkers: “eindelijk die last eraf.” Tegelijk: na de eerste maanden voel je ook wat lastig is en waar extra support nodig is. We hebben drie doelen: prestatievermogen, leervermogen en werkplezier vergroten. We willen fact-based aantonen dat de nieuwe aanpak dat doet. Meten is nog work in progress. Het is dus niet alleen hosanna; we blijven leren en bijsturen.
Maaike Blansjaar (HR-projectleider, Achmea): Voor wie meer wil weten: we maakten een e-book naar aanleiding van een event met Centraal Beheer; te downloaden via de site van Centraal Beheer Open. Ervaringen uitwisselen kan ook; wat bij ons werkt, is geen blauwdruk voor iedereen. De basisprincipes zijn breed inzetbaar, maar invulling is contextafhankelijk. We blijven iteratief leren.
Glenn van der Burg (Host): Je luisterde naar Elly Ploumen, Group HR Director, en Maaike Blansjaar, HR-projectleider bij Achmea. In het volgende uur spreek ik met Anna van der Horst (ELO) over loopbaaninterventies: wat werkt en wat niet. Meer luisteren? peoplepower.radio.