Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met José Geerdink en Gita Ghalé van het Deventer Ziekenhuis en met Marguerithe de Man, programmamanager bij Sioo, die overigens onze nieuwe partner is waar we ongelooflijk blij mee zijn. Ook ziekenhuizen zijn onderhevig aan grote veranderingen: meer specialisatie, meer zorg in de eerste lijn bij de huisarts, technologische ontwikkelingen, arbeidsmarktkrapte, noem maar op. Dat vraagt veel van de leiding van de organisatie. We gaan in gesprek met José Geerdink en Gita Ghalé van het Deventer Ziekenhuis en Marguerithe de Man van Sioo. Welke uitdagingen zijn er voor het Deventer Ziekenhuis? Welke rol zien zij voor leidinggevenden? En hoe pakken zij het aan? Dat hoor je in deze aflevering van People Power, die we samen met Sioo maken. En als je denkt: ik ken Sioo helemaal niet — zij veranderen u en uw organisatie met opleidingen en maatwerktrajecten over verandermanagement, organisatiekunde en leiderschap bij veranderingen, interuniversitair met een stevige wetenschappelijke basis. Wil je de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer op: 0645 667548. Stuur je naam en “podcast aan” en dan sturen we je de nieuwste afleveringen zodra ze online staan. Je kunt ook met ons communiceren: reacties, tips en vragen. Ik ben bijzonder blij dat je luistert naar People Power. People Power, met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): Het is een gezellige drukte in de studio, want we hebben José Geerdink, manager van het Teaching Hospital; en Gita Ghalé, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Deventer Ziekenhuis; en Marguerithe de Man, programmamanager bij Sioo. Fijn dat jullie er zijn. Het eerste wat ik zie als ik naar titels kijk: voorzitter van de raad van bestuur — dan weet ik wat je doet, dan ben je de baas. Maar “manager van het Teaching Hospital”, José, dat moet je even uitleggen. Dan zijn we er gelijk voor de hele aflevering vanaf.
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Vooropgesteld: het hele Deventer Ziekenhuis is een Teaching Hospital. Wat ik ermee wil zeggen: opleiding is voor een ziekenhuis hartstikke belangrijk. Ik mag leiding geven aan de afdeling leren en ontwikkelen, onderzoek en innovatie — dat is het Teaching Hospital.
Glenn van der Burg (Host): Met hoeveel mensen doen jullie dat? Is elk ziekenhuis een teaching hospital?
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Ongeveer 20 mensen. Wij zijn lid van de Samenwerkende Topklinische Opleidingsziekenhuizen, een vereniging van 26 ziekenhuizen die bovenmatig investeren in opleiden, onderzoek en topklinische zorg. Opleiden is bij ons echt een kerntaak, naast patiëntenzorg — daar gaat het uiteindelijk om.
Glenn van der Burg (Host): Laten we beginnen bij het begin, Gita. Iedereen heeft te maken met veranderingen. Welke ontwikkelingen hebben grote invloed op jullie ziekenhuis?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Je noemde al kernachtig een paar steekwoorden. We worden ouder, we kunnen steeds meer in de zorg, er is nieuwe medicatie en technologie. De uitdaging: met name ouderen en chronisch zieken zo blijven behandelen en begeleiden dat ze er beter van worden, en dat kosteneffectief. Mijn vraagstuk als bestuurder: hoe lever je goede, passende zorg binnen je eigen profiel en binnen budget? Hoe houd je ruimte om te blijven investeren en innoveren? En hoe blijf je aantrekkelijk als werkgever om mensen te binden en boeien? Dat alles tegelijk. Arbeidsmarktkrapte herkennen velen. Bij ons zien we vooral schaarste in acute functies: SEH-verpleegkundigen en IC-verpleegkundigen. We hebben gelukkig blijven investeren in opleiden; daardoor hebben we daar nog beperkt last van en leiden we zelfs op voor andere ziekenhuizen. Veel mensen blijven ook na hun opleiding bij ons of keren terug. We zijn een aantrekkelijke werkgever met een goed leerklimaat. We wonnen vorig jaar de prijs voor Beste Werkgever 2018 — dat zegt wat over de betrokkenheid en bevlogenheid.
Glenn van der Burg (Host): De zorgvraag verandert: meer begeleiding in plaats van alleen genezen en naar huis. Dat is voor de hele samenleving wennen, zeg je?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Zeker. We gedragen ons vaak als consument: voor elk probleem is er een oplossing, meteen en dichtbij. Maar soms is er geen goede behandeling meer, of tast een behandeling de kwaliteit van leven te veel aan. Dat is een maatschappelijk vraagstuk. We moeten daarover in dit soort programma’s en aan andere tafels spreken. Het helpt patiënten die zich eisend opstellen om te leren dat sommige dingen anders opgelost of georganiseerd kunnen worden — natuurlijk niet bij complexe zorg, laat dat helder zijn. Voor ons als organisatie betekent het: zorg leveren die echt in het ziekenhuis thuishoort, en wat niet hoeft — niet doen. Samenwerken in de regio met huisartsen, VVT, gemeente, GGZ, verloskundigen. Investeren in elkaar kennen en vertrouwen, bestuurlijk en professioneel. De zorg stopt niet bij de voor- of achterdeur van het ziekenhuis. Het vraagt een open houding, dingen afleren, partnerschappen opbouwen. Een spannende omslag — en noodzakelijk.
Glenn van der Burg (Host): Straks hebben we het over waarom leiderschap daarin zo belangrijk is en wat je daaraan kunt doen.
Voice-over (People Power jingle): People Power. Inspirerende gesprekken over de kracht van mensen in organisaties. Met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): José Geerdink, manager Teaching Hospital; Gita Ghalé, voorzitter RvB van het Deventer Ziekenhuis; en Marguerithe de Man, programmamanager bij Sioo, zijn bij mij in de studio. De wereld verandert; waarom is leiderschap dan zo belangrijk, Gita?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen. Voor professionals in hun vak, en voor leidinggevenden in het aansturen en begeleiden van teams. Voorleven wat de opgave is, omgaan met onzekerheden, en toch gaan. Snappen dat we met minder geld zinvolle zorg moeten blijven leveren, soms dingen niet meer doen. Dat vraagt leiderschap, eigenaarschap, verantwoordelijkheid nemen. Daarom hebben we er een programma voor ingericht om te trainen en oefenen, zodat de organisatie er beter van wordt.
Glenn van der Burg (Host): Marguerithe, de vraag kwam bij Sioo: help ons bij leiderschap. En dan?
Marguerithe de Man (Programmamanager, Sioo): Bijzonder was dat de vraag vanuit kracht kwam: er was geen crisis, veel ging goed, hoge medewerkerstevredenheid. Het was een ontwikkelvraagstuk: van goed naar beter. We hebben met een ontwerpteam uit de organisatie gewerkt: hoe is het nu, wat beogen jullie in de strategie, wat is er nodig? Een grote beweging is dat een ziekenhuis onderdeel wordt van een ecosysteem. Dat vraagt anders samenwerken — niet alleen jouw deeltje goed, maar het geheel goed. We maken die grote vragen kleiner: waar speelt dit hier al? Als het hier niet lukt, lukt het extern zeker niet. We bouwen een programma met nieuwe kennis, inzichten, vaardigheden, anders leren kijken naar je werk, én werken aan concrete strategische opgaven.
Glenn van der Burg (Host): Jullie deden dit in co-creatie, niet “het alwetende Sioo” dat een programma komt brengen. José, wie zat in het ontwerpteam?
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Mensen van HR, mijn afdeling (leren & ontwikkelen), ikzelf met een opleidingsadviseur, twee mensen van HR en de secretaris van de RvB, samen met twee mensen van Sioo. Echte co-creatie. Leiderschap ging bij ons over organisatieontwikkeling: wat zijn onze uitdagingen en waar zetten we op in? Leren is pas effectief als je het verbindt aan je dagelijkse werk en opgave. We geloven in de werkplek als krachtige leeromgeving en in zelfgestuurd leren: managers zijn zelf in the lead voor hun leerproces. Daar hebben we ze in uitgedaagd.
Glenn van der Burg (Host): Hoe zag dat eruit?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Een hoogtepunt was de projectfase: alle leidinggevenden vormden groepen rond echte opdrachten uit de praktijk, waar RvB en MT vraagstukken op hadden. Mensen die nooit eerder samenwerkten, werkten acht weken intensief samen. Ze oefenden met nieuwe rollen, ontdekten dingen over de organisatie, zichzelf en elkaar, en hun competenties. Echte vraagstukken die ertoe deden — waar we anders een externe projectleider voor hadden ingehuurd.
Glenn van der Burg (Host): Is dat een ontwerpprincipe van Sioo?
Marguerithe de Man (Programmamanager, Sioo): Ja. Werken met het echte werk, anders word je een scholletje. De mate waarin verschilt per opdracht. Hier hebben we eerst gewerkt aan andere manieren van kijken en handelen, daarna de projectenfase. In het eerste stuk hebben we anders leren kijken naar het systeem “ziekenhuis” en naar de buitenwereld. Mensen zien de buitenwereld wel, maar vertalen het niet altijd naar zichzelf: “daar gaat de RvB over.” Nee: vanuit elke positie ga je óók over wat ontwikkelingen betekenen voor jouw werk. We werken veel met bijeenkomsten. Inmiddels hebben we een business game ontwikkeld over digitale transformatie — met een herkenbare ziekenhuiskontext. Die zetten we vaak in om te verkennen wat er speelt en wat dat voor ons betekent. Hij werkt als een trein.
Glenn van der Burg (Host): We gaan zo verder praten. Eerst de column van Aukje Nauta.
Petra Lange (HR-manager, Avanade; station ID): Ik ben Petra Lange, HR-manager bij Avanade. Luister jij ook naar People Power? De plek om geïnspireerd te worden. Meepraten of meer programma's? people-power.nl
Glenn van der Burg (Host): Zij is er weer, wat een feest na de zomer: Aukje Nauta, adviseur en mede-eigenaar van Factor 5, bijzonder hoogleraar Enhancing Individuals in the Dynamic Work Context aan de Universiteit Leiden, en al heel lang columnist bij People Power. Haar column vandaag: “Ga lekker zelf functiedifferentiëren.” Aukje, fijn dat je er bent.
Aukje Nauta (Columnist en bijzonder hoogleraar): Afgelopen weekend las ik in de Volkskrant: “Nieuwe zorgwet is nu al morsdood.” Op de foto: verpleegkundige Rini Klein, die een petitie tegen de nieuwe zorgwet (BIG II) begon en snel 30.000 handtekeningen haalde. Er is behoefte aan functiedifferentiatie: onderscheid maken tussen soorten verpleegkundigen — regieverpleegkundigen versus verpleegkundigen. Waarom? De zorg wordt complexer door vergrijzing; dan zouden álle verpleegkundigen continu moeten bijleren. En men denkt dat loopbaanperspectief altijd ‘hogerop’ moet zijn — een ouderwetse aanname. Verbazingwekkend: de sector wilde dit eerst zelf regelen, en toen dat niet lukte, moest er maar een wet komen die boven- en onderverpleegkundigen vastlegt. Hebben wettenmakers niks beters te doen? Zorginstellingen en hun mensen kunnen toch zelf bepalen wie meer regie neemt en wie beter past bij uitvoerende taken? Marcia Levy schreef in Het Parool helder: je bent regieverpleegkundige als je recent een hbo-opleiding deed. Als dat langer geleden is, of als je mbo of praktijkopleiding hebt, word je een Assepoester, ook al heb je twintig jaar ervaring en hooggespecialiseerde opleidingen zoals IC. Je status kun je alleen ontstijgen met extra scholing. Ik snap de opstand van Rini en de 30.000 collega’s. Hun beroepstrots wordt aangetast en autonomie afgenomen doordat bij wet wordt vastgelegd wie welke taken mag uitvoeren. En dan moeten ze verplicht bijscholen omdat hun papieren of ervaring ineens minder waard zijn. De beroepsvereniging heeft 100.000 collega’s niet betrokken. Een belangrijke beroepsgroep wordt niet serieus genomen. Wat er wel moet gebeuren is simpel: we zijn één beroep met één profiel — verpleegkundigen. Van tafel met die wet. Managers en verpleegkundigen kunnen samen, in goed overleg, ieders taakpakket vaststellen en wat nodig is om bij te blijven. Bekijk als team wie wat goed kan en leuk vindt, praat erover, bepaal samen wie welke taken erbij wil of juist afstoot. Dan zal blijken dat de één meer regie wil en de ander liever uitvoert. Daar is geen wet voor nodig, hooguit goede dialoog en afspraken op de werkvloer. Dan is iedereen gemotiveerd, niemand boos en besparen we nutteloos werk van ambtenaren.
Glenn van der Burg (Host): Mooi, Aukje. Dank je wel voor de prachtige column. Tot volgende maand.
Aukje Nauta (Columnist en bijzonder hoogleraar): Graag gedaan.
Glenn van der Burg (Host): José Geerdink, Gita Ghalé van het Deventer Ziekenhuis en Marguerithe de Man van Sioo zijn te gast. Aansluitend op de column: is er in jullie teams al de ruimte om fluïde te organiseren — doen waar je goed in bent?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Zeker. In onze kliniek gebeurt dat. Per team en afdeling zijn er aandachtsfunctionarissen. De een is beter in ICT of vindt het leuk om in het EPD (elektronisch patiëntendossier) te ontwikkelen, de ander houdt protocollen bij. Die ruimte en cultuur zijn er. Het onderwerp gaat over erkenning en waardering — die moet je goed doen voor zowel mbo- als hbo-opgeleiden. We hebben onderscheid, maar bieden ook doorstroommogelijkheden. Het kan prima in de praktijk.
Glenn van der Burg (Host): Marguerithe, doen waar je goed in bent vraagt dat je weet waar je goed in bent én dat je het durft te zeggen. Zit dat ook in zo’n programma?
Marguerithe de Man (Programmamanager, Sioo): Ja. We sluiten aan bij waar mensen al goed in zijn. Programma’s die uitgaan van deficiënties confronteren alleen met tekorten. Beter is: waar ben je goed in en hoe kun je dat breder of anders inzetten? Veel mensen gebruiken sterke kanten buiten hun werk wel, maar op het werk niet. Door die kwaliteiten zichtbaar te maken, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Het is lastig om meteen drie dingen op te schrijven waar je goed in bent. Daarom werk je met veel bouwsteentjes die samen de puzzel leggen. Ontwikkeling gaat geleidelijk; je merkt het zelf vaak niet. Anderen zien het eerder. In kleine vaste groepen elkaar volgen en feedback geven helpt: “Nu zie ik je echt anders handelen dan een halfjaar geleden.”
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Actief reflecteren is essentieel en moet je leren. Stilstaan bij waarom dingen lukken of niet, en dat onderdeel maken van je dagelijks werk.
Glenn van der Burg (Host): Gaat zo’n team bij een strategische case ook eerst kijken: waar zijn we samen goed in?
Marguerithe de Man (Programmamanager, Sioo): We werken dubbelslags: er is een klus met een resultaat, en tegelijk spreken deelnemers persoonlijke ontwikkeldoelen af: waar wil jij aan werken, en wat betekent dat voor hoe we samenwerken? Anders doet iedereen wat hij altijd al deed. We hebben ook met vaste rollen gewerkt — projectleider, creatieve werkvormen, enzovoort — die aansloten bij ieders ontwikkelbehoefte.
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Dat werkte goed. En: vertragen om te versnellen. Reflectie kost tijd, maar daardoor gingen de projecten juist sneller. Acht weken strak ingekaderd hielp. En de diversiteit in teams was nieuw: mensen met veel inhoudelijke kennis werkten samen met collega’s die er niets van wisten. Dat pakte heel goed uit.
Glenn van der Burg (Host): Hoe zie je het vervolg in de organisatie?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): We zien intervisieclubjes die doorlopen: samen stilstaan bij hoe het gaat. En wij — RvB en MT — benutten nu vaker slimme, kleine, kruisbestuivende groepen. Niet de usual suspects of alleen wie de vinger opsteekt, maar ook collega’s die we hebben leren kennen en kansen willen geven. Zo verbind je mensen anders aan elkaar rond een betekenisvolle klus.
Glenn van der Burg (Host): Laatste ronde: wat hebben jullie geleerd dat luisteraars mee kunnen nemen?
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): Neem de tijd en stel bij. Het programma duurde uiteindelijk tweeënhalf jaar. We hebben gaandeweg aangepast waar nodig om beter aan te sluiten en het doel te dienen. Na elke fase reflecteren: zitten we nog op koers en bereiken we de doelen?
José Geerdink (Manager Teaching Hospital, Deventer Ziekenhuis): Laat “zo doen wij dat nu eenmaal” los. Onderzoek meer, haal de buitenwereld naar binnen en experimenteer. En: dat mag.
Marguerithe de Man (Programmamanager, Sioo): Werk met een ontwerpteam én start vroeg met een Gideonsbende: een groep die al wil beginnen en deels zijn eigen programma vormgeeft. Daarmee haal je veel op uit de praktijk en kun je vanaf het begin beter aansluiten.
Gita Ghalé (Voorzitter Raad van Bestuur, Deventer Ziekenhuis): En: je bent nooit klaar. Je rondt een programma af en denkt alweer na over het volgende. De organisatie ontwikkelt door, er komen nieuwe mensen bij — dus je gaat verder.
Glenn van der Burg (Host): Dank jullie wel voor het inkijkje in hoe jullie met jullie vraagstukken omgaan en hoe leiderschap, organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaan. José Geerdink, Gita Ghalé en Marguerithe de Man, dank je wel. Volgende keer is Martine Zegers te gast, Vice President HR van Unilever Benelux, in de reeks HR Creates People Power. Kun je niet wachten: alle afleveringen vind je op peoplepower.radio of in je favoriete podcast-app. Fijn dat je luistert.