Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. New Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen.
Glenn van der Burg (Host): Deze week ga ik in gesprek met Dick den Braber van BDO en professor Jesse Segers van Sioo. De accountancysector lijkt wellicht een stabiele omgeving, maar schijn bedriegt. Welke ontwikkelingen dwingen accountants tot veranderen? Wat is de rol van leiderschap daarin? En hoe pakken bureaus dat eigenlijk aan? In de studio: Dick den Braber, voorzitter van de Raad van Bestuur van BDO, en professor Jesse Segers, rector van Sioo en daarnaast hoogleraar en leiderschapsexpert. Deze aflevering van People Power maken we samen met Sioo. Sioo verandert u en uw organisatie met opleidingen en maatwerktrajecten over verandermanagement, organisatiekunde en leiderschap bij veranderingen. Wil je de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer op: 0645667548. Stuur een berichtje met je naam en ‘podcast aan’. Dan sturen we de nieuwste afleveringen zodra ze online staan. Fijn dat je luistert naar People Power. People Power met Glenn van der Burg. Dick den Braber en Jesse Segers in de studio, wat leuk dat jullie er zijn. De basis voor alles wat we met Sioo bespreken is uiteindelijk verandering. Er verandert van alles. De grote vraag is, Dick, als je kijkt naar jullie business: waarom is het nodig dat jullie meebewegen en veranderen? Wat voor ontwikkelingen hebben nu invloed op BDO?
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Dat zijn er heel veel. Je hoeft maar een krant open te slaan en het gaat over accountants en een veranderende omgeving. Wij zijn een organisatie met accountants, adviseurs en belastingadviseurs. Ook het belastingadviesvak staat in de spotlights. Het is niet meer de vraag of het mag, maar of het deugt. Dus zowel op accountantsvlak als op adviesvlak is er veel aan de hand en dat vraagt om constante verandering. En dan heb ik het nog niet eens over de personeelskant.
Glenn van der Burg (Host): Is dat misschien wel de grootste? Niet alleen of het mag volgens de wet en regels, maar ook of het moreel kan, of het klopt met je interne kompas?
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Als je vraagt wat er verandert in ons vak: een aantal jaren geleden gold dat als de wet het toestond, je dat kon adviseren. Tegenwoordig is de vraag of het maatschappelijk verkeer dat nog accepteert. Kijk naar de grote namen met postbusfirma’s; dat is echt anders dan vijf, zes jaar geleden. Dat vraagt om verandering aan de advieskant. Aan accountantskant zie je met de publiciteit rondom schandalen dat er verandering nodig is, vooral cultuurverandering. Daar zitten we middenin; daar stoppen we veel tijd, energie en aandacht in. Dat verandert niet van vandaag op morgen. Daarnaast is er de beeldvorming. Je staat op een verjaardag en zegt dat je accountant bent, en dan mompelen mensen al snel. Zonde, want wij zijn hoeders van het financiële bestel. Het is een prachtig vak; ik doe het al 36 jaar met plezier en trots. Toch is het vak minder aantrekkelijk geworden als studierichting. Er is veel innovatie, maar het is nog steeds mensgedreven werk: er zit veel mensenarbeid in. Natuurlijk neemt de computer steeds meer over en investeren we veel in procesinnovatie. In lijstjes van werk dat zou verdwijnen staan accountants vaak bovenaan, maar daar komt iets anders voor terug. Een belangrijke factor is cultuur: je kunt roepen dat je iets anders wilt, maar als mensen hetzelfde doen als vijf jaar geleden, ben je te laat. Dan verlies je je license to operate: klanten gaan weg, en de toezichthouder – die terecht veel van ons vak vindt – kijkt kritisch. Je bent hele dagen bezig met veranderen. Bij BDO doen we dat langs twee kanten. Langs de onderkant hebben we het programma Horizon waarmee we mensen duidelijk maken dat de cultuur moet veranderen. En langs de bovenkant hebben we Leiderschap in Beweging, samen met Sioo en GoyConsult. Als je onderin verandert maar bovenin niet, krijg je een mismatch. We brengen die twee bij elkaar om de verandering in goede banen te leiden.
Glenn van der Burg (Host): Jesse, jij hoort wat er gebeurt bij BDO en ziet veel andere organisaties. Als je dat in perspectief zet – maatschappij die wat van je vindt, technologische verandering – hoe bijzonder is dit?
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Toch wel bijzonder. En de manier waarop BDO het durft aan te pakken is ook bijzonder. Een sector waar ik vergelijkbare uitdagingen zie maar minder beweging, is de advocatuur: partnersstructuren, technologische uitdagingen, lijstjes waarin ze hoog staan, en toch minder druk van toezichthouders. In accountancy raast een perfect storm. Je moet mee. Ik zeg vaak: geen schoonheid zonder gruwel en geen gruwel zonder schoonheid. In pogingen tot verandering zit voortdurend schoonheid. Deze omgevingen zijn complex, niet ingewikkeld, en dat begrijpt BDO goed. Voor accountants is dat niet evident: we kunnen het kapot analyseren en het dan nog niet vasthebben. Verschil tussen ingewikkeld en complex: een Boeing 747 is ingewikkeld; je kunt hem uit elkaar halen en weer in elkaar zetten. Mayonaise is complex; je doet ingrediënten bij elkaar, maar je krijgt ze niet meer uit elkaar. Het geheel is anders dan de som der delen. Organisaties zijn eerder complex dan ingewikkeld. Vaak wordt complexiteit toch als ingewikkeld aangepakt: analyseren, oorzaak benoemen, sleutelen, en klaar. Dat is geen slecht startpunt, zolang je weet: the map is not the territory. Je hebt een plan nodig om te starten, maar je moet gaandeweg veel bijsturen. Bij BDO is men zich daar op topniveau zeer van bewust. Dat maakt samenwerken makkelijker. Het vraagt een houding waarin je op elk moment kunt zeggen: we weten het ook niet. Dat is niet makkelijk; wij en onze partner GoyConsult worden ingehuurd om het te weten. Je betaalt veel geld en toch zeggen we soms: we weten het nu niet. Dat vraagt vertrouwen en veiligheid. We zijn aan het wandelen; al wandelend ontdekken we de complexiteit en begrijpen we het systeem beter: waar zit het vast, waar is ruimte om te bewegen? Je hebt bescheidenheid nodig ten opzichte van mayonaise. Die starthouding zie ik bij BDO sterker dan elders.
Glenn van der Burg (Host): Waarom past dat bij jullie, Dick? Jullie worden door klanten juist ingehuurd om duidelijkheid en zekerheid te leveren.
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Klopt. Onze klanten willen zekerheid en geen drie scenario’s zonder keuze. Maar intern hebben we 2500 mensen, met een leidinggevende laag van zo’n 350 mensen: allemaal anders. Je kunt wel zeggen “zo moet het”, maar individu A ontwikkelt anders dan individu B. In het verleden deden we one size fits all: een cursus van een paar dagen en klaar. Dat werkt niet. Dan plak je geeltjes, je neemt grote vellen mee naar huis en na drie weken gooi je ze weg. Niemand vraagt nog wat er met die geeltjes is gebeurd. Wij willen iets dat past. We hebben een gemeenschappelijk programma, met binnen die kaders alle ruimte voor individuele ontwikkeling. Dat vraagt overleg en vertrouwen. En het voorkomt dat we van mayonaise een patatje oorlog maken.
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Het patroon dat Dick beschrijft was ook voor ons herkenbaar in de start. We kregen niet meteen een blanco cheque. Vertrouwen is goed, controle is beter – dat is ook hun vak. Ik moest in het begin mijn slides vooraf opsturen. Je ziet het verschil tussen wat er gezegd wordt en wat er gedaan wordt. Maar er was ruimte om te reflecteren: is dit wenselijk gedrag? Die ruimte was er vooral aan de top. Dan kun je stappen maken. We zijn nog niet klaar met het programma.
Mark Janssen (Senior medewerker Learning & Development, Paresto): Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paresto, de cateraar van het ministerie van Defensie. In mijn organisatie verdwijnt elke mist en de lucht wordt steeds blauwer, omdat ook ik luister naar People Power.
Glenn van der Burg (Host): Dick den Braber van BDO en Jesse Segers, rector van Sioo. We hebben het over de veranderingen in accountancy en belastingadvies, en hoe je organisatie daarin mee te nemen. Nu mogen we naar het “hoe”. Dick, met welke vraag ben je bij Jesse aangekomen?
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Heel simpel: we willen dat onze leiders zich ontwikkelen, in de breedste zin. We zijn een partnerorganisatie, volgend jaar 85 jaar. Die partnersstructuur zit in onze genen. Als je dat wilt aanpakken en je wilt niet naar een standaard vijfdaagse cursus voor iedereen, dan kom je bij de vraag: hoe doen we dat wel? Via diverse omzwervingen kom je dan bij Jesse uit. We zetten mensen van BDO bij elkaar onder leiding van Jesse en Rick. In sessies halen we op wat wij denken dat aangepast moet worden. Dan zeggen Jesse en Rick: als dit de vraag is, dan sturen we deze kant op. Is dit wat jullie willen? Ongeveer wel. Zo ontwikkelt het zich.
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Als de vraag is “meer leiderschap”, dan eerst: waarvoor dient leiderschap hier? Welke adaptieve uitdagingen zijn er? Met een twintigtal mensen uit verschillende lagen hebben we dat opgehaald. We hadden negen grote thema’s. Hoe groot is de delta? Zitten we op 8 en moeten we naar 10, of op 3 en moeten we naar 9? Waarom nu en niet binnen twee jaar? Als dit de uitdagingen zijn: wat voor leiderschap is daarvoor nodig? Gegeven de complexiteit ga je het niet oplossen met hiërarchie als enige bron van leiderschap. Je moet leiderschap delen. Dat klinkt makkelijk, maar dan heb je minstens 16 hefbomen om aan te werken. In een organisatie met 85 jaar partnersstructuur en HR gericht op het individu is er veel leiderschap, maar niet noodzakelijk gedeeld leiderschap. Je riskeert verdeeld leiderschap. Dan zoek je het gemeenschappelijke: op individueel niveau gaat het vaak goed, maar op team- en organisatieniveau wordt het spannend. Dus als je meer gedeeld leiderschap wilt, moet je ontwikkelen richting het team- en organisatieniveau. We ontwerpen via co-design: met GoyConsult, HR en partners aan de designtafel. We stellen voor wat passend kan zijn, aansluitend op lopende projecten. We meten impact; GoyConsult is sterk in het kwantitatieve, Sioo meer in kwalitatieve begeleiding. Aansluitend bij de cultuur van de organisatie meten we of we verandering zien. Onze eerste design legde de klemtoon op teams; wat we terugkregen was: “ik heb geen team”. Dus praten over teams vroeg eerst werk aan het begrip. Bij de tweede ronde starten we nu bij het individu, dan team, dan organisatie.
Glenn van der Burg (Host): We gaan zo verder, maar eerst onze columniste.
Aukje Nauta (Columnist; eigenaar Factor 5; bijzonder hoogleraar Universiteit Leiden): Titel: Voor Vooral het Goede Gesprek. Ieder zichzelf respecterend medium heeft columnisten die soms elkaar bestrijden. Ik ga de strijd aan met collega-columnist Jeroen Buscher. Zijn column “Voert u al het goede gesprek” kan echt niet, vind ik. Jeroen herkent in ‘het goede gesprek’ de nieuwste hype, opvolger van ‘agile’. Hij beschrijft wat er niet deugt: het zou niet nieuw zijn. Nee, natuurlijk niet. Dat is juist verfrissend: op de werkvloer kom je ver met simpelweg goed met elkaar praten. Heerlijke oude wijn in stevige oude zakken. Een dieper bezwaar van Jeroen is dat het goede gesprek managers legitimeert om zich met hun mensen te bemoeien, door te praten. Wat moeten managers dan doen? Met een boog om hun mensen heen lopen? Een goed gesprek voeren is lastig: luisteren, open vragen, gevoelsreflectie, ruzie durven maken terwijl de ander heel blijft. Maar dat het moeilijk is, betekent niet dat we het gesprek moeten laten. Liever struikelen we nog eens, staan we op en proberen we opnieuw. Na vijftien jaar roepen hoe belangrijk dialoog is, ben ik blij dat het goede gesprek hype is geworden. Maar het is te goed om als hype weg te zetten. Wat mij betreft is het here to stay. Hoofdletters mogen eraf, ‘goede’ mag weg – lean en agile – maar laten we blij zijn dat managers en bestuurders het gesprek omarmen. Dat ze niet meer zeggen zoals een directeur ooit: “Ik kan toch niet met al mijn mensen gaan praten?” Het gesprek was, is en zal het belangrijkste managementinstrument blijven. En stiekem weet Jeroen dat ook, want hij besluit: “Voer alsjeblieft goede gesprekken met elkaar. Dat inspireert en troost.” Zijn we het toch nog eens, zoals een goed gesprek bij voorkeur eindigt.
Glenn van der Burg (Host): Dank je wel, Aukje. Terug naar onze gasten. Jesse, je vertelde net over het eerste ontwerp. Hoe zag dat eruit?
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Er waren drie leerlijnen: individueel, team en organisatie, met de dominante focus op teamniveau. Individuele coaching kon erbij. We werkten met teams over businesslijnen en hiërarchische niveaus heen, aan grote projecten, aansluitend op lopende organisatieprojecten. Zo konden we leiderschap delen en daarop interveniëren.
Glenn van der Burg (Host): Klinkt als werken aan leiderschap in de praktijk.
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Ja. Maar dan blijkt: werken aan organisatieprojecten is nog niet zo makkelijk, net als teams vormen als het concept ‘team’ vreemd is. Je kunt wel met een groep aan de slag en individuele coaching doen, maar je voelt: we hebben meer nodig. Bijvoorbeeld meer voorbeeldgedrag aan de top, dus coaching voor de Exco. Daar zijn we mee begonnen. Tegelijk speelt dat de huidige voorzitter nog een termijn heeft, en daarna ontstaat een horserace: wie volgt hem op? Dat maakt het psychologisch en vraagt veiligheid. Maar net dan kun je momentum creëren voor transitie.
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Mijn contract loopt af; na 37 jaar stop ik volgend jaar bij BDO. Ik ga niet meer terug in de praktijk. Jesse denkt dat ik daardoor meer lef heb. Misschien, maar we zullen het nooit weten. Je zit er voor het lange termijnbelang van de organisatie. Dan moet je soms lastige beslissingen nemen, niet alleen lintjes knippen. In een partnerorganisatie heb je 75 partners met evenzoveel meningen. Draagvlak is belangrijk, maar als je dat niet kunt hanteren, moet je deze functie niet willen. Wat ik heb geleerd: mensen vinden veranderen moeilijk. Onwil komt vaak voort uit moeite met verandering. Een organisatie met 2500 mensen laten veranderen is hard werken en kost tijd. Binnen dat speelveld moet je aan de juiste knoppen draaien om verandering voor elkaar te krijgen en daar rendement uit te halen.
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Waar staan we nu? Een nieuwe groep start met een nieuw design: eerst het individu, dan team, dan organisatie. We coachen de Exco, faciliteren het jaarplannenproces, en zitten aan tafel rond arbeidsvoorwaarden. Als je gedeeldheid wilt maar enkele individuen stimuleert en beloont, werkt dat niet helpend. We kiezen er bewust voor om in de hitte van het werk te zijn: daar waar de complexiteit zich uit, zoals bij de jaarplannen en de keuzes die daarbij horen.
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): We hebben ervoor gekozen het jaarplannenproces extern te laten begeleiden door Jesse en Rick. Het is sowieso goed om een facilitator te hebben; de bijvangst is dat zij zien wat er gebeurt: hoe de hazen lopen, hoe we op elkaar reageren. Als je aan de top een solide team wilt smeden, is het goed dat iemand meekijkt in zo’n cruciaal proces, gewoon aan tafel, niet op de hei.
Jesse Segers (Rector Sioo; leiderschapsexpert): Wat zien we dan? Het goede gesprek wordt gevoerd tot ongeveer tien meter voor de streep. Als er echt beslist moet worden, wordt het snel: “Dick, jij moet beslissen.” Dat is terug naar de oude filosofie: hiërarchie als enige bron van leiderschap. Het gaat lang gedeeld, tot het ingewikkeld wordt; dan duwt men naar boven. Dat observeren we en nemen we mee naar de volgende stap. Die is niet eenduidig; er is geen silver bullet.
Glenn van der Burg (Host): Dick, hoe bepaal je waar je Sioo en GoyConsult wel of niet bij betrekt?
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): Heel plat: hoeveel wil je investeren? Dus je moet prioriteren. Het is verleidelijk om overal hulp bij te vragen, maar dan worden ze ‘een van de velen’. Dat willen we niet. We houden zaken gescheiden: zij houden ons scherp en wij hen. We kiezen bewust wat we samen doen en wat niet.
Glenn van der Burg (Host): Wat is de volgende stap?
Dick den Braber (Voorzitter Raad van Bestuur, BDO): We zijn op perron 1 van een reis van Maastricht naar Groningen. We hebben 75 equity partners, zo’n 150 salary partners en daaronder veel talent. Als je iedereen wilt coachen en begeleiden, zijn er nog veel stations. Eerst dit goed neerzetten en van daaruit collega’s uitnodigen om deel te nemen. Geen haast: mensen die nu de training doorlopen, komen terug op kantoren waar anderen dat nog niet hebben gedaan. Dat kan frictie geven; daar moeten we goed naar kijken en zo nodig aan sleutelen. Uitdagingen genoeg, maar het is een mooie samenwerking en een mooie reis.
Glenn van der Burg (Host): Ik dank jullie zeer. Dick den Braber, voorzitter Raad van Bestuur van BDO: veel succes en plezier met de reis. En Jesse Segers, rector van Sioo: dank je wel. In de volgende aflevering start People Power Forum, samen met Harry Starren, over de activistische professional. Wil je meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio; daar vind je alle 261 afleveringen. Dank je wel.