Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Nieuw Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen.
Glenn van der Burg (Host People Power): Deze week ga ik in gesprek met professor Henk Volberda van de Universiteit van Amsterdam en Matthijs Verburg van eelloo. Doorlopend onderzoek van Henk Volberda toont al jaren het belang van sociale innovatie, of in het Engels workplace innovation, aan. Door innovaties in leiderschap, interne organisatie en de manier van werken renderen investeringen in bijvoorbeeld R&D veel beter. Hoe staat het ervoor met workplace innovation in Nederland? Leidt de agile-werkengolf tot innovatievere bedrijven? En wat kun jij doen om je organisatie innovatiever te maken? Dat bespreken we vandaag met Henk Volberda, hoogleraar Strategic Management & Innovation aan de Universiteit van Amsterdam, en met Matthijs Verburg, ondernemer achter eelloo, zelf een prachtig voorbeeld van workplace innovation. Wil je de laatste afleveringen van People Power op je smartphone? Abonneer je via je favoriete podcastplatform of via onze handige WhatsApp-service. Hoe dat werkt vind je op peoplepower.radio. Leuk dat jullie er zijn. Henk, voor jou sinds lange tijd weer eens een keer.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Leuk om hier weer even terug te zijn. Ik ben ondertussen getransfereerd. Voorheen Erasmus, nu Universiteit van Amsterdam. Sociale innovatie moet je ook op jezelf toepassen: soms heb je nieuwe uitdagingen nodig. Amsterdam Business School is een hele uitdagende omgeving, de snelst groeiende business school van Nederland, met veel potentie voor ons onderzoek naar innovatie en de Global Competitiveness Index voor het World Economic Forum. Heel inspirerend.
Glenn van der Burg (Host People Power): Voor de mensen die de vorige aflevering niet hoorden: we hebben toen uitgebreid besproken wat sociale innovatie is. In Engelstalige omgevingen noemen we het workplace innovation. Even heel kort: waar hebben we het over?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Sociale innovatie definieer ik als nieuwe manieren van managen, organiseren en het inrichten van arbeid, met als doel dat technologische innovaties beter renderen. Ik spreek dan over vier determinanten: - Dienend leiderschap - Plat en horizontaal organiseren - Investeren in mensen en talenten - Co-creëren met partners Innovatie begint vaak met technologie en ICT. Er is nu veel aandacht voor robotisering, kunstmatige intelligentie, big data, enzovoorts. Onze onderzoeken laten echter keer op keer zien: innovatie begint vaak met technologie, maar het effect van sociale innovatie is nog veel groter.
Glenn van der Burg (Host People Power): Het verschil tussen inventie en innovatie helpt ook. Leuk dat je Willy Wortel bent, maar als je er nooit een product van maakt, heb je er weinig aan.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Precies. Je kunt eindeloos investeren in R&D en ICT. Dat kan een bodemloze put worden als die investeringen te weinig renderen. Dan heb je een inventie, maar nog niet de realisatie. Daar heb je mensen voor nodig, en dus een andere inrichting van je organisatie en support van het management. Technologie bepaalt ongeveer 25% van innovatiesucces; sociale innovatie bepaalt maar liefst 75%. Alle aandacht gaat helaas vaak uit naar technologie. Jammer voor het effect én voor de investeringen.
Glenn van der Burg (Host People Power): Dus je CIO of CTO zou eigenlijk voor een belangrijk deel een HR-rol moeten hebben.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Ik vraag HR-managers vaak wat innovatie is. Vaak zeggen ze: dat ligt bij de CTO of CIO. Maar zeker bij digitale transformatie hoor je keer op keer: tech is easy, change is difficult. Succes is voor een groot deel afhankelijk van de mensenkant.
Glenn van der Burg (Host People Power): Interessant dat Matthijs met eelloo technologie bouwt die altijd over mensen gaat. Herken jij wat Henk zegt?
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Zeker. We zien bij opdrachtgevers briljante HR-software die goed doordacht is, maar niemand gebruikt ‘m. Dat is het toonbeeld van de stoffige database: opgetuigd om mensen iets aan te reiken, maar het gaat niet leven. De kunst is technologie écht betekenisvol maken, zodat mensen hem gebruiken. We werken zelf ook anders: we hebben intern een ‘playground’ en organiseren anders. We bepalen samen de missie, halen verhalen op waarom collega’s doen wat ze doen, en bouwen daar ook software voor die we eerst zelf testen: inzicht in al het werk, wie waarmee bezig is. Je hebt altijd een groep die alles bijhoudt en een groep die je erbij moet slepen. Eerlijk: ik hoor nu even bij de laatste categorie. Maar zonder mindset “we werken anders en daar ga ik voor” gaat het nooit leven. Gelukkig hebben we een voedingsbodem omdat we bewust anders organiseren.
Glenn van der Burg (Host People Power): Jullie zijn dus meervoudig verbonden aan dit onderwerp: jullie doen het zélf, jullie technologie moet geabsorbeerd worden én draagt bij aan sociale innovatie.
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Ja. We hadden vanochtend nog een puriteinse discussie: wanneer ben je ‘playground-waardig’ als organisatie? Hiërarchie is niet verboden, maar je moet gedeeld leiderschap toestaan en mensen echte inspraak geven. Dan ben je ‘playground-waardig’. Eerst door een paar hoepels, dán de software.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): We benutten vaak maar 5% van de potentie van technologie, mede omdat we beginnen bij techniek: “dit is het systeem, pas je aan.” Ik vind dat we het moeten omdraaien: hoe wil je samenwerken, en hoe kan technologie dat ondersteunen? Grote softwarebedrijven verschuiven van het verkopen van hardware/software naar new ways of working. Toch wordt technologie vaak als een keurslijf gebruikt. Dat is de verkeerde weg.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik hoor vaak: “we willen wel, maar we zijn druk met de SAP-implementatie,” nooit lachend. Toch zijn ze financieel succesvol. Hoe kan dat?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Technologie is vaak een excuus om níet anders te werken. Terwijl sociale innovatie begint op de werkvloer: ga naar de bouwplaats, vraag: hoe kan het anders? Succesvolle vernieuwingen komen vaak bottom-up. Organisaties moeten zich afvragen hoe je dat faciliteert.
Glenn van der Burg (Host People Power): Matthijs, is dat ook waarom jullie zeggen: er is alleen maar ‘werkvloer’?
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Ja. We willen mensen die zich verantwoordelijk gedragen en geïnspireerd aan doelen werken. Dat bereik je door mensen vol te betrekken en serieus te nemen. Niet iedereen is gelijk, maar iedereen mag meedoen. Breek structuren af die dat verhinderen, zoals een MT dat met z’n vijven de strategie bepaalt en die communiceert. Dan voelt de rest zich niet echt eigenaar. De manier van organiseren kan enorm veel energie losmaken, mits je blokkades wegneemt. Over hoe ver we zijn met zelforganisatie komen we zo vast nog.
Glenn van der Burg (Host People Power): In tien jaar is er veel veranderd: wat ooit bijzonder was (zelforganisatie) is nu mainstream. Is dat ten goede gekeerd of moeten we ons zorgen maken?
Voice-over (Jingle): Ik ben Malja Beks, commercieel manager bij Dreams. Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paristo. Ik ben Petra Lange, HR-manager bij Avanade. Ik ben Lars Blauw, adviseur Duurzame Inzetbaarheid bij Centraal Beheer Open. Ik ben Annick van eelloo en ik luister natuurlijk altijd naar People Power.
Glenn van der Burg (Host People Power): Met in de studio Henk Volberda van de Universiteit van Amsterdam en Matthijs Verburg van eelloo. We praten over sociale innovatie. Henk, mijn gevoel is dat het de goede kant op gaat: agile, nadenken over hoe we werken. Er is meer aandacht voor nieuwe manieren van werken. Kun jij dat staven?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Ja. Uit de Nederlandse Innovatie Monitor blijkt dat bedrijven meer aandacht hebben voor de zachte kant van innovatie. Managers zeggen: 25% investeren in technologie, 75% in leiderschap, organisatie en vaardigheden. Dat is positief, wellicht mede door de conjunctuur. De noodzaak is ook hoger: nieuwe generaties binden vraagt om andere leiderschapsstijlen en organisatievormen. Tegelijk zie ik kuddegedrag: men kopieert agile/Scrum/Spotify-model zonder zich af te vragen wat je zelf nodig hebt. In de bankensector zie je dat sterk. Agile kan helpen, maar kopiëren kan ook een blok aan je been worden.
Glenn van der Burg (Host People Power): Zoeken we de heilige graal bij de buurman?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Vaak wel. Tweeënhalf jaar geleden moest je je legitimeren als je zelforganisatie had; nu als je het níet hebt. In de zorg hoor ik verhalen: van de ene op de andere dag is de manager weg en “zoek het uit”. Dat is geen goede begeleiding. Veel bedrijven verwachten binnen maanden grote verbeteringen. In werkelijkheid ga je door de J-curve: prestaties worden eerst slechter; mensen klagen over onduidelijkheid. Daar moet je op voorbereid zijn. Veel projecten stranden na een half jaar. Begin met dienend leiderschap; zonder dat raken mensen gefrustreerd doordat de beloofde ruimte er niet echt is.
Glenn van der Burg (Host People Power): Dus dienend leiderschap is een hygiënefactor. Als de leider traditioneel blijft controleren en afrekenen, hebben de andere dingen weinig zin.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Klopt. Zelforganisatie geeft transparantie, maar met louter transactioneel leiderschap krijg je geen leergedrag. We weten wetenschappelijk nog te weinig over wanneer het goed werkt. We deden experimenten bij NXP: teams kregen ruimte om hun methode te kiezen versus controleteams; we monitorden een jaar en zagen waarom het werkte en hoe op te schalen. Veel organisaties experimenteren zonder te meten; dan weet je niet wat werkt. Er zijn vele vormen van zelforganisatie (holacracy, podocracy, SAFe-top-down varianten). Meer onderzoek is nodig.
Glenn van der Burg (Host People Power): En context verschilt: NXP is weer anders dan andere fabrieken of de zorg.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Zeker. Maak communities per context om te leren. In de zorg wordt zelforganisatie soms vooral geïntroduceerd om kosten te verlagen; in eerste instantie levert dat juist inefficiënties op. Mensen zijn gewend aan routines in bureaucratie; zelforganisatie vraagt verantwoordelijkheid en regievaardigheden. Dat kost tijd.
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Die J-curve is herkenbaar. Structuren afbreken geeft eerst verwijten over onduidelijkheid. De kunst is de groep te laten ontdekken en zich te vormen voor de nieuwe werkelijkheid. Dat vraagt tijd en begeleiding. Zeg je “we schaffen management af en vanaf dag 1 gaat alles beter”, dan kom je bedrogen uit. En als je zegt “we worden zelfsturend” maar houdt alle macht bij de leider, dan voelen mensen dat. Dat zie je vaak in de zorg: managementstructuren afgeschaft, maar je gaat eigenlijk nergens over. Dan wordt ‘zelfsturing’ een dekmantel. Veel organisaties willen aantrekkelijker zijn; er ontstaan ‘mensvriendelijke’ jasjes, maar de kern blijft traditioneel. De eerste beste crisis laat zien wat er echt overblijft. Internationaal: is dit typisch Nederlands?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Nee. Je ziet het ook in Scandinavië, Duitsland, de VS. In de jaren 80 waren er al succesvolle experimenten (Volvo-fabrieken). In Silicon Valley zie je holacracy-achtige principes bij bedrijven als Google en Amazon: platte organisaties met rollen in cirkels. Er zijn succesvolle en minder succesvolle voorbeelden. Morning Star (tomatenverwerking) is mooi, maar let op: geen leidinggevenden betekent niet géén regels. Er zijn strakke afspraken over afstemming. Zelforganisatie is geen chaos; het vereist samenwerking, vertrouwen en ingespeeld raken.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): DSM Delft is een mooi voorbeeld. In het begin belden teams ’s nachts de plant manager; die zei: “Los het zelf op.” Dan nemen teams verantwoordelijkheid. Uiteindelijk kozen ze wel een senior voor afstemming. Na ongeveer drie maanden ging het beter. Zelforganisatie nam toe, meer taken en verantwoordelijkheden, en jaarlijks 12% productiviteitsstijging. Toch is replicatie naar andere plants lastig: het is contextgebonden. Soms begin je klein, bijvoorbeeld met zelfroosteren bij ECT, en schaal je later op naar meer zelfsturing.
Voice-over (Jingle): People Power. Inspirerende gesprekken over de kracht van mensen in organisaties. Met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host People Power): Hij is de langstzittende columnist van People Power en tevens mijn mede-host. Hij schrijft veel boeken, helpt organisaties met gedragsverandering en heeft een nieuw, kort en klein boek: Don'ts for Managers. Aan de lijn: Jeroen Busscher.
Jeroen Busscher (Columnist en mede-host People Power; auteur Don'ts for Managers): En binnenkort ook verkrijgbaar in Turkije, een stuk goedkoper. Vandaag behandel ik het hoofdstuk: “Spreek niet aan op gedrag.” Op heidagen formuleren we klassiekers: afspraak is afspraak, klant centraal, vaker complimenten, en: mensen aanspreken op gedrag. Ik raad dat af. Heden-daagse professionals werken in projecten, leveren maatwerk; kennis en samenwerking zijn cruciaal. Hoe krachtiger het team, hoe beter de prestaties. Als manager wil je teams die veel van elkaar leren. Als iemand gedrag vertoont waar anderen last van hebben, kiezen we vaak: manager spreekt aan op gedrag. Niet doen. De basis van elk team is vertrouwen. Zonder vertrouwen deel je geen kennis en help je elkaar niet. Als ik jou als manager aanspreek, hoe weet ik dat? Meestal via collega’s. Die lopen dus naar de baas in plaats van naar jou. Dat schaadt vertrouwen. Een goed team is zelfcorrigerend. Rol van de manager: niet zelf aanspreken, maar zorgen voor een cultuur waarin teamleden elkaar aanspreken, helpen, bekritiseren en scherp houden. Faciliteer het proces als er iets leeft: “Wat hebben jullie nodig? Een coach? Stoelen in een kring?” Maar laat het team het doen, zodat vertrouwen blijft. Daarom: spreek niet aan op gedrag (als manager). In mijn boek kan dit in 140 woorden; op de radio duurt het wat langer.
Glenn van der Burg (Host People Power): Mooi. Dankjewel, Jeroen. Wie alle 44 don’ts wil: zoek Don'ts for Managers; een mooi klein boekje voor in je binnenzak.
Voice-over (Jingle): People Power met Glenn van der Burg. Meer luisteren? people-power.nl
Glenn van der Burg (Host People Power): Henk Volberda, hoogleraar bij de Universiteit van Amsterdam, en Matthijs Verburg van eelloo. We praten verder over sociale innovatie. Conclusie tot nu toe: het gaat de goede kant op, al is het mogelijk conjunctuurgedreven. Nog is er veel te winnen, toch Henk?
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Zeker. Bedrijven die investeren in sociale innovatie zijn winstgevender en productiever. Belangrijker: mensen hebben meer plezier in hun werk en hogere arbeidssatisfactie. Het is jammer dat veel bedrijven het nog niet doen. Anders organiseren leidt niet alleen tot betere prestaties, maar voorkomt ook dat mensen afstompen of ziek worden. Werk beslaat een groot deel van ons leven; als dat niet leuk is, merk je dat overal.
Glenn van der Burg (Host People Power): Matthijs, wat heeft jullie andere manier van organiseren jullie gebracht?
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Meer werkplezier, meer regelmogelijkheden, ook in je werkpakket. Meer mensen nemen eindverantwoordelijkheid, gecombineerd met de mogelijkheden om samen te regelen. Je krijgt een volwassen bedrijf. Het gaat niet alleen om vrijheid, maar juist om gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Uiteindelijk bereik je met minder kosten meer. Je moet wel door de curve heen. En ja, het gaat zakelijk goed. Ik zie ook dat veel mensen bureaucratische, grote bedrijven ontvluchten en gaan ondernemen of freelancen: een vlucht uit systemen. Mensen kloppen bij ons aan omdat de cultuur aanspreekt. Bij Elastic (oorspronkelijk Nederlands) zie je hetzelfde: cultuur (“werken waar, wanneer, hoe je wil”) helpt hen concurreren met Google en Amazon om talent.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Aan de bovenkant van de arbeidsmarkt kunnen mensen regie nemen. Eden McCallum (alumni van McKinsey) werkt als netwerkorganisatie zonder vaste assets. Mijn zorg zit aan de onderkant. Bij DSM (mbo-plus) zie je dat investeren in mensen zelforganisatie mogelijk maakt. Helaas kiezen veel organisaties aan de onderkant nog traditioneel. Juist daar moeten we talent beter benutten. Zeggen dat alternatieve organisatievormen alleen werken met hoogopgeleiden klopt niet: soms is implementatie bij top-professionals juist lastiger vanwege expertise en macht.
Glenn van der Burg (Host People Power): En investeren in competenties is doorslaggevend.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Ja. Kennis veroudert sneller. Bedrijven moeten meer investeren in mensen; mensen zelf ook. Bovenin gebeurt dat al; midden- en onderkant veel minder. Daar moeten we nu juist meer in investeren.
Glenn van der Burg (Host People Power): Matthijs, als iemand luistert en traditioneel is ingericht maar wil veranderen: wat is een eerste stap?
Matthijs Verburg (Ondernemer, eelloo): Kijk eerlijk: welk stukje macht durven we lager in de organisatie te leggen? Maak het niet revolutionair van dag 1, maar zet stapjes. Begin bijvoorbeeld met zelfroosteren of eigenaarschap over een duidelijk domein. Begeleid het, geef het tijd, en gun het een kans. Reken op wennen: overleggen in plaats van “iemand zegt wat we doen”.
Glenn van der Burg (Host People Power): Kijk ook hoe het nu gaat: veel mensen vinden hun leidinggevende waardeloos, talenten worden niet benut. Je weet nu al dat het misgaat, dus durf te leren. Ik hoorde ooit: maak van management een afdeling met eigen KPI’s en kijk wat er dan gebeurt.
Henk Volberda (Hoogleraar Strategic Management & Innovation, Universiteit van Amsterdam): Management is belangrijker dan ooit, maar dan als zelfmanagement. In zelforganiserende teams wordt veel gemanaged, maar intrinsiek, in wisselende rollen. Bij studenten zie ik dat dit samenwerken heel natuurlijk is. Voor de jonge generatie is het wellicht makkelijker. Mensen hebben regievaardigheden, die ze buiten werk al tonen (bijvoorbeeld als coach), en kunnen die ook op het werk inzetten.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ook voor zelforganisatie gelden regels, van begin tot eind. Dank jullie wel: Henk Volberda en Matthijs Verburg. Ik zet een link naar Henk z’n nieuwe boek op de website: Innovatie, Jij.nu. Niet de robot, maar wij zijn aan zet. Dank voor jullie bijdrage. In de volgende aflevering van People Power weer hoogleraren te gast: Joop Schippers (Universiteit Utrecht) en Kène Henkens (NIDI). We gaan het hebben over ouderen op de arbeidsmarkt: ondanks krapte laten we ouderen nog steeds links liggen. Hoe onhandig dat is, hoor je dan. Dank voor het luisteren. Meer programma’s op people-power.nl