Transcript

Nieuw Business Radio (Station voice-over): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Nieuw Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg.

Glenn van der Burg (Host): People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week gaat Glenn van der Burg in gesprek. Organisatieadviseur Jacqueline Hospers geeft een voorproefje van haar aanstaande boek, dat nog niet uit is dus, Liefdevol leidinggeven. Corporate-antropoloog Jitske Kramer vertelt waarom juist in deze crisistijden inclusie van levensbelang is. En Jeroen Büscher verzorgt de column. En zoals altijd bij Jeroen heb ik geen idee waar het over gaat, maar wordt het wel fantastisch. Wil je de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer op: 0645667548. Te snel? Je vindt het ook op onze website peoplepower.radio. Stuur ons een berichtje met je naam en ‘podcast aan’, dan sturen we de nieuwste afleveringen zodra ze online staan. Zeker in deze rare tijden, met soms wat ruimte in de programmering, kun je ons ook jouw vraagstuk sturen. Waar wil jij bij geholpen worden? Wij zoeken in ons netwerk van experts en vakgenoten naar mensen die met een mooi advies kunnen komen. Gratis natuurlijk. Fijn dat je luistert naar deze aflevering van People Power. People Power, met Glenn van der Burg. Onze eerste gast is er niet live; die heb ik vanochtend opgenomen vanuit huis. Jitske Kramer, corporate antropoloog, schrijver van een heleboel boeken, waaronder het bekende Corporate Tribe, dat ze samen met Danielle Braun schreef. Ze was eerder te horen in People Power Change met Jeroen Büscher, over hoe zij aankijkt tegen verandering van zichzelf en van organisaties. Ik spreek met haar over inclusie. Laten we luisteren. Naast People Power maak ik ook podcasts voor anderen, bijvoorbeeld voor NPO Nederland. Zo had ik een voorgesprek met Jitske Kramer over inclusie, omdat we een aflevering daarover zouden maken. Ik zei tegen haar: inclusie, we zitten nu met corona, iedereen heeft wat anders aan zijn hoofd. En toen zei Jitske: dat denk ik niet, als er iets belangrijker is nu, dan is het inclusie. Zo hadden we het onderwerp te pakken, want ik zit met haar online, met Jitske Kramer. We gaan het hebben over inclusie. Jitske, wat leuk dat je er bent. Jij in je eigen werkkamer en ik ook. Op afstand en toch dichtbij. Ik ging ervan uit dat inclusie iets is voor tijden dat je rustig kunt nadenken, niet voor een crisissituatie waarin iedereen hard moet rennen en veranderen. Waarom is inclusie juist nu belangrijk?

Jitske Kramer (Corporate antropoloog en auteur): Inclusie gaat over hoe je omgaat met de mix van verschillende inzichten, perspectieven, achtergronden, ideeën, wensen en dromen. Inclusief werken betekent dat je naar alle verschillen luistert en zo het hoogst haalbare besluit neemt dat in de context te nemen is. Het is geen luxe, maar een manier om alle invalshoeken goed te benutten. Juist nu is dat nodig. Er gebeurt van alles; het leven gaat niet zoals normaal. Dat levert uiteenlopende perspectieven op, van emoties tot wensen en de basis waarop we beslissingen nemen. Je hebt een mix nodig van krachtig, daadkrachtig leiderschap en liefdevol, verbindend leiderschap. In de eerste klap van een crisis moet je daadkrachtig handelen. Maar wil je goede besluiten nemen met 50 procent van de kennis en toch 100 procent besluiten, dan moet je die 50 procent zo groot mogelijk maken door alle beelden op tafel te krijgen. Dat is inclusie: iedereen voelt zich gehoord in het besluit. Soms kan dat even niet en moet je snel handelen, maar zodra het kan, helpt inclusief werken enorm. Bij strategische afwegingen, zoals: onze omzet zakt weg, wat doen we? Laten we onze flexibele schil los of niet? Juist dan is inclusie nodig om de verschillende perspectieven ruimte te geven. Inclusief leiderschap gaat over de grens van gemak en ongemak, weten en niet-weten, keuzes maken. Keuzes van nu hebben impact op de toekomst. Ik roep op tot kampvuurgesprekken: bereid zijn oprecht te luisteren, geraakt te worden en je mening bij te stellen. Een jam-sessie waarin je verschillen meeneemt tot het besluit. Timebox het: een uur, twee uur, een dag. Stel binnen die tijd het besluit. Nodig aan tafel uit: - alle experts die er iets van weten (medici, economen, sociologen, psychiaters, contextdeskundigen); - alle perspectieven van mensen die impact ondervinden van het besluit (bijv. het perspectief van de leerling op school); - iedereen die vindt of voelt dat hij er iets over wil zeggen moet ten minste kunnen inluisteren (digitaal kan dat). Zo vergroot je de mate van inclusie en kom je tot een beter besluit.

Glenn van der Burg (Host): Neem ons mee: je zegt timeboxen. Stel, je hebt een uur. Hoe deel je dat uur in zodat iemand aan het eind een besluit kan nemen?

Jitske Kramer (Corporate antropoloog en auteur): Ik combineer Deep Democracy (Myrna Lewis) met African Tribal Leadership, de lekgotla uit Botswana. Wij hebben ook pittige beslissingen moeten nemen. Online komen we een uur bij elkaar. Eerste deel: check-in. Degene die leidt, start met de spannendste vraag: waar lig je wakker van als je kijkt naar vraagstuk X? We hebben een uur, er moet een besluit komen, dus zeg wat ertoe doet, cut the crap. Per persoon één à twee minuten. Ik vat samen; zo zie je waar het over gaat. Belangrijk: in de check-in is er geen discussie. Het is sharing en dumping. Online is dat makkelijker: iedereen staat op mute, wie wil spreekt kort, sluit weer af. Ik vat daarna samen: emoties, vragen, wat belangrijk is. Dan: dit is waar we zijn, hoe verder? Volgende fase: verduidelijkende vragen op de vraag die voorligt. De leidinggevende (chief) legt het probleem neer: gaan we wel of niet bijvoorbeeld in juni trainingen cancelen? Zijn er vragen om te snappen waar het over gaat? We doen dit weer met sharing. Als de vraag helder is, vraag ik om alle perspectieven: wat vinden jullie dat ik moet doen, en vanuit welk perspectief spreek je? Zo halen we ook perspectieven binnen die niet fysiek aanwezig zijn (klant, locatie, grote organisatie, deelnemer). Door perspectieven te labelen kan je jezelf tegenspreken: als ondernemer wil ik dat het doorgaat, maar vanuit deelnemerperspectief is vroegtijdige duidelijkheid fijner. Dat brengt rust; het is inclusief leiderschap. Zonder debat hoor je de perspectieven. Soms laten we mensen “applaus” geven als zij hetzelfde perspectief hebben (online met “dovenapplaus”). Dan vraag ik: missen we nog perspectieven? Nog iets ongezegd? We timeboxen dit ook: over twee, drie minuten sluiten we de ronde. Zeg het nu, want er zijn geen wandelgangen en anders neem ik het niet mee. Daarna komt besluitvorming. Ofwel autocratisch: de leider krijgt van de groep de vrijheid om op basis van alles te besluiten. Ofwel we besluiten diep-democratisch met elkaar. Bij autocratisch neem ik kort bedenktijd en deel mijn besluit. Dan vraag ik: wat hebben jullie nodig om hierin mee te gaan? Kies ik iets dat niemand zei, dan kan dat, maar dan moet ik dat stevig kunnen uitleggen. Als er gedoe ontstaat, gaat het vaak over vertrouwen in de leider; dan moet je het dáárover hebben. Online mis je veel, maar het voordeel is de rust om perspectieven goed te horen. Dat is juist inclusie. En je kunt online eenvoudiger anderen uitnodigen (klant, leverancier, buurtbewoner) die live minder makkelijk aansluiten; dat doorbreekt onnodige uitsluiting. Organisaties die goed met verschil, tegenspraak en conflict kunnen omgaan, zijn nu wendbaarder. Ze kunnen routines doorbreken, emoties bespreken, macht en ranking snappen en anders aanvliegen. Wie dat niet heeft geoefend, heeft het nu zwaarder. Discussie is goed, maar dialoog is soms beter: oprecht willen luisteren, geraakt willen worden en je mening willen bijstellen. Inclusie is independently together: onafhankelijk samen. Ik wil dat het zo goed mogelijk is voor jou en jij voor mij; dan hebben we de beste samenwerking. Ik werk met de Jam Circle (beschreven in Jam Cultures): vier fasen met eigen vaardigheden. 1) Leef het leven: genieten van wat er is. 2) Openstellen: bij andersheid (andere mening of bijvoorbeeld een coronavirus) ontstaan reflexen en emoties. Open je daarvoor; de check-in helpt hierbij. 3) Exploreren: verken alle invalshoeken; dat is de perspectievenronde. 4) Creëren: verenig verlangens en belangen, maak tijdelijke werkafspraken passend bij het ondertussen; het kan morgen anders zijn. Deze cirkel loopt in kleine en grote lussen. Inclusief leiderschap is alert zijn op ratio én emotie, weten dat het kan knetteren, en toch binden. Wie meer wil weten: YouTube-kanaal Human Dimensions en vooral de LinkedIn-pagina van Human Dimensions. Twee keer per week posten we filmpjes met tips en antropologische manieren van kijken, plus artikelen.

Glenn van der Burg (Host): Ik zet de link naar de LinkedIn-pagina van Human Dimensions in de show notes. Dank je wel, Jitske Kramer. Je hebt onze luisteraars niet alleen inspiratie gegeven, maar vooral handelingsperspectief om hun volgende online vergadering inclusief te doen.

Jitske Kramer (Corporate antropoloog en auteur): Heel graag gedaan. Take care in deze lastige tijd.

Nieuw Business Radio (Jingle): In een grote leren fauteuil, met een boekenkast vol kennis, mijmert hij over het werkende leven. Hier is Büschers Bespiegeling.

Glenn van der Burg (Host): Het is weer tijd voor mijn grote vriend Jeroen Büscher. Hij hangt aan de andere kant van de telefoon. Hoi Jeroen.

Jeroen Büscher (Columnist): Dag Glenn.

Glenn van der Burg (Host): Hoe is het met je?

Jeroen Büscher (Columnist): Ik sta nog na te hijgen. Ik heb zo hard dat de tafels dan dansen. Het is echt mijn muziek. We gaan een uurtje mijn muziek draaien, misschien doe je dat dan stiekem.

Glenn van der Burg (Host): Het is weer tijd voor een nieuwe column. Columns zijn misschien een graadmeter of we al uit het coronatijdperk zijn. Volgens mij nog niet. Ik ben benieuwd, kom er maar in.

Jeroen Büscher (Columnist): Wat is crisis? Gecomprimeerde tijd: minder tijd, minder bronnen, veel veranderingen in korte tijd. Dat vraagt beslissingen en leiderschap. Wat moet je daarmee als professional, HR-adviseur of manager? Het leven biedt altijd de optie te volgen: ik doe wat er van mij gevraagd wordt, wat hoort, wat we altijd doen, wat anderen zeggen. En de optie te leiden: een besluit nemen en anderen overtuigen jouw mening te volgen. Een crisis is een oefening hierin. We moeten accepteren dat we soms moeten volgen. Dingen worden voor ons bepaald. We zijn gewend autonoom te zijn en allergisch om te doen wat anderen zeggen. Een goede baas commandeert niet meer, maar vraagt hoe hij kan helpen. Toch moeten we nu soms gewoon volgen: met minder informatie en tijd kies je iets dat je anders misschien niet zou kiezen. Maar als we allemaal volgen, belanden we in een holle rij waarin één iemand alles bepaalt. Dat is niet ons leven. Dus binnen het volgen moeten we kiezen: waar dien ik níet te volgen? Anekdote: een klant cancelt een voorbespreking en mijn bijdrage in een programma, alles ligt plat. Ik bel: hoe beginnen jullie je werk? Met overleg via Zoom. Waarom zouden wij dan niet online voorbespreken en mijn verhaal online organiseren? O ja. Dat is klein persoonlijk leiderschap. Leiderschap in crisis is roeien met hele kleine roeispaantjes in een wilde, snel meanderende stroom. Soms laat je je even meevoeren; je moet energie kiezen. Te hard roeien is zinloos: je knalt op een rots en ziet niet meer waar je moet corrigeren. Vertrouw de rivier, corrigeer waar nodig: leid op het goede moment, laat het werk door de rivier doen. Oefen de balans tussen leiden en volgen. Nu is de kans.

Glenn van der Burg (Host): Prachtig beeld, die kleine roeispaantjes. We spraken elkaar eerder; we hebben een plan voor 20 april. Dan maken we samen een special: lessons learned over leiderschap in crisistijd. We vragen mensen uit onderwijs en zorg wat ze geleerd hebben en wat we na de crisis anders gaan doen. Heb je een oproep?

Jeroen Büscher (Columnist): Wat leert deze crisis ons over hoe we eigenlijk altijd ons werk doen? Wat nemen we over voor na de crisis? Anders lesgeven? De zorg anders organiseren? Wie daar iets over kan vertellen, laat het weten.

Glenn van der Burg (Host): Stuur ons een appje via de WhatsApp-service of een mailtje via [email protected]. Dank je wel, Jeroen Büscher. We spreken elkaar 20 april.

Station IDs (Diverse sprekers): Ik ben Lars Blauw, adviseur duurzame inzetbaarheid bij Centraal Beheer Open. Ik ben Rachel van Raam, hoofd HR en Plegt-Vos. Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paresto. Ik ben Annick van ELO en ik luister natuurlijk altijd naar People Power. Want People Power is er voor jou en niet andersom.

Nieuw Business Radio (Jingle): People Power op Nieuw Business Radio.

Glenn van der Burg (Host): Het is tijd voor het laatste blokje. Aan de telefoon: organisatieadviseur Jacqueline Hospers. Vaak spreken we auteurs als hun boek er al is. In dit geval is haar aanstaande boek, Liefdevol Leidinggeven, er nog niet. Voor jou is het er wel, Jacqueline, maar voor ons nog niet. We hebben dus een primeur.

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): Jullie hebben een primeur. Leuk om te horen, Glenn. Liefdevol leidinggeven is een titel met een tegenstelling, en daar gaat mijn boek over: omgaan met tegenstellingen, vooral in complexe situaties. Veel managers zullen liefdevol niet met leidinggeven verbinden: liefdevol doe je thuis, leidinggeven op het werk. Juist die combinatie is interessant.

Glenn van der Burg (Host): Vroeger was het raar om in organisaties over liefde te praten. Nu iets gewoner, maar nog lang niet gewoon genoeg. Waarom is liefde belangrijk in organisaties?

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): Als je liefde vertaalt, kom je uit bij aandacht en alles in ogenschouw nemen. Liefdevol is alles omarmen wat er is, ook die kanten van jezelf of anderen die je liever niet ziet. In de combinatie zit de kracht. Leidinggevenden kiezen vaak eenzijdig, bewust of onbewust. Ze vinden: ik moet het weten, ik ga erover. Het risico is dat andere perspectieven uit beeld raken. Maar wat je wegduwt blijft aankloppen, net als een strandbal die je onder water duwt: hoe dieper je duwt, hoe harder hij terugkomt. Je moet hem niet wegdrukken; je moet ermee werken, leeg laten lopen of ‘en-en’ denken in plaats van ‘of-of’. Er is veel geschreven over paradoxen, maar weinig over hoe je dat doet. Mijn boek gaat over vaardigheden om tegenstellingen te verbinden. Jim Collins (Good to Great, 2002) liet zien dat ‘level 5 leaders’ twee dingen tegelijk kunnen: extreem ambitieus en hard op resultaat, én tegelijkertijd nederig. Ze kijken niet in de spiegel naar zichzelf, maar door het raam naar buiten: hoe help ik de buitenwereld? Dat is precies die paradox.

Glenn van der Burg (Host): Collins zegt ook: level 5 leadership kun je niet leren. Zeg jij dat het wel kan?

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): Je kunt het ontwikkelen. Niet per se makkelijk, maar er zijn vaardigheden die je kunt leren. Een cruciale is kunnen blijven in het ‘stille midden’: oordeelloos kijken naar wat zich aandient. Daardoor kun je perspectieven verbinden en jezelf nederig opstellen, niet de grote directeur uithangen. Alles is waar binnen zijn context; het is zoals het is.

Glenn van der Burg (Host): Is dat iets wat je moet hébben, of kun je het leren? Hoe voorkom je dat je in oordeel schiet?

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): Begin met je bewust zijn van je oordelen. Ik barst ook van oordelen. Dan zeg ik tegen mezelf: rustig, terug, zitten, even ongemak toelaten. Voorbeeld: mijn broer, zijn vrouw en dochtertje uit Tanzania logeren bij ons op advies van de ambassade. Ons huis wordt ineens een kantoorschool. Daar vind ik wat van. Ik leg het ongemak op tafel: “Sander, ik vind dit ongemakkelijk.” Dan ontstaat een opening: hij snapt het, we praten, de situatie verandert niet, maar mijn gevoel wordt lichter. Dus: benoem het ongemak. Je hoeft niet heilig oordeelloos te zijn; wees eerlijk over wat je voelt en vindt, en ga de dialoog aan. In organisaties is dat spannend: mensen ervaren niet altijd een veilige bedding. Dan is het aan leidinggevenden en collega’s om te kunnen horen zonder direct te veroordelen. Zeg: dit is ongemakkelijk, ik weet het niet. Blijf staan in het ongemak. We zijn geneigd om meteen op te lossen. Maar bij complexe problemen kan dat niet zomaar. Kun je blijven in het niet-weten en je mensen daarin meenemen? Dat is interessant leiderschap.

Glenn van der Burg (Host): Op dat ongemakkelijke moment stoppen we, want het uur is voorbij en jouw boek komt eraan. Wanneer verschijnt het?

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): 11 juni. Ik had een groot feest bedacht op het Kennisfestival, maar dat is uitgesteld. We zien wel hoe we het doen. Voor nu: volg me op LinkedIn; ik post dagelijks tips en gedachten rond liefdevol leidinggeven. En op www.liefdevolleleidinggeven.nl kun je twee gratis e-books downloaden.

Glenn van der Burg (Host): Dank je wel en veel succes met je boek.

Jacqueline Hospers (Organisatieadviseur en auteur van Liefdevol Leidinggeven): Graag gedaan. Succes de komende tijd.

Glenn van der Burg (Host): Wij zijn er een weekje niet: Tweede Paasdag. De week erna zijn we er weer. Dan maken we een special samen met Jeroen Büscher over crisismanagement en de lessen van corona. En we hebben een aflevering in onze reeks over Learning & Development, met Jeff Helmink (Global L&D Expert ING) en Tom Bos (Online Academy). Dit was aflevering 320, dus je kunt 319 andere afleveringen luisteren op peoplepower.radio. Dank voor het luisteren. Meepraten of meer programma’s? people-power.nl