Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Business Radio. Let's talk business. Met nu People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Marco Terpstra van IBN en Tom van Disseldorp van Centraal Beheer Open. De coronacrisis duwt ons uit de ingesleten groef. We moeten thuis werken, videovergaderen, opdrachten drogen op en nieuw werk dient zich aan. Hoe gaan onze organisaties en collega’s daarmee om? Hoe agile zijn we onder grote druk en welke kwaliteiten komen er nu bovendrijven? Professor dr. Pascale Peters van Nyenrode neemt de column voor haar rekening. Deze aflevering maken we samen met Centraal Beheer Open, een initiatief van Centraal Beheer waarin werkgevers uit verschillende branches samenkomen om kennis en ideeën uit te wisselen. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio of zoek People Power Podcast in je favoriete podcastapp. Marco Terpstra en Tom van Disseldorp zijn in de studio. Fijn dat jullie er zijn, heren. Leuk om hier te zijn, zo komen jullie ook nog eens het huis uit. Ik ben erachter gekomen dat wij een nieuwe taak hebben in deze nieuwe wereld: het uitje. Er komen hier mensen in de studio die al wekenlang hun huis niet zakelijk uit zijn geweest. Hoe is dat bij jullie?
Marco Terpstra (Directeur Mens, Organisatie en Innovatie, IBN): Ik werk in Uden, dus ik mocht helemaal nergens meer naartoe. Het coronahart van Nederland eigenlijk. Ik was er vroeg bij, en ik woon in Tilburg, het eerste coronageval. We zitten hier met ruime afstand, dus dat komt goed. Bij ons waren de maatregelen net voor half maart. We hebben snel een crisisteam gevormd. Het werd al snel duidelijk dat er een grote impact zou komen voor onze organisatie. We hebben ongeveer 3400 medewerkers en op het dieptepunt zaten duizend mensen thuis. We konden doorwerken met maatregelen, maar veel mensen waren ziek of behoorden tot de risicodoelgroep. Voor wie IBN niet kent: vroeger heette dat sociale werkvoorziening, maar die term gebruiken we al lang niet meer. We zijn een sociale onderneming, een ontwikkelbedrijf. Wij helpen mensen die zich niet helemaal zelfstandig redden op de arbeidsmarkt. Soms kort met een ontwikkelprogramma of vakleren, soms langer. Dienstverbanden van 40 jaar komen nauwelijks meer voor, maar mensen kunnen nog steeds lang bij ons werken, afhankelijk van de conjunctuur. We verwachten straks na corona weer meer mensen die hun baan kwijtraken en op IBN of vergelijkbare bedrijven zijn aangewezen. Operationeel hebben we snel geschakeld: kantoor dicht, thuiswerken, IT op orde voor kantoormedewerkers. In de productie konden we door, mede omdat door uitval de anderhalve meter goed te organiseren was. Tegelijk viel werk weg: we pakten stroopwafels om voor luchthavens, dat stopte. We maken bijna 20.000 automaten per dag, ook weg door fabriekssluitingen. We zijn omgeschakeld: mondkapjes maken we nog steeds, spatschermen, hygiënepakketten, bijvoorbeeld met Achmea voor het Leger des Heils. In schoonmaak: scholen dicht, dus meteen de grote vakantie-schoonmaak gedaan en afspraken gemaakt over betaling. Het kost ons ook behoorlijk wat geld, net als veel organisaties. Wat me opviel: de snelheid, de bereidheid van mensen om mee te denken en te doen, creatief met klanten schakelen: minder schoonmaken, wat dan wel? We zijn ook zuinig op bedrijven in de regio. Onze vervoerder, een groot taxibedrijf, zakte naar 20% omzet. Wij hadden minder vervoer nodig, maar lieten voor een periode factureren en verrekenen later. Elkaar helpen zit in onze organisatie. Op HR-gebied: reiskosten blijven we doorbetalen, ook al rijden mensen niet. Mensen hebben een auto, rekeningen lopen door, goed werkgeverschap. Werknemers passen zich aan; wij doen een stap extra.
Tom van Disseldorp (Managing Partner, Centraal Beheer Open): Wat breed in het netwerk opvalt: inventiviteit en bereidheid elkaar te helpen. Mensen lopen een stap harder, geven meer complimenten, doen meer beroep op elkaar. Thuis zit je vaak met een heel gezin; je moet anders plannen en onderling afspraken maken. Nieuwe initiatieven ontstaan overal. Bij ons stopten reiskostenvergoedingen vanuit Achmea, maar al eerder doneerden collega’s hun reiskosten aan goede doelen. Er ontstaat veel inlevingsvermogen. Waarom lukt innovatie nu wel? Noodzaak. In de oude situatie was er altijd een uitweg; nu niet. Dan blijken mensen digitaal vaardiger en gaat thuiswerken verrassend soepel, dat hoor je overal.
Glenn van der Burg (Host): Dingen waar je tegenop zag, blijken makkelijk te gaan. Straks: wat nemen we van deze inzichten mee de toekomst in?
Jeroen Busscher (Columnist, teaser): Hallo, mijn naam is Jeroen Busscher en ik heb een column bij People Power. Columns gaan over gedrag en hoe je dat zou kunnen veranderen. Wil je alle columns luisteren? Ga dan naar peoplepower.radio en klik op onze columnisten of zoek in jouw favoriete podcast-app naar People Power columns.
Glenn van der Burg (Host): Marco en Tom zijn in de studio. Wat kunnen we leren van hoe organisaties reageerden? Marco noemde inventief en sociaal. Als je naar de toekomst kijkt: wat moeten we echt veranderen en vasthouden?
Marco Terpstra (Directeur Mens, Organisatie en Innovatie, IBN): Thuiswerken gaan we meer doen. Voor korte afstemming hoef je elkaar niet altijd fysiek te zien. We hebben vijf vestigingen; we reden vaak voor kleine dingen. Dat gaan we niet meer doen. Teams en vergelijkbare tools blijven. Over innovatie en omschakelen: we zagen kwetsbaarheden door afhankelijkheid van enkele grote leveranciers. We willen spreiding verkennen, sneller kunnen schakelen en andere dingen kunnen maken. Dat is ingewikkeld, zeker als je grote klanten bedient, maar we gaan het verkennen. Over mandaat: de slagvaardigheid willen we vasthouden. Dat vraagt bewustwording en misschien andere inrichting van lagen en overlegvormen. We hebben bewezen dat het kan.
Tom van Disseldorp (Managing Partner, Centraal Beheer Open): Meer autonomie organiseren vraagt iets van leiderschap. Voorbeeld: een bedrijf had lang psychisch verzuim; nu mensen niet naar kantoor hoeven, is de druk weggevallen en meldden sommigen zich beter. Dat zet aan het denken: kantoor kan voor sommigen een drempel zijn (reistijd, cultuur, mantelzorg). Ook in de zorg hoor je lager ziekteverzuim door het samen-gevoel. Urgentie zet aan. Naar morgen: hoe houd je vast? Er zal een nieuwe balans komen: waarvoor ga je naar kantoor, wat kan op afstand? HR-thema’s: onboarding en reboarding. Organisaties waar thuiswerken not done was, kunnen dat niet meer volhouden. Je moet nieuwe afspraken maken.
Glenn van der Burg (Host): We proberen zo de column van Pascale Peters te starten.
Mark Janssen (Senior medewerker Learning & Development, Paresto): Ik ben Mark Janssen, senior medewerker Learning & Development bij Paresto, de cateraar van het ministerie van Defensie. In mijn organisatie verdwijnt elke mist en de lucht wordt steeds blauwer, omdat ook ik luister naar People Power.
Glenn van der Burg (Host): Professor dr. Pascale Peters is hoogleraar Strategisch Human Resource Management bij Nyenrode. Ze heeft een prachtige column voorbereid. Pascale, dank je wel voor je geduld. Steek van wal.
Prof. dr. Pascale Peters (Hoogleraar Strategisch Human Resource Management, Nyenrode Business Universiteit): Blijf thuis. Alleen samen krijgen we corona onder controle. Nood breekt thuiswerkwet. De gezondheidsrisico’s van het coronavirus werden dit voorjaar zwaarder gewogen dan de risico’s rondom controle, coördinatie, cohesie en motivatie die de doorbraak van thuiswerken al 50 jaar belemmeren. Thuiswerken is vaker door crises afgedwongen: in de jaren 70 vanwege verkeer, milieu en oliecrisis; in de jaren 80 door bezuinigingen; in de jaren 90 door tweeverdieners, krappe arbeidsmarkt, files en internationale samenwerking; in de jaren 2000 door vluchtige, onzekere, complexe markten en de behoefte aan nieuwe manieren van werken; na 2010 door flexibilisering en Zzp’ers. Nu zien we op grote schaal dat mensen in staat zijn hun werk zelf te organiseren, verantwoordelijkheid te nemen en creatief te zijn. Tegelijk ervaren mensen verlies aan financiële zekerheid, arbeidsgeluk en welzijn. Ze missen direct contact, spontane ontmoetingen en afstand tot privé. In de anderhalvemetersamenleving blijft telewerken noodzakelijk. De thuiswerkrisico’s die twee maanden geleden voor lief werden genomen, moeten nu duurzaam worden gemanaged. Sommige organisaties denken aan kostenbesparing en monitoring via big data. Maar motiveert micromanagement? Wat zijn de gevolgen voor gezondheid, ontwikkeling en mobiliteit? De crisis vraagt om maatwerk binnen kaders die duurzaam werken en samenwerken op afstand mogelijk maken. Duurzame inzetbaarheid wordt gestimuleerd door autonomie, betekenis, leren en ontwikkelen, nieuwe routines en structuren, en psychologische veiligheid, bijvoorbeeld door van-werk-naar-werk-transities te vergemakkelijken. Dergelijke HRM-interventies zetten medewerkers in hun kracht, motiveren, geven ruimte en vertrouwen, helpen nieuwe skills te ontwikkelen en gezond te blijven. Thuiswerken biedt kansen om economische, sociale en milieuwaarden te combineren: profit, people en planet. De crisis vraagt om samenwerking met stakeholders en een balans tussen fysieke en ICT-gemedieerde interacties. Alleen echt samen krijgen we de crisis onder controle.
Glenn van der Burg (Host): Mooi, dank je wel Pascale. Terug naar de studio met Marco Terpstra van IBN en Tom van Disseldorp van Centraal Beheer Open. Het is morgen: wat kunnen we direct doen om lessen toe te passen?
Marco Terpstra (Directeur Mens, Organisatie en Innovatie, IBN): Aandacht maakt alles mooier, ook voor mensen. Aandacht voor eenzaamheid, maar ook voor nieuwe initiatieven: benader ze met aandacht en vertrouwen, niet ingewikkeld maken. Laten we er morgen mee beginnen.
Tom van Disseldorp (Managing Partner, Centraal Beheer Open): Aandacht, zingeving, purpose, rust en psychologische veiligheid. In een context waar je vrij met elkaar kunt spreken, blijven creativiteit en inventiviteit bestaan. Amy Edmondson toonde in onderzoek naar medische teams dat waar psychologische veiligheid heerst, men beter fouten bespreekt en sneller leert. Verdiep je als organisatie in dit thema en organiseer het.
Glenn van der Burg (Host): Twee zaken vallen me op. Eén: duidelijke richting geeft vaart. Als je helder weet waar je naartoe wilt en voor wie, blijkt er enorm veel innovatie in de organisatie te zitten. Twee: we kijken meer naar elkaar om, stappen over eigen belang heen. Mooi voorbeeld, Marco: jullie helpen de vervoerder door de winter, omdat je elkaar nodig hebt. Het wordt financieel spannend voor veel organisaties; de vraag is hoe je nieuwe initiatieven en dit gedrag vasthoudt als het knelt. We weten in elk geval dat gisteren niet terugkomt; de wereld verandert blijvend. Dank jullie wel, Marco Terpstra van IBN en Tom van Disseldorp van Centraal Beheer Open. In het volgende uur: Café Forum met Harry Starren, over burgerschap. Fijn dat je luisterde.