Station voice (Jingle): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Glenn van der Burg (Host): People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties, met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ga ik in gesprek met Esther Zeeman van Amarant, onze gast. “You cannot build an organization fit for the future if it's not fit for human beings.” In deze gevleugelde uitspraak van professor Gary Hamel verbindt hij de toekomstbestendigheid van organisaties aan de mate waarin een organisatie in staat is om het allerbeste in mensen naar boven te halen. HR heeft hier een sleutelrol in. Daarom maken wij de reeks HR Creates People Power. Dat doen we ondertussen al een jaar of twee. We gaan met HR-verantwoordelijken in gesprek over de kracht van mensen en organisaties. Wat is de visie op innovatie, ondernemerschap en continu verbeteren? Wat is de kracht van mensen en wat is de zwakte? En welke rol speelt HR daarin? Te gast in deze aflevering is Esther Zeeman. Zij is HR-manager bij Amarant. En het leuke is ook nog dat zij zo vriendelijk wilde zijn om iets nieuws uit te proberen, want wij spreken live met haar via LinkedIn Live. Dus we zijn zowel op de radio als op LinkedIn te horen. Ik in Hilversum en zij zit volgens mij ergens in Tilburg, in het Brabantse. Farid Tabarki verzorgt de column. Wil je meer afleveringen van HR Creates People Power, ga dan naar onze website peoplepower.radio. Fijn dat je luistert naar People Power op New Business Radio. People Power, met Glenn van der Burg. Esther Zeeman is te gast. Esther, jij bent bij Amarant verantwoordelijk voor HR. In een paar woorden, wat doet Amarant?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Amarant is een grote gehandicaptenzorgorganisatie in het zuiden van het land met bijna 6.000 cliënten met een beperking. Dat kan verstandelijk zijn, een fysieke beperking of mensen met niet-aangeboren hersenletsel.
Glenn van der Burg (Host): En hoeveel mensen werken er bij jullie?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Ongeveer 2.500.
Glenn van der Burg (Host): Echt een grote organisatie dus. En ik kan me ook voorstellen: echt mensenwerk.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Absoluut. En dat merk je in deze tijd van corona helemaal. Wat we doen, doet er echt toe.
Glenn van der Burg (Host): Laten we naar de grootste organisatie-uitdaging van Amarant gaan.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): De grootste uitdaging nu is de continuïteit van zorg kunnen borgen in deze gekke periode waarbij corona de boventoon voert. Corona betekent voor ons dat wij continu de gezondheid van cliënten en medewerkers goed moeten monitoren. We testen dagdagelijks tientallen mensen om te kijken hoe het met hen gaat en om besmettingen vroeg te signaleren. Met 5.200 collega’s zijn er iedere dag mensen met klachten die zich moeten laten testen. We hebben een eigen teststraat ingericht om tempo te houden, snel inzicht te krijgen en daarmee continuïteit te borgen.
Glenn van der Burg (Host): We zitten in de tweede golf. Wat hebben jullie geleerd van de eerste golf?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Heel veel. In de eerste golf zaten we in het epicentrum, Brabant. We waren toen al nauw in verbinding met medewerkers met korte lijntjes. Dat hebben we doorgetrokken. Groot inzicht: beter differentiëren. In golf 1 hebben we het als crisis gemanaged, met rigoureuze maatregelen als het volledig sluiten van dagbesteding en stoppen van scholing. We leerden dat je niet alleen naar veiligheid moet kijken maar ook naar welzijn en geluk van cliënten en medewerkers. Nu gaan we veel gedifferentieerder te werk. We proberen juist alles te doen om dagbesteding voor cliënten en leren & ontwikkelen voor medewerkers door te laten gaan, omdat dat energiebronnen zijn. In golf 2 zetten we heel erg in op die energiebronnen. Veiligheid en welzijn gaan hand in hand.
Glenn van der Burg (Host): Is dit jullie enige grote organisatie-uitdaging?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): In alle eerlijkheid wel. De impact is enorm. De afgelopen 12 dagen hebben we bijna 600 medewerkers getest, meer dan 10% van de hele organisatie. Door strak testbeleid kunnen we snel identificeren en isoleren. We zien dat besmettingen zich zelden verspreiden; isoleren werkt. Onze strategie: testen, testen, testen, isoleren en analyseren. Bij uitzonderingen analyseren we en passen we beleid aan.
Glenn van der Burg (Host): Terug naar vóór corona. Wat stond toen hoog op je prioriteitenlijstje?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Onze HR-strategie is een 8-plus-medewerkerbeleving. Pijlers: medewerkerbeleving, instroom en behoud, leren & ontwikkelen, de basis op orde en ontwikkeling van mensen. Dat is nog steeds de strategie. Juist nu is de medewerkerbeleving cruciaal: veiligheid, welzijn en werkplezier borgen om de continuïteit te waarborgen.
Glenn van der Burg (Host): Hoe houd je dat vast in deze tijd?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Instroom en behoud blijven hoge prioriteit. Extern positioneren we ons als werkgever waar je wilt werken en verschil maakt. Voor behoud: aandacht voor gezondheid, veiligheid en ontwikkeling. De speerpunten zijn hetzelfde maar de dynamiek is anders: aandacht voor testen en persoonlijke beschermingsmiddelen, bijvoorbeeld. Een eigen teststraat hadden we vóór corona nooit bedacht.
Glenn van der Burg (Host): Welke rol heeft HR in deze crisis?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Cruciaal. Wij leveren inspiratie en richting, én de basis: een veilige werkomgeving voor medewerkers en cliënten. Ik lever vanuit HR een bijdrage in het bestuurlijk overleg en in het beleidscoördinatieteam. We houden lijntjes kort met het primaire proces, zodat we dezelfde agenda hebben en snel inspelen op urgenties en behoeften.
Glenn van der Burg (Host): Wat merken collega’s daarvan in de praktijk?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): De teststraat organiseren we compleet: uitnodigen, testen, terugkoppeling. Onze interne arbodienst verzorgt dat proces. Op continuïteit en planning/roosteren zorgen we dat we bereikbaar zijn om puzzels te leggen en capaciteit te herverdelen. Op leren & ontwikkelen bieden we interventies, bijvoorbeeld rond omgang met gedrag. Vanuit al onze HR-pijlers dragen we bij aan de 8-plus-medewerkerbeleving.
Glenn van der Burg (Host): Mooi dat de pijlers ook standhouden als het spannend wordt.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Het is en blijft mensenwerk. Voor, tijdens en na een crisis gaat het over werkplezier, beleving en ondersteuning bij ontwikkeling en vraagstukken. Onze raad van bestuur staat hier ook achter: de cliënt is ons bestaansrecht, maar de beleving van medewerkers is cruciaal voor goede zorg.
Glenn van der Burg (Host): Waar komt dat bij jullie vandaan?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Ik werk 2,5 jaar bij Amarant. Bij mijn start stonden medewerkers niet hoog genoeg op de agenda. Natuurlijk staan cliënten centraal, maar hun welzijn en geluk gaan samen met de beleving van medewerkers. We zagen in de ratio’s (verzuim, in- en uitstroom) dat het beter moest. Op basis daarvan hebben we de strategie ontwikkeld en vormgegeven. In de zomer deden we een evaluatie-enquête onder alle medewerkers. We hoorden bijvoorbeeld het punt persoonlijke beschermingsmiddelen. We hebben daarop geprioriteerd: overal pakketjes PBM’s, inzetten op veiligheid en vroeg begonnen met testen, niet afwachten. Door goed te luisteren laten we zien dat het werkt.
Jeroen Buscher (Organisatieadviseur): Ja natuurlijk luister ik naar People Power. Het is onmisbaar voor iedereen die nadenkt en werkt met mensen in organisaties. Was getekend, Jeroen Buscher. Doei.
Glenn van der Burg (Host): Mocht je dit horen vóór vrijdag de 30ste oktober, dan kun je nog kijken naar de livestream die ik samen met Jeroen Buscher ga doen over zijn aanstaande boek over leidinggeven in de hybride organisatie. Zoek het event via LinkedIn op mijn naam; we zetten ook een linkje in de show notes. We hebben Esther Zeeman te gast. Esther, je gaf aan: 2,5 jaar geleden was het nog niet zoals het zou moeten zijn. Je stippelt een route uit, maakt een plan en nu pluk je de vruchten. Hoe heb je dat gedaan? Waar begin je?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Begin met samen inzien waar je staat en de urgentie erkennen. Samen met medezeggenschap, raad van bestuur, collega-directeuren en managers, zodat je hetzelfde startpunt en dezelfde urgentie voelt én de stip op de horizon deelt. Bepaal vervolgens prioriteiten, de bouwstenen van ons HR-huis, zet concrete acties uit en maak zichtbaar wat het toevoegt.
Glenn van der Burg (Host): Was iedereen meteen voor?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): De sleutel is samen doen. We hebben het in gezamenlijkheid gedaan met raad van bestuur, medezeggenschap en brede betrokkenheid. Op basis daarvan straal je hetzelfde uit en geef je stapsgewijs invulling.
Glenn van der Burg (Host): Hoe reageerden collega’s? Jij begon met de dialoog: “Ik zie dit, het moet anders.” Zij zaten er al.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Niet “ik” ben begonnen; “wij” zijn begonnen. We maakten inzichtelijk waar we staan, voerden de dialoog: wat vinden we daarvan en wat moet anders? Uit die gesprekken ontstonden richting en prioriteiten. Het is onze Amarant-strategie. HR is een fundamentele pijler omdat de beleving van mensen cruciaal is voor wat we zijn.
Glenn van der Burg (Host): Hoe maak je het concreet?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Cijfers spreken. Onze verhouding in- en uitstroom moest om. Die is inmiddels omgedraaid. Intern laten we zien dat medewerkers belangrijk zijn, extern positioneren we ons met de campagne “Waar werk gelukkig maakt”, waardoor instroom stijgt. Dat vergroot de basis, capaciteit en stabiliteit in teams en draagt aantoonbaar bij aan de continuïteit. Nu ook: door signalen van medewerkers serieus te nemen, hebben we de teststraat ingericht. Mensen kunnen elke dag komen, ’s avonds krijgen ze de uitslag. Dan voelen ze: mijn gezondheid staat centraal. Het zit in heel concreet doen waar de medewerker dagelijks iets aan heeft.
Glenn van der Burg (Host): Jullie legden extern een belofte neer: werkgeluk. Dat moet je waarmaken.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): We zijn binnen begonnen en hebben de campagne opgebouwd met verhalen van onze mensen. Zij ervaren werkgeluk door de glimlach of kleine ontwikkeling van een cliënt. Een externe partij heeft interviews gedaan om objectief verhalen op te halen.
Glenn van der Burg (Host): Geef een voorbeeld van wat jullie veranderden om werkgeluk te vergroten.
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): We startten met de werkplek-/werkpleziercyclus. Leidinggevenden zijn opgeleid tot betere teamcoaches. Teams melden zichzelf aan. Op basis van de IZZ-methodiek voeren teams het goede gesprek en maken zelf afspraken over wat ze willen verbeteren, met werkplezier als kernthema.
Glenn van der Burg (Host): Dus geen one-size-fits-all training, maar per team zelf laten bepalen?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Precies. Doel: 8-plus-medewerkerbeleving, duurzame inzetbaarheid en werkplezier. Wat daarvoor nodig is, bepalen teams zelf. Meldt een team zich aan, dan volgt de leidinggevende training tot teamcoach. Medewerkers en leidinggevenden maken afspraken over wat goed gaat en wat beter kan. De directeur sluit periodiek aan zodat zaken die het team niet kan oplossen, opgepakt worden.
Glenn van der Burg (Host): Wat komt daar dan uit?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Heel divers, en dát maakt het succesvol. Soms praktische dingen: de vaatwasser inruimen, opruimen, afspraken over bereikbaarheid als diensten openvallen. Belangrijk is dat teams samen een “meetlat” maken: wat vinden we belangrijk? In mijn eigen MT: kritisch zijn naar elkaar, resultaten monitoren, successen delen. We evalueren elke vergadering of we aan onze meetlat voldoen. Het gaat om inhoud én proces.
Glenn van der Burg (Host): Hoe weten jullie wat er speelt en waar jullie kunnen helpen?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): We doen korte teampeilingen op tien onderwerpen vooraf, zodat teams handvatten hebben. In de volgende cyclus meten we weer of er ontwikkeling is op indicatoren als werkplezier, onderlinge verhoudingen en samenwerking. Het gaat niet om detail, maar om ontwikkeling op de belangrijkste indicatoren.
Glenn van der Burg (Host): Zelfsturing is een trend in de zorg. Hoe zit dat bij jullie?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): We werken met krachtige teams: verantwoordelijkheid en autonomie liggen zoveel mogelijk in het team. Maar teams zitten in verschillende fasen. Nieuwe teams hebben meer ondersteuning nodig. De kunst van de leidinggevende is die verschillen te kennen en te ondersteunen. Met in- en uitstroom hebben nog best veel teams ondersteuning nodig; daar moet je aandacht voor hebben, niet alleen een credo volgen.
Glenn van der Burg (Host): Hoe zorgen jullie dat leidinggevenden dit kunnen?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): We ondersteunen met trainingen: patronen herkennen en benoemen, naar teams kijken als systeem. We hebben interne experts die bij werkoverleggen kunnen aansluiten als een manager dat lastig vindt.
Glenn van der Burg (Host): Wat is er nog taai, afgezien van corona?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): De fundamenten in de zorg: hoge werkdruk, toenemende complexiteit, capaciteit groeit onvoldoende. Voor corona zaten we al in een enorme uitdaging en nu dubbel. Ik maak me zorgen over de besmettingen en continuïteit van zorg, nu en straks. Februari is normaal de piekmaand van ziekteverzuim. Nu staan veel organisaties al onder extreme druk of sluiten afdelingen. We hebben corona goed onder controle, maar op één voorziening ging het minder goed door een escalatie met een cliënt—dat kun je niet altijd voorkomen. Dan heb je direct een continuïteitsprobleem. Een voorziening is een woongroep. Quarantaine is voor onze cliënten met licht of zwaardere beperkingen moeilijk uit te leggen. De kans op escalaties is groter, zeker bij jeugd. Daarom ondersteunen we medewerkers extra in omgaan met gedragsproblematiek. We bieden snel nieuwe trainingen aan, bijvoorbeeld rondom coronagerelateerde gedragsissues en het effect van mondkapjes.
Glenn van der Burg (Host): Het belang van maatregelen naleven is groot. Wat zeg je tegen mensen die het niet zo nauw nemen?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Wij focussen op wat we kunnen beïnvloeden. Onze 5.200 medewerkers en uitzendkrachten werken keihard aan continuïteit en laten zich bereidwillig testen en nemen veiligheid serieus. Op die mensen ben ik ontzettend trots. Wij organiseren en ondersteunen; zij staan in de frontlinie.
Glenn van der Burg (Host): Het is tijd voor de People Power Essentials, de vijf boeken die je gelezen moet hebben om de kracht van mensen in organisaties te ontketenen. De huidige lijst: Drive (Daniel Pink), De HX-factor (Ronald Meijer & Hans van der Heijden), Herverdelen van eigenaarschap (Jaap van der Meij), Veranderkracht (Wouter & Steven ten Hagen), Dialogisch leiderschap (Rens van Loon). Welke gaat eruit?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Dialogisch leiderschap van Rens van Loon. Zonder dialoog geen goed leiderschap klopt, maar mijn vervanger is breder qua perspectief.
Glenn van der Burg (Host): Wie stop je erin?
Esther Zeeman (HR-manager Amarant): Aan de slag met teamcoaching van Marijke Lingsma. Een heel praktisch, goed toepasbaar boek voor leidinggevenden en organisaties die beter willen luisteren, het gesprek faciliteren en eigenaarschap in teams willen leggen. Belangrijkste inzicht: 95% van de vraagstukken kunnen teams zelf oplossen. Stel de vraag en leg het eigenaarschap daar.
Glenn van der Burg (Host): Dank je zeer, Esther. Veel succes en sterkte, en vooral ook veel geluk met je mooie werk. Wil je meer weten of vrijwilliger of collega worden bij Amarant, ga naar www.werkenbijamarant.nl. Dank je wel.
Farid Tabarki (Columnist): Strikvraag. Wat staat er op de balans van de gemiddelde organisatie? Stenen, bezittingen, tegoeden, machines—keiharde goederen en klinkende munt. Nodig voor je bedrijfsvoering, maar geen garantie voor succes. Wat tegenwoordig echt van waarde is, staat er niet op: menselijk kapitaal. Je kunt het bijna niet verhandelen, het is continu in verandering, maar toch is het de kern van de kracht van een organisatie. Klaus Schwab, oprichter en voorzitter van het World Economic Forum, opende hierover een aantal jaar geleden zijn forum. Eerder deze maand werd bekend dat de 1% van de 1% hun jaarlijkse wintersportfeestje verplaatst zien worden van januari naar mei. De ski’s of snowboard hoeven straks niet meer mee in de privéjet; bij mijn weten zorgt klimaatverandering voor van alles en nog wat, behalve een verlengd skiseizoen in de Alpen. Die extra tijd kunnen de rijken besteden aan het thema The Great Reset. Ik ben benieuwd of Klaus in zijn openingsspeech uit oud werk gaat citeren. Zo verkondigde hij eerder dat het kapitalisme niet dood is en de ideologie van de vrije markt springlevend, mits sociaal en gereguleerd. Maar Schwab stelt ook: kapitaal wordt voorbijgestreefd door creativiteit en het vermogen om te innoveren en dus uiteindelijk door menselijk talent. Dat is nu de belangrijkste productiefactor. Talentisme is het nieuwe kapitalisme. Human Resource Consultant Sirius Moursers schreef er een rapport over, Talent Rising. Hij uit daarin zijn zorg over organisaties die talentontwikkeling overlaten aan externe krachten, waardoor er gaten ontstaan. Talentontwikkeling en creativiteit zouden binnen elke organisatie core business moeten zijn en geen overhead. Dat betekent een veel degelijkere strategie en planning dan nu gebruikelijk is. Als je over tien jaar nog wilt concurreren, moet je nu aan de slag om dan het juiste talent klaar te hebben staan. Het vermogen om in de toekomst met creatieve geesten de veranderende wereld aan te kunnen, mag bovenaan de balans verschijnen. Dat is de echte reset. En de overheid? Graag. Het industriële model van onderwijs moet op de schop. Alsof een mens een pakketje is dat aan het eind van een fabrieksmatig proces klaar is voor de boze buitenwereld. Nee, na de opleiding begint het pas echt. De staat zou, aldus Annemarie Slaughter, directeur van de New America Foundation, moeten investeren in de gemeenschap zoals ouders in hun kinderen: niet om afhankelijkheid te creëren, maar om onafhankelijkheid mogelijk te maken. En daarmee goed omgaan in een organisatie, dat is nog een hele kunst.
Glenn van der Burg (Host): Wil je alle columns van Farid luisteren, ga dan naar peoplepower.radio. We hebben ook een aparte podcaststream met alleen columns. Dank voor het luisteren en voor onze LinkedIn Live-kijkers voor het kijken. Wil je zien hoe het in de studio uitziet, kijk via mijn LinkedIn-profiel: Glenn van der Burg. Dank je wel.