Transcript

Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. People Power met Glenn van der Burg. People Power is een programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week gaat Glenn van der Burg in gesprek met Guido Stein bij deze People Power Change. Veranderen is noodzakelijk voor mensen en organisaties, maar het is ook heel lastig. In People Power Change gaan Jeroen Busscher en ik op zoek naar de inzichten in verandering. En dat doen we in gesprek met mensen die veranderingen aanvoeren. De Change Agents. Zij zijn de inspiratiebron voor gedragsverandering van anderen, maar ook heel vaak voor zichzelf. Hoe veranderen zij organisaties, teams of individuen? In aflevering 363 alweer van People Power is Guido Stein te gast. Guido is directeur strategie bij Vattenfall. Nog niet zo lang geleden heette Vattenfall helemaal geen Vattenfall, maar heette nog Nuon. Hoe lood je een organisatie door een merktransitie heen? Dat is een van de vragen die we hem gaan stellen. En wil je nou de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer dan op. Onze contactpersonen: 0645667548. Stuur ons een berichtje met je naam en podcast aan. En dan sturen we de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan. Wij zijn heel blij dat je luistert. Elke maandag People Power op New Business Radio. Welkom. En mijn naam is Jeroen Busscher en ik heet u zeer welkom.

Jeroen Busscher (Host/Co-host): Guido, welkom in de studio. De eerste vraag, ja, de enige die je vanaf voren wist, die iedereen weet, want hij is altijd hetzelfde. Wat heb jij nodig om te kunnen veranderen?

Guido Stein (Directeur Strategie, Vattenfall): Ja, dankjewel Jeroen. Het is ook een goede vraag gelijk, dus blij dat ik hem wist. Ik heb er even over nagedacht. Maar het antwoord is eigenlijk heel simpel. Ik heb een verhaal nodig. Zelf, om ergens in te kunnen geloven en voort te gaan, maar vooral ook om te kunnen vertellen. Want verandering gaat natuurlijk vooral om mensen meenemen. En dat is mij nog nooit gelukt op basis van cijfertjes of KPI's. Maar een verhaal, dat werkt. Dus dat is wat ik nodig heb.

Jeroen Busscher: En jij was strategiedirecteur van Nuon. En op een dag hoorde jij een verhaal. Je wordt geen Nuon meer, maar we worden heel iets anders. We worden Vattenfall. Wat was het eerste wat jij dacht toen?

Guido Stein: Nou, dat zal ik hier niet herhalen. Dames en heren, stuur de kleintjes even de kamer uit. Nou, het sterke woord lag voor de hand. Zag je het aankomen?

Jeroen Busscher: Jazeker.

Guido Stein: Maar wat er toen vooral ontbrak, en daarom geef ik echt dat antwoord, het verhaal ontbrak nog. Het was een besluit. En een besluit, dat leeft niet. Dus ik heb er zelf echt wel wat tijd voor nodig gehad. Dat heeft denk ik wel een maandje geduurd. Eerst gaat er een weekend over en je met een goede fles wijn. Daarna ga je nog eens links en rechts wat met mensen praten. We hebben het heel klein gehouden, dus dat kon ik vooral extern doen met adviseurs. En dan begint het te leven en dan zie je naast alle risico's en het grote hoeveelheid werk wat op je afkomt, zie je ook echt wel de kans. En dan op een gegeven moment heb je het van, hé, wacht eens even, ik kan dit echt wel gaan uitleggen waarom we dit doen, wat de kans is. Oftewel, wat is het verhaal waar mensen daadwerkelijk kunnen gaan geloven en achter kunnen gaan staan.

Jeroen Busscher: Tegelijkertijd weet ik, wij werken samen luisteraars. Ik ben wat ingevoerd in deze casus. Guido en ik zijn bezig met een management development traject in dit kader te ontwikkelen. Dan weet u waarom ik soms op de hoogte ben van dingen die hij zegt. Tegelijkertijd, als directeur strategie leef je dat verhaal van Nuon. Je vereenzelvigt je met dat merk. Jij misschien wel als eerste binnen die organisatie. Hoe is het dan ineens om te horen dat je je moet gaan identificeren met een ander verhaal? Wat doet dat met je?

Guido Stein: Ja, dat is wennen. En dat kost wat tijd. En dat is niet altijd makkelijk. Ik ben ook een van de laatsten volgens mij geweest die zich nog steeds wel eens verssprak tussen Nuon en Vattenfall. Eerst formeel voor de bühne iedereen opvoeden, maar het achter de schermen toch zelf nog vaak fout doen. Ik denk dat dat wel wat zegt hoe je zelf inderdaad ook met zo'n merk betrokken was.

Aan de andere kant is strategie natuurlijk bij uitstek de plek waarin je vooruit kijkt. En in zoverre, ik zeg nu voor de derde keer een verhaal, maar het was ook nog best een goed verhaal. Er was een reden voor, die aansluit bij wat Nederland zoekt, wat misschien intern binnen Nuon al een beetje sluimerde. En dan iets meer inhoudelijk. Kijk, Vattenfall vertelt natuurlijk heel erg een vooruitstrevend verhaal naar verduurzaming toe. En waar Nuon echt nog op de service voor mensen zat. En het een hoeft het ander ook niet uit te sluiten. Een duurzamer verhaal konden we als Nuon niet vertellen. Als Vattenfall wel. Dus daar kon ik iets onwijs moois bieden aan de organisatie. Van kijk, dit is wie we nu worden. Maar ik mocht best wel het menselijke deel meenemen. Dus in het verhaal heb ik geprobeerd het goede van Nuon eigenlijk gewoon te behouden. En er wat heel moois bovenop te plakken. En als je dat eenmaal ziet, dan wordt het voor jezelf eigenlijk ook gewoon heel tof. Want ik was er ook best wel klaar mee dat ik mezelf vaak moest verdedigen. Terwijl Nuon heel mooie dingen deed, maar daar nooit eigenlijk de credits voor kreeg op verduurzaming. En als Vattenfall pak je die kans wel en krijg je die credits.

Jeroen Busscher: Ja, want Nuon was natuurlijk een heel vertrouwd merk in Nederland. En natuurlijk als commodity leverancier op verjaardagsfeestjes. We gaan niet verhalen hoe geweldig het was dat vanochtend het licht weer aan kon. Je bent typisch het NS-complex. Je kan het alleen maar fout doen. De trein komt alleen maar te laat. Nooit op tijd. Bedankt trouwens nog daarvoor. Ik ben klant, dus ik vond het heel fijn dat het het deed.

Guido Stein: Nou, fijn. Die kleine opmerking komt er wel in.

Jeroen Busscher: Hier, ook een rood lampje doet het keurig aan de muur. Allemaal dankzij. Je gooit namelijk ook, ik kan me ook voorstellen, je hebt jarenlang geïnvesteerd, omdat dat merk bij ons zit je goed, was het de propositie. Je kan ons vertrouwen, je betaalt niet teveel, we zorgen goed voor je, we zijn een vertrouwd merk, we blijven, we zijn geen hype. En je gooit ook heel veel waarde weg, want geen hond in Nederland kende Vattenfall. En iedereen kende Nuon. Was dat nou wel slim?

Guido Stein: Achteraf wel. Maar dat kan ik nu zeggen. We hebben deze hele exercitie gestart in 2018. Oktober 2019 zijn we overgegaan. Dus ik zit nu best comfortabel. Maar dit was spannend. En als je het over verandering en weerstand hebt, waar we het ongetwijfeld zo nog wat meer over zullen hebben. Ja, die zat hier. Iedereen denkt, ja mooi, ik doe verkoop en ik heb een heel sterk merk achter me staan. Dat is mijn lifeline in de markt. Die ga jij weghalen. Hoezo? Ja, daar zit wel degelijk de spanning op. En nogmaals, ik zag zelf vrij snel wel de kans en dan kan je het ombuigen. Maar iedereen daarin meenemen, dat is wel een tweede. Want de kans is uiteindelijk omdat er een verandering in de maatschappij gaande is waar je op inhaakt.

Jeroen Busscher: Ja. Klopt, ik denk dat Vattenfall echt een aanvullend verhaal vertelt als merk dan wat Nuon dat deed. En dat is natuurlijk relatief makkelijk door te vertalen in commercials, maar de echte spanning zit erin om dat nu ook intern te gaan zijn en te gaan doen. Dus dat is ook een andere as echt van het verandertraject waar we in zitten. Het is de buitenkant, ja, die kan je oppoetsen, daar kan je nieuwe stickers op plakken. Maar om daar van binnenuit echt invulling aan te geven, daar zit natuurlijk een veel grotere verandering. En daar zitten we nu midden in.

Guido Stein: Ja, en als je dan naar die organisatie kijkt, want niet alleen als directeur strategie verening jezelf met een merk. Je moet het verhaal immers vertellen. Als medewerker weten we ook allemaal hoe belangrijk het is dat jij je verbonden voelt aan je merk, aan de doelstelling van het merk. Ineens moesten mensen, in naam dan, maar ook wel in wat je voor de klant wil zijn, moest je ineens iets anders worden. Wat was die reactie intern? Nou, eigenlijk vind ik daar één voorbeeld wel heel mooi en die kwam van onze klantenservice in Leeuwarden. Er zat een dame, die werkte daar al 30 jaar. Dus dat was toch wel een soort van, iedereen keek daar een beetje naar van hoe gaat die reageren of niet per se zij als persoon, maar eventjes de groep die zij vertegenwoordigt, die er al lang zit, klantenservice. En die was eigenlijk gelijk super positief. Als in, hé, eindelijk. Want ik vind Vattenfall eigenlijk wel een heel mooi merk en die hebben echt wat toe te voegen. Op zo'n moment gaat er door mij wel even een zucht van verlichting, omdat dat het eerste moment is waar je met je eigen mensen vertelt wat je gaat doen. En ik heb ook niet alle antwoorden, zeker in het begin niet. Dus het was best een trek, maar dat je zo een eerste reactie krijgt was heel fijn. En dat heeft wel geholpen. Ook al om zelf wat meer zelfvertrouwen te krijgen in het project. Dat je sneller en harder dingen gaat roepen. En als je in het begin heel veel weerstand krijgt, ga je toch meer op je tellen passen. Maar nu waren er gewoon wat goede vroege signalen. Waardoor je ook grootser uit durft te pakken. Wat het eigenlijk nog meer versnelt.

Jeroen Busscher: Wat doe je als directeur strategie? Je hoort nu al moeten we losraken. We gaan naar een nieuw verhaal. Hoe kom je bij dat verhaal? Vattenfall is de Zweedse holding voor diegenen die het technische verhaal niet kennen. Dus nu was er lang onderdeel van de holding Vattenfall. Alleen was een zelfstandig merk op de Nederlandse markt. En natuurlijk zegt Zweden dan wel wat Vattenfall is, maar je moet toch een Nederlandse pendant aanmaken, neem ik dan aan. Hoe begint dat?

Guido Stein: Ik zal zeggen, ik mocht een Nederlandse pendant gaan maken, want daar ben ik ontzettend blij mee. Dat was eigenlijk een van de voorwaarden die wij gesteld hadden naar de holding toe. Dat klinkt een beetje gek, maar we hebben gezegd ja, we willen graag een Vattenfall worden, maar dat komt wel met een wensenlijstje om het goed te doen. En een daarvan is het moet ook in Nederland kunnen passen. En dat heb ik gedaan door er toch heel snel, heel goed, een Nederlands sausje overheen te gooien, laat ik het zomaar zeggen.

Want wat we gedaan hebben, Vattenfall heeft een purpose, om er een modewoord bij te gebruiken. En dat is fossielvrij leven binnen één generatie mogelijk maken. Dat was er al, dat lag er al. Dus dat was ook het stukje waar wel op mensniveau best wat engagement was. Want mensen vonden het mooi. Daar wil je wel aan bijdragen als je bij een energieleverancier werkt. Maar om dat Nederlands te maken was best nog wel lastig. Want in elk land, en vooral ook in Zweden, Duitsland, Nederland, onze kernlanden, is energie gewoon totaal anders. In Zweden hebben ze bijna geen gas. daar verwarmen ze hun huis elektrisch en laten ze nu net heel veel waterkrachtcentrales hebben waardoor ze eigenlijk redelijk CO2 neutraal hun stroom opwekken dus het is een totaal ander speelveld dan wat ze hier hebben dus je moet daar best wel goed kijken naar wat werkt in het ene land en wat werkt in het andere land.

Want als je daadwerkelijk met klanten gaat communiceren, is de impact totaal anders van wat mijn Nederlandse verhaal versus mijn Zweedse verhaal is voor een klant. Dus wat ik heb kunnen doen, is om echt wel in Nederland gewoon goed klantenonderzoek te doen. Hoe kijkt men in Nederland nu naar de energietransitie? Wie is verantwoordelijk? Welke stappen worden wel geaccepteerd? Waar zit meer weerstand op? En dat stukje heeft mij heel erg geholpen om het verhaal te maken wat wel Vattenfall Zweeds was. Dat was namelijk wij zijn leidend in die energietransitie, daar komt die identiteit van Vattenfall naar voren. Wij maken fossielvrij mijn leven mogelijk. Allemaal nog hoog over. Maar in Nederland hebben we dat door kunnen vertalen naar eigenlijk heel duidelijk twee klantensinzichten. We beginnen bij onszelf, oftewel wij investeren voor jou beste klant, daar zet je je ook gelijk af tegen de rest van de markt wat gaat over energie verkopen, hebben wij gezegd nee we gaan gewoon investeren in nieuwe opwek. En wij hebben gezegd, wij werken samen met overheden en partners, wat ook veel anderen niet per se doen, en dat kunnen we ook zelf. En als laatste hebben we gezegd, en wij gaan de klant inspireren om zelf energie te besparen.

En dit is gewoon heel erg goed, sluit dit aan bij wat wij gezien hebben, wat Nederland verwacht. Want die zeggen namelijk gewoon, wie moet er iets doen aan het klimaat? Ja, energiebedrijven en industrie. Dat 91% van Nederland geeft dat als eerste antwoord. Oftewel, door zo het verhaal te construeren vanuit wel de Vattenfall-purpose, maar wel passend op de Nederlandse marktinzichten, kan je natuurlijk heel snel marketeers, maar ook verkopers en servicemedewerkers hier wel in meenemen, want ze zijn niet bang voor die hoogoverboodschap van ja, hoe werkt dat dan voor mij? Je begint, ja maar wacht even, zo is het relevant voor jouw klant, die jij spreekt, waar jij een campagne voor maakt. En dan opeens krijg je heel veel support, want dan gaat iedereen in dat loopje geloven. Maar wacht eens even, daar zit dus de kans voor mij. Dan kan ik iets vertellen wat relevant is. Dus even die periode van marktinzicht was heel belangrijk.

Jeroen Busscher: En in het volgende stuk, na het volgende gaan we eens kijken met Guido. En hoe maak je dan dat die organisatie meegaat in die veranderingen? Op het moment dat verhaal er is, hoe gaat het dan verder? Maar nu eerst dit. Ja, dames en heren, helaas moet ik u melden dat ik een beetje misselijk ben geworden. Ik weet niet precies waar het van komt, maar er zal wel iets in de lucht hangen. We zitten in de studio bij People Power Change, waarin wij praten met mensen die proberen te katalyseren op verandering met Guido Stein, directeur strategie bij Vattenfall Nederland. Guido, je vertelde net over het belang van het verhaal wat je moest hebben om leiding aan te geven. Mede natuurlijk, je doet het niet in je eentje. Daar snappen we ook wel, maar leiding aan die transitie te kunnen geven. Aan de ene kant ben je natuurlijk als directeur strategie verantwoordelijk voor die communicatie naar buiten. Maar we richten ons in dit programma naar de communicatie in de organisatie zelf. Want het gaat heel veranderen van organisaties. Vattenfall was ineens een merk met een enorme ambitie. Het is nogal wat wat je op je wil, je gaat beweren. Wij gaan ervoor. Wij leiden een energietransitie. Niet in de situatie waar we al zijn. We zijn geen marketing product als Green Choice. We zeggen, wij pikken andermans groene energie en verkopen dat als onze eigen. Nee, wij maken hem zelf die energie. Jullie hebben ook een verantwoordelijkheid als mainstream merk om Nederland warm en verlicht te houden. Dus het kan nog niet 100 procent. Is dat een struggle in de organisatie, dat je nog niet bent wat je ambitieert te willen gaan zijn?

Guido Stein: Nee, zou mijn korte antwoord zijn. Er ging heel veel door mijn hoofd, maar het volgende stuk. Het is een enorme struggle buiten de organisatie, maar binnen de organisatie heb je toch over het algemeen wel te maken met mensen die weten wat er gebeurt achter het stopcontact. Die weten dat een windmolen het heel goed doet als het hard waait, maar eigenlijk niks oplevert als het niet waait. Die mensen weten dat je stroom niet kan opslaan. Dus intern zaten mensen echt wel op hun handen bijna om eindelijk een keer het echte verhaal te vertellen naar buiten toe van wat is een energietransitie. Dat betekent bouwen, bouwen, bouwen. En dat betekent niet groene stroomcertificaten verkopen. Maar er was eigenlijk buiten heel weinig ruimte voor, want de markt was gewoon gedomineerd door verkoop van groene stroom. Vandaag 100% groen. Dus daar zat niet de weerstand intern, vooral extern. En die is er nog steeds. Dit verhaal hebben we nog lang niet gewonnen in de buitenwereld. En daar bijna op wekelijkse basis halen we hier nog steeds het nieuws mee. Dat begint dan wel intern weer een beetje te frustreren. Dus er zit zeker een wisselwerking in. Maar intern is wel de grote uitdaging geweest om te zeggen oké, mooi verhaal, dus in eerste instantie de weerstand best wel overwonnen van nou oké, we snappen dat we afstand nemen van nu aan, we snappen dat Vattenfall kansen biedt, maar hoe nu in mijn werk, hoe maak ik dit relevant? Dat is best wel een grote stap geweest en dat zal ik misschien als voorbeeld hier noemen.

Door medewerkers, die zijn toch op een bepaalde manier gewoon gewend om aan te bellen. Hallo, ik ben van Nuon, ik heb een goed aanbod voor u. En dat goede aanbod zit hem dan vooral in prijs. Daar moet je echt wel gaan doen. Ik heb een mooie aanbieding. Het kan een paar euro goedkoper, wat je nog steeds elke dag op de radio van andere merken ook hoort. En ook dat doen wij aan de deur nu nog steeds, omdat dat gewoon is hoe die wereld werkt. Dus daar verandering brengen is echt wel twee, drie stappen verder dan het op een merkniveau doen. Wat ik wel vind dat we heel mooi gedaan hebben in het project is om ook wel daar die grote verandering klein te maken en relevant voor bijvoorbeeld zo'n groep medewerkers. Dus we hebben daar wel gevraagd van joh, Vattenfall wordt straks een merk. wat echt wel een wat ander verhaal gaat vertellen. We gaan een leidende rol nemen in de energietransitie. Wat vinden jullie daarin belangrijk? En toen kwam er voor die mannen en de paar dames daaruit. Ja, kleding is heel belangrijk. Dat geeft ons het aanzien wat we nodig hebben. Dus dat hebben we groot gemaakt in het project van de transitie van Nuon naar Vattenfall. Van nou mooi, mogen jullie met een projectteam je eigen kleding ontwikkelen. Oftewel, dat had ik natuurlijk van tevoren nooit bedacht. Ik dacht, nou moet er een ander logootje op. Maar dit werd best wel groot, want dat geeft heel tastbaar voor zo'n doelgroep die elke dag voor die klant staat, hun identiteit en het zelfvertrouwen om ook een ander verhaal te kunnen vertellen. Dus dat vond ik een heel mooi voorbeeld hoe je dus zo'n groot verhaal voor een bepaalde groep medewerkers heel klein kan maken, dat ze toch gaan voelen.

Jeroen Busscher: Ja, want uiteindelijk is de verandering voor mij als medewerker dat ik bij een organisatie werk die als strategie heeft dat ze permanent gaan veranderen. Ze veranderen als merk, maar ook je vertoont leiderschap. Je zegt wij geven leiding aan ons merk is dat wij naar voren stappen en zeggen die energietransitie moet er gebeuren en dat wordt ons merk. Ja en dat betekent uiteindelijk ook denk ik dat het verlangen van innovatief denken, creatief denken, denken in verandering in de organisatie steeds relevanter is geworden. Hoe krijg je dat voor elkaar binnen? Hoe krijg je mensen daarin mee in dat besef?

Guido Stein: Allereerst denk ik dat je dit een hele scherpe observatie hebt, want wij zeggen nu wij zijn leidend in een transitie. Dus daarmee zeg je eigenlijk de komende twintig jaar, want dat is ongeveer wat het duurt, zijn wij dus continu aan het veranderen. Dat klopt. En dat betekent inderdaad dat je vooral moet kijken waar dat nodig is. Nou, dat is niet zozeer in je verhaal en je belofte dat het blijft staan. Dat is marketing, zeg maar. Ja, het zit hem vooral dus in je en je proposities die je naar klanten levert. Dus we hebben nu inderdaad twee programma's en de ene heet dan Purpose to Organization. Dat is waar we eigenlijk nu een programma hebben wat medewerkers opleidt om zelf een ambassadeur van het Vattenfall-merk te worden naar vrienden en familie. Dat je echt zelf inhoudelijk weet wat houdt die energietransitie nou in. Als jouw lollige oom na je toekomst op een verjaardag vroeg mij naar huis, ja, de 30 kan echt niet. Dan wil ik gewoon dat al mijn medewerkers daar een goed antwoord op hebben wat wel kan. En dat zal echt niet zijn van nou het kan wel als je €50.000 investeert en is het probleem opgelost. Want iedereen kan gewoon kleine stapjes zetten. Dus dat trainingsprogramma vind ik een heel belangrijk onderdeel. En die andere dat noemen we dan Purpose to Market, dat is ook een programma. En daar zit vooral de hele ontwikkeling in van hoe gaan we continu met proposities een stapje verder om invulling te geven aan je belofte. Want ik wil eigenlijk daar gewoon elk jaar één of twee grote nieuwe dingen die we daar kunnen laten zien en kunnen verkopen.

Jeroen Busscher: Ja, als grote commodity leverancier. Ik bedoel, er was bij Nuon al niet sprake van gigantisch veel product innovatie. Je bent toch een bedrijf, je was ooit overheid, er zit een ambtelijk verleden achter. Het was niet de meest dynamische markt, behalve een beetje concurrentie van op prijs en dat soort dingen. En ineens moeten managers en leiders binnen die organisatie leiding geven aan permanente verandering. Wat gebeurt er dan?

Guido Stein: Ja, en dat is best lastig. Ik heb gelukkig een heel goed team met onze digitale innovatie, want ik geloof wel dat daar echt een sleutel ligt. Precies zoals je in de oude wereld schetst, hoe vaak had je contact met je energieleverancier? Niet vaak, dus wat kan die voor jou doen? Ja, heel weinig is dan eigenlijk gelijk de conclusie. Met digitale innovatie kan je natuurlijk een totaal andere klantinteractie aangaan. En je kan bijvoorbeeld via een app opeens dagelijkse tips geven over jouw energieverbruik. Dan zie je opeens, ah, daar gaat iets aan. Met als ik mijn klant opeens op weekbasis kan spreken, dan kan ik ook andere dingen van hem gaan vragen. Ja, maar dat moet wel ontwikkeld worden in die organisatie. Daar moet wel leiding aan gegeven worden.

Klopt. En daarmee hebben we dus inderdaad in die digitale tak dat is eigenlijk een redelijk nieuw team die anders opgestart is. Die draagt veel minder legacy met zich mee. Dus daar zit die innovatiesnelheid wel in. En ik vind het heel leuk om dat dus aan het merkverhaal te koppelen. En dan zie je opeens dat er dus concreet iets gebouwd wordt, plus een verhaal. En dan kom je weer naar kansen die mensen gaan zien. En dan moet ik zeggen, gaat het best wel goed. Maar ik ben ook elke keer wel verbaasd in negatieve zin hoe langzaam sommige dingen weer gaan in ontwikkeltijd. Dat je denkt, oké, we hebben hier de handshake gegeven. Let's go.

Jeroen Busscher: Wat ik wel uitdagend vind, want je zei al, je krijgt elektra en je krijgt voorlopig nog even gas. En dat is het dan. En ja, je ziet niet eens wat voor merk het is. Dat is best wel een lastige wereld. Aan de andere kant, jullie hebben ook Veenstra. Ja. Dat is een groot installatiebureau. Ik zit de hele tijd een beetje, nou dat klinkt een beetje onaardig hoor, want ik weet al een tijdje dat dit zo is. Ik zit een beetje te wachten dat ik denk, wanneer komt die volgende stap? Want ik kan me heel goed voorstellen dat jullie de bedrijf niet voor niks uitgekocht hebben en dat die volgende stap is dat je ineens mij, als consument gaat helpen om die lastige keuzes te maken. Ik sta daar nu ook weer voor. Ik moet mijn CV vervangen. En als ik tegen mijn CV-installateur zeg, moet ik al naar een hybride systeem? Nee joh. Huis uit 1873. Heeft helemaal geen zin. Je moet al je radiatoren vervangen. En weg is het idee. Mensen willen daar helemaal niet over nadenken. Dan krijg je weer de volgende stap, toch? Als je die stap gaat zetten. Werken jullie daar nu al aan?

Guido Stein: Ja, dat is ook wederom een heel kort antwoord. Maar die volgende stap die is er eigenlijk al, alleen niet voor jou. En dat bedoel ik niet persoonlijk, maar er is gewoon een enorme schaarste. Ja, die goedkoopste moet er even in. Ik heb de duurste. Nee, er is een schaarste op de markt op monteurs. En vervolgens ga je kijken waar is de business case het beste. En dan kan ik een hele simpele vraag stellen. Zou jij nu bereid zijn 40.000 euro uit te geven om jouw huis volledig CO2 neutraal te maken?

Jeroen Busscher: Ja. Wel, wellicht. Dan gaan we toch nog even doorpraten na de uitzending zo meteen.

Guido Stein: De meeste mensen zeggen hier nee. En dan heb je opeens een hele andere markt. En dat is namelijk de markt van bijvoorbeeld woningbouwverenigingen of nieuwbouw. Dus daar is dit nu aan de gang. Daar wordt schaalgrote gecreëerd. Daar wordt geleerd. En dat gaat natuurlijk langzaamaan door naar de consumentenmarkt. Waardoor ik jou waarschijnlijk over twee, drie, noem het tien jaar een heel ander aanbod kan doen. Dus daar gebeurt het. En daar is Veenstra natuurlijk ook volle bak actief.

Jeroen Busscher: Ik vind het wel een mooi voorbeeld wat Glenn geeft van die monteur. Ik kan me voorstellen als ik, ik weet wel dat ze Veenstra heette, maar als ik met Vattenfall werk, dan ben ik dus onderdeel van een organisatie die leiding geeft aan verandering. Dat is toch een heel ander zelfbeeld of ik iets kom repareren of iets kom installeren. Of dat ik bij mensen kom en ik representeer een merk waarin ik eigenlijk moet gaan kijken wat zou er kunnen. En ja, dat lijkt mij lastig voor als je jezelf een techneut noemt.

Guido Stein: Ja dat is het ook en daarmee zie je dat we ook Veenstra nu nog in de consumentenmarkt gewoon Veenstra hebben. Dat is een prachtig bedrijf waar medewerkers ook vaak al heel lang werken. Ook echt trots zijn op Veenstra. Grotendeels zeker in de consumentenmarkt gewoon echt nog CV ketels ophangen en servicen. Op de meer zakelijke markt zie je natuurlijk alweer dat het veel vaker gaat met bijvoorbeeld de