Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Welkom bij People Power, het programma over de kracht van mensen in organisaties. Met interviews en laatste inzichten voor betere prestaties en gelukkige mensen. Deze week ben ik in gesprek met professor Dirk Buyens van de Vlerick Business School en Oscar Lausegger van Oracle. Jouw toekomstige collega is een robot. Steeds vaker zie je dit soort koppen verschijnen over robotisering in de arbeidsmarkt. Maar de experts zijn het zeker niet eens over de toekomst. Moeten we ons grote zorgen maken of biedt die robot juist nieuwe kansen in jouw werk? Welke ontwikkelingen heeft de arbeidsmarkt al doorgemaakt door technologie? En wat gaat technologie betekenen voor onze toekomstige banen?
Farid Tabarki is onze columnist met een prachtige column over de toekomst. En samen met Oracle maken we elke maand een programma in de reeks Human Technology. Waarin we de invloed van technologie op mensen in hun werk bespreken.
Wil je de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Samen met meer dan 400 andere mensen die dat al hebben gedaan. Sla ons nummer op onder je contactpersonen: 0645 667548. Stuur ons een berichtje met je naam en "podcast" en dan krijg je de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan.
Fijn dat je luistert naar People Power. Dit is New Business Radio.
Welkom Dirk en Oscar. Ik hoor nog een klein echootje, dus ik ga even op een knopje drukken om dat er uit te halen. Want als het goed is, kan ik dat beïnvloeden.
Dirk Buyens (Professor Human Resources, Vlerick Business School): Dankjewel.
Glenn van der Burg: Hartstikke fijn dat je er bent. Oscar en Dirk, ik wil eigenlijk beginnen met een stelling om het onderwerp meteen scherp te maken. De stelling luidt: Jouw toekomstige collega is een robot. Dirk, wat is jouw eerste reactie daarop?
Dirk Buyens: Ik vermoed dat sommige mensen een koude rilling over de rug zouden kunnen krijgen. Maar toch denk ik dat er heel wat toepassingen zijn waar we dat niet erg zouden vinden, in tegenstelling waar we zelfs zouden vinden dat dat aangenaam zou kunnen zijn. Dat is misschien niet altijd in eerste instantie voor het vertrouwenswerk, waar ik graag iets zou willen oprichten, waar ik graag eens jouw persoonlijke opinie zou krijgen. Maar wel voor wat we graag noemen het transactionele. Die zaken waar ik een vraag heb en waar ik eigenlijk alleen maar het juiste antwoord wil horen. En dan vertrouw ik vandaag of morgen zeker vast die robot waarschijnlijk iets meer dan dat ik mensen zou kunnen vertrouwen. Zou je dat kunnen vergelijken met hoe we nu dingen googelen en dat eigenlijk de normaalste zaak van de wereld vinden en ook vertrouwen op het antwoord wat we krijgen? Alleen dan gaat het nog makkelijker.
Glenn van der Burg: Exact hetzelfde. Als we vandaag een kwaal hebben en we gaan dokter Google raadplegen, dan stellen we die ook hetzelfde in vraag. We gaan ook niet vier keer checken of dat wel hetzelfde is. Wat daar staat wordt een beetje als wetmatigheid genomen. Als morgen blijkt dat die robot inderdaad juist is en juister dan mensen, dan denk ik dat we inderdaad gaan zien dat die heel menselijk zal zijn, dat die met open armen zal ontvangen worden. Oscar, hoe kijk jij naar de stelling?
Oscar Lausegger (Human Capital Management Strategy Director, Oracle): Ik durf hem nog wat sterker te zetten. Ik denk dat het vandaag al zo is.
Glenn van der Burg: Het is al zo?
Oscar Lausegger: Ik denk dat er al op een aantal onderdelen technologie is die jij als een robot neerzet, maar die automatisering al bewerkstelligt. En dat is vandaag al zo en dat hebben we wel en niet door. Pakken we ons privéleven, dan is dat een intelligente chatbot bij bol.com die jou gewoon helpt met vragen die jij stelt. Uiteindelijk is dat gewoon een chatbot, een bot die dat doet.
Glenn van der Burg: Want daar praat je al tegen een computer die de meest voor de hand liggende antwoorden best wel kan geven.
Oscar Lausegger: Precies. En die leert ook van de vragen die gesteld worden en daarmee slimmer wordt en betere antwoorden kan geven. Het interessante, en ik ben het eens met Dirk van de rillingen over de rug, dat is omdat we dan Robocop voor ons zien staan en die gaat ons dan iets uitleggen. Dus dat is een kopie van jou of mij, Glenn. En die staat dan als robot te antwoorden. Dat is natuurlijk niet zo, maar de technologie, automatisering, 100% zeker. Op het moment dat die repetitief werk kan overnemen voor je, het voorbeeld dat Dirk gaf, op het moment dat die repetitief werk van je overneemt en dat goed doet en jij je daar dus op andere dingen kan richten, dan zijn we er nog heel erg blij mee ook.
Glenn van der Burg: We gaan aan het einde van de show nog verder over de toekomst nadenken. Ik wil eigenlijk eerst ook nog even terug naar 2020. Dat is natuurlijk een memorabel jaar. Het jaar is bijna voorbij. Dirk, wat voor jaar is dit geweest? Wat is er allemaal gebeurd?
Dirk Buyens: Ik denk, moesten we een jaar terug in het verleden gaan, dan zouden we niet geloofd hebben wat er dit jaar allemaal gerealiseerd is. En met name dan al wat te maken heeft met de gevolgen van COVID-19, die toch een ongelooflijk versnellingseffect heeft gehad op heel wat gedragingen, op heel wat zaken waar we in het verleden zouden gedacht hebben: dat kan niet, dat is onmogelijk, daar zullen mensen niet toe bereid zijn. Dat denk ik een van de belangrijkste dingen die we geleerd hebben, is als je mensen moet meekrijgen of wil meekrijgen, zorg dat er geen plan A is en er komt, wat er ook gebeurt, een plan B. Dat is wat we bewezen hebben de afgelopen acht maanden. Bedrijven waren zeer kritisch over mensen die thuiswerken en mensen die data moeten meenemen naar huis in privacy en dat kon niet en dat was gevaarlijk. En op minder dan een paar weken tijd zat iedereen thuis, zat iedereen met alle data en alle connectiviteit en het probleem lijkt opgelost te zijn. Dat was daarvoor niet mogelijk. Heel wat werkgevers zagen dat als onmogelijk. Dat kon niet. En plots was dat wel mogelijk.
Heel wat consumenten ook, bijvoorbeeld betaald wordt via betaalkaarten. We hebben nog altijd een cash-economie, maar net als in België zijn ook in Nederland in heel wat handelszaken geweigerd die cash nog aan te vaarden. En wat hebben we gezien? Plus zien we dat overal betaald wordt met betaalkaarten. Dat is geweldig. Er was in het nieuws dat in Italië men zodanig verbaasd was. Een land waar betaalkaarten niet gebruikt werden, omdat er nog heel wat zwart geld in de handel is. En waar plots ongelooflijk veel meer belasting en btw kon aangerekend worden, omdat plots iedereen betaalkaarten gebruikte. Onmogelijk een jaar geleden.
Glenn van der Burg: Ik geef je wat voorbeelden. Die laatste had ik niet aanzien komen eerlijk gezegd. Dat is een mooie.
Dirk Buyens: Ja, daar hebben ze een mooie naam voor toch? De informele economie. Dat is een vriendelijke manier om te zeggen dat je geen belasting betaalt. Die slonken dus, omdat het inderdaad cash-geld was. En dan kreeg je plots een hele andere samenleving. Dus dat zijn toch allemaal zaken waar je... Wie had er gedacht dat er op de grootste autostraden in onze lage landen plots geen vullers meer zouden verschijnen? Omdat mensen in grote getale gevraagd worden om thuis te werken.
Glenn van der Burg: Zijn die veranderingen nou echt helemaal nieuw en door COVID of waren ze er al sluimerend en hebben ze alleen maar een boost gekregen?
Dirk Buyens: Ik denk dat het meeste er al was. Alleen door het feit dat er zulke acceleratie, zulke versnelling is gekomen, zie je plots dat dingen gerealiseerd zijn die waarschijnlijk in heel wat organisaties anders nog maanden, zo niet jaren hadden kunnen duren. In dat opzicht is er toch wel heel wat veranderd.
Glenn van der Burg: Als je nu verder kijkt in organisaties, Dirk, want dat is ook jouw vak. Hoe werkt zo'n organisatie nou eigenlijk? Wat zie je nu misschien gebeuren? We weten allemaal dat we meer thuiswerken. Dat zijn de uiterlijke dingen. Dat gaat natuurlijk effect hebben, maar het heeft ook invloed op cultuur van de organisatie of de structuur. Wat zie je daar gebeuren?
Dirk Buyens: Ja, ik denk dat we het eerlijk moeten zijn. Een aantal dingen lopen zeer succesvol en dat hadden we nooit gedacht. We zien ook een aantal problemen waar we ook nooit over nagedacht hadden. Namelijk de sociale rol die werk toch wel inneemt in een mensenleven. Structureren van je dag, dat is een rol die werk inneemt. En waar het vandaag voor heel wat mensen een stuk moeilijker is om dat te doen als men niet diezelfde discipline heeft. Eerste onderzoeken geven ook te kennen dat mensen die wat minder consciëntieus zijn, en of mensen die wat meer extravert zijn, die beleven zwarte tijden. Want inderdaad, als ik niet dagelijks in interactie kan gaan, dan zie ik dat sommige mensen een stukje komen te verezamen. Dat doet misschien geen afbreuk aan het werk dat ze verrichten, maar dan weet je dat gaan ze niet volhouden. Last but not least, een probleem waar ik bijna dagelijks telefoons voor krijg, is alles wat te maken heeft met onboarding, van dag tot dag. Hoe ga ik met nieuwe medewerkers omgaan? We zitten nu zeven, acht maanden in een partiële lockdown. Daar zie je al de eerste mensen die teruggekomen en teruggegaan zijn. Vorige week was ik in een bedrijf en zei ik, we hebben een hele cohorte, meer dan twintig man, die eigenlijk al meer dan zeven maanden aan het werk is, maar die hebben nog nooit op kantoor geweest. Maar we zijn al een paar van die mensen kwijtgeraakt. Want het is niet mogelijk geweest om ze te herbergen in onze cultuur. Omgekeerd ook, ik zie sommige mensen die er al zeven, acht maanden zijn, maar die nog altijd werken volgens de principes van hun vorige werkgever, omdat ze niet geleerd hebben hoe in dit nieuwe bedrijf gewerkt wordt. En daardoor heel wat spanningen veroorzaken in virtuele meetings.
Glenn van der Burg: Dat leren van de cultuur, van de mores, dat doe je dus blijkbaar toch ook door bij elkaar in de buurt te zijn, te imiteren.
Dirk Buyens: Ja, je moet bijna zien, je kan een kind ook niet op afstand opvoeden. Ook al denk je dan al dezelfde of het juiste DNA te hebben doorgegeven bij de geboorte. Dat is inderdaad door permanent mee geconfronteerd worden. Ook omdat het over gedrag gaat, een typische socialisatiedrag, waar je nooit over praat, maar waar je gewoon doet wanneer je het ziet. En dit zijn de heel subtiele dingen die dan toch wel de definitie van een cultuur zijn.
Glenn van der Burg: En ik kan me ook voorstellen dat er voor leidinggevenden nogal wat veranderd is. Want veel leidinggevenden waren gewend om vooral op basis van wat ze zagen en hoorden en voelden. Management by walking around of management by being a kamerplant. In de buurt zijn, kijken wat er gebeurt.
Dirk Buyens: Ja, dat gaat dus niet meer. Dus wat gebeurt er op dat gebied? Inderdaad, het is daar waar dat hele concept van vertrouwen voor een stukje komt. Dus dat je inderdaad je medewerker niet ziet, en toch moet ik erin vertrouwen. Tegelijkertijd zie je ook daar weer, voor die sociale behoefte, dat je dus andere manieren moet vinden van happening to pass by. Dus inderdaad, een keer binnenlopen op kantoor. Dat moest niet altijd vanuit een controlerende houding zijn, maar soms ook goed bedoeld: hoe gaat het met je? Dat je vandaag dat ook technologisch op een andere manier moet doen. Maar het is niet makkelijk om zomaar binnen iemands kamer te vallen met een teamrequest of Zoomrequest en te zeggen: hé, ik wil gewoon maar een keer horen hoe het met je gaat. Want dat komt natuurlijk een beetje controlerend over. Dus daar zie je dat je opnieuw eigenlijk, het grote codewoord is daar dat je een soort code of conduct moet hebben van hoe je virtueel met elkaar omgaat.
Glenn van der Burg: Want Oscar, dat vind ik wel interessant. Want je zou natuurlijk, technologisch gezien, heel veel dingen kunnen doen. Je zou kunnen zeggen: ik stuur iedereen een webcam op. De kamer waarin je werkt hangt in die webcam op. Dus we kunnen gewoon continu een livestream van iedereen wat hij aan het doen is. Dat is eigenlijk hetzelfde als dat je in een kantoor zit waar je gewoon rond kan lopen met ramen erin. Dus je zou kunnen loggen wat iemand aanslagen op zijn computer, wanneer die erachter zit. Dus je zou heel veel dingen kunnen doen om datzelfde gevoel te krijgen. Ik heb niet het idee dat dat gebeurt.
Oscar Lausegger: Nee, en ik mag hopen dat het ook nooit gaat gebeuren. En dat is om een aantal redenen. Kijk, het verschil tussen of ik op kantoor zit en jij mij ziet als manager Glenn, of dat jij een camera hebt en in mijn huis kan kijken. Dat is een aardig verschil. Het aantal aanslagen per minuut en bijvoorbeeld hoe lang ben je actief of inactief op je laptop is software die al heel lang bestaat. Waarbij ik hoop dat geen één normaal denkende organisatie die gaat gebruiken. Uiteindelijk gaat het er vandaag de dag veel meer om dat ik lever. En ik denk dat we dus op die manier veel meer gaan kijken naar: wat lever ik op? Wat doe ik? Hoe ben ik productief? Wanneer ben ik productief? En we zullen ook moeten accepteren dat op momenten dat, zoals nu ook dit jaar in een lockdown, en in België is dat nog wat langer dan bij ons, dat je toch moet balanceren tussen het werk wat je doet en je privéomstandigheden. Kinderen lesgeven of een vraag helpen. Ja, dan past het niet om op zo'n moment te kijken: je bent een half uur onproductief geweest. Want ik ben vanavond om acht uur ook productief en daar kijken we niet naar. Dus ik denk dat dat soort software nooit gaat worden geïmplementeerd. In ieder geval niet in mijn werkende leven. En tegelijkertijd hoop ik dat het vooral heel erg gaat over wat ben je aan het doen. En daar moeten we een nieuwe modus in vinden en daar kan je nog steeds technologie voor gebruiken. Eens met Dirk: je wil niet zomaar inbreken met een willekeurige zoom op het moment dat je uitkomt. Tegelijkertijd, Dirk, interessant, dat deden we een jaar geleden wel, dan belden we namelijk. Ja, dat heet bellen ja. En dat kwam dan ook niet altijd uit, maar toch vinden we dat nu op de ene manier irritanter. Dat komt omdat we bijna non-stop in zoom sessies zitten of teams of whatever. Want men denkt: ze reizen niet, dus ze hebben tijd genoeg, dus gooien we de hele dag back-to-back meetings vol. Dus daar zal een modus in gevonden moeten worden. En nog één ding terugkomend op wat je aan het begin stelde, Glenn. Ik denk dat die verandering wel blijvend is. Ik denk dat organisaties nu hebben gezien dat het kan op deze manier. Dat we daar nog dingen voor moeten doen met elkaar, maar dat het wel een verandering is die gaat blijven. En de vorm, ben ik met je eens, die kan nog afwachten. Maar de verandering zelf, de manier waarop we nu werken, technologie als iets wat je ondersteunt en helpt. Ja, daar kunnen we toch eigenlijk niet meer naar terug. Ik kan me niet voorstellen dat we over een jaar allemaal weer verplicht op kantoor moeten zitten, vijf dagen in de week.
Dirk Buyens: Dat gaat niet meer gebeuren. Dat geloof ik niet.
Glenn van der Burg: We praten zo verder met professor Dirk Buyens en Oscar Lausegger. Ik ben vooral benieuwd om toch weer even terug te gaan naar die robot. Ja, hoe gaat die er dan uitzien? Dat hoor je straks.
[COLUMN]
Farid Tabarki (Columnist): Ik heb een beleggingsstip voor u. Beleg al uw geld in de fastfoodketen Taco Bell. Ga vervolgens naar het depot van concurrent Chicken Bell in Palito Bay en schiet daar alle aanwezige trucks aan flarden. Een dag of wat later stijgen de aandelen van Taco Bell en verkoop u uw aandelen tegen een voordelige koers. Nou, een beetje cru voor u? Ik heb er geen moeite mee. Van de winst kunt u uw gestolen supercar pimpen met een krachtiger motor, betere remmen en een vette spoiler. Niet in het echt natuurlijk, maar in het spel Grand Theft Auto V. Dat is bekend om zijn vele geweld en seks, maar minder om zijn mogelijkheden voor de kleine en grotere belegger om de kneepjes van het vak te leren. Het zou lucratief zijn geweest om in real life in de makers van Grand Theft Auto te beleggen. Rockstar Games heeft 250 miljoen dollar in de game geïnvesteerd, waarmee je het kunt meten met de top 5 van duurste films aller tijden. Maar de teller wat betreft inkomsten staat inmiddels op 6 miljard dollar. Dat is geen enkele game of film tot nu toe gelukt. En ook in tijden van crisis blijft de entertainmentsector sterk. In Nederland pikken we gelukkig een graantje mee. Grilla Games, gevestigd aan de Amsterdamse Nieuwezijds Voorburgwal, heeft met het spel Killzone goud in handen. Het commerciële succes van gaming blijft niet beperkt tot gamesverkoop, ingamedollars en virtuele opbrengsten van virtuele bedrijven. Gamificatie gaat veel verder. Het is inmiddels een veelgebruikte tool voor Human Resource Management, PR en klantenbinding. Onwaarschijnlijke organisaties, zoals het Israëlische leger, hebben gaming inmiddels omarmd. Zo kun je op hun site punten krijgen als je op sociale media vragen beantwoordt.
Het spelletje Wasabi Waiter geeft ook punten aan spelers en verzamelt tegelijkertijd allerlei gegevens van hen. Je bent een serveerder in een sushi restaurant en moet zo efficiënt mogelijk je klanten bedienen. En denk nu niet alleen dat de horeca hiermee sollicitanten kan beoordelen. Ook Shell heeft de software inmiddels omarmd. Binnen een kwartier zijn voldoende data beschikbaar om de ware innovatoren eruit te halen.
Game-based assessments zijn niet nieuw. Ze worden inmiddels door allerlei organisaties gebruikt om kandidaten met de juiste karaktereigenschappen en cognitieve vaardigheden te selecteren voor een functie. Wel is het zo dat ook steeds vaker gaming wordt ingezet bij topfuncties. En terecht. Want zoals HR-specialist Pas van de Haak het onlangs in de Volkskrant zei: veel slechter dan we het nu in sollicitatieprocedures doen, dat kan niet. We faciliteren op zaken die nauwelijks een voorspellende waarde hebben. We kijken naar de eerdere positie en niet naar de prestaties op die posities. Gelukkig hebben organisatiepsychologen Marleen Redeker en Tabitha Kortman een leiderschapsgame gelanceerd die hopelijk een einde maakt aan die ouderwetse procedures. In een speciaal gebouwde bestuurskamer in het chique Amsterdam Oud-Zuid wordt via de computer in 3,5 uur zowel de cognitieve vaardigheden als het gedrag getest.
Human Resource Management in Grand Theft Auto is nu nog beperkt tot het kiezen van een team voor een bankoverval. Een betere kandidaat wilt een groter deel van de winst en met een slechtere loop je meer risico. Dat zijn nog eens duivelse dilemma's.
Glenn van der Burg: Wauw, dankjewel. Prachtige column, Farid. En wij hopen jou natuurlijk volgend jaar weer te horen bij People Power. Voor dit jaar ongelooflijk bedankt.
Dirk Buyens (Professor Human Resources, Vlerick Business School): Laten we eerst kijken naar de toekomst. Dirk, hoe kijk jij daartegenaan? Want er zijn twee stromingen over robotisering. De ene helft zegt: het werk ja, 40% blijft over en de rest doet de robot. Dus we moeten hebben over herverdeling van werk. En de andere helft zegt: nee, daar komt altijd nieuw werk. Dus maak je daar geen zorgen over. In welk kamp zit jij?
Dirk Buyens: Oh, laat dat eerlijk zijn. Heel duidelijk in het tweede. Alleen is het vandaag nog niet heel duidelijk waar het werk morgen vandaan zal komen. Maar als we ooit met de tractor het pad hebben vervangen, dan gaan we vandaag ook het werk dat de robot zal doen gaan vervangen door ander werk dat zal gebeuren. De enige vraag die je daarbij kunt stellen, maar dat heeft weinig met technologie te maken, is: hoe zal dat werk dan omkaderd worden, hoe zal dat sociaal-juridisch plaatsgrijpen? Daar zie je wel dat er een wat nieuwe groep van mensen komt. Als je vandaag kijkt wat de prijs is die pakjesdiensten krijgen of de toeleverancier die het pakje bij je thuis brengt, dan word je daar waarschijnlijk niet rijk van. Maar dat heeft weinig met technologie te maken. Maar dat er altijd jobs zullen zijn, dat denk ik is vanzelfsprekend.
Glenn van der Burg: Zit het vraagstuk dan eerder in hoe gaat die transitie plaatsvinden en komt er nog iets voor terug?
Dirk Buyens: Ja, dat denk ik wel. En dat zie je aan kleinigheden. Zoals Oscar daarstraks zei, moeten je daar bang voor zijn? Nee, je moet daar niet bang voor zijn. Maar het is vandaag nog wel zo dat je soms technologie moet omkapselen. Als mensen te zeer doorhebben dat het technologie is, dan krijgen ze daar schrik van. Soms kan het ook te ver gaan. Als ik een kleine anekdote mag vertellen. Ik zit veel in het buitenland en ik heb nogal wat last af en toe met mijn VPN-verbinding. Ik zat ergens naar een provider en die was zo accuraat, zo goed bezig, dat ik na verloop van tijd zei tegen die man, altijd via de chat: ja, u bent waarschijnlijk geen mens meer, u bent waarschijnlijk een bot. Waarop die man kon terugstappen: ik vrees dat ik u teleur moet stellen, maar ik ben nog altijd een menselijk wezen. Maar waarom dacht ik dat? Omdat ik inderdaad wat over bots en zaken gelezen heb en weet hoe snel en performant die dingen kunnen zijn. Die kunnen inderdaad beter zijn dan mensen. Alleen je moet het soms nog wat inkapselen. Je moet het inderdaad niet recht toe recht aan doen.
Glenn van der Burg: Laten we eens even kijken hoe die toekomstige collega eruit kan gaan zien, Dirk. Bijvoorbeeld als je kijkt naar het vakgebied personeelsbeleid, HR. De meeste mensen die in een organisatie werken hebben af en toe wel een probleem. Het zijn problemen met een payslip, met een pensioenregeling. En al dat soort transactionele zaken. Dan zou je kunnen zeggen: je gaat niet meer naar de banen, je gaat niet meer iemand opbellen, maar je gaat gewoon naar de chatbot. En je stuurt een berichtje en die chatbot geeft jou het exact juiste antwoord.
Dirk Buyens: Daar volg ik zeer sterk wat Oscar net al suggereerde. Wij hebben in België zoiets als MyPension. In Nederland zullen jullie iets gelijks hebben. Dat is een website van de overheid. Vroeger was er ongelooflijk veel discussie over pensioenregelingen, wanneer is je laatste dag en wat ga je krijgen en noem maar op. Nu weet elke Belg: er is één website en daarop staat het juiste antwoord. Dus er komt geen vraag meer over pensioenen bij werkgevers, want het juiste antwoord staat daar. En dat is puur technologie. Dat zijn verschillende databases combineren met elkaar. Je hebt op verschillende plekken gewerkt, je bent getrouwd, je hebt dit, je hebt dat. Al die informatie komt samen in een soort kruispuntbank. En voilà, daar komt het juiste antwoord. En voorlopig lijken nogal alsof dat mensen zijn, maar dat is puur technologie die daar werkt. En daar zie je de sterkte van wat er morgen mogelijk is, en eigenlijk inderdaad vandaag.
Glenn van der Burg: En dan zijn het eigenlijk diensten die je nu kent waarbij de mens vervangen wordt door iets anders of gedeeltelijk vervangen. Heb je ook een voorbeeld waarbij het echt letterlijk zo is dat die robot mijn collega is? Dat we samen aan hetzelfde werken?
Dirk Buyens: Oh, er zijn bijvoorbeeld binnen academische omgevingen experimenten geweest waarbij tutors deels assistent waren, deels chatbots waren. Tutors zijn dus de mensen die advies geven op studenten die papers indienen, die oefeningen maken. En waar je letterlijk exact hetzelfde werk doet en waar de student het achteraf niet wist wie dat was. En daar zie je letterlijk hetzelfde gebeuren. Ik kan me perfect ook als academicus voorstellen dat er morgen iemand iets gelijks als ik een les geeft en interactie gaat hebben met het publiek. En ik durf van tevoren te zeggen: die gaat minstens evengoed, zo niet beter zijn.
Oscar Lausegger: Als je op het punt staat. Ja, en ik denk, om een heel praktisch en simpel voorbeeld te geven, kijk eens naar een gemiddeld productiebedrijf waar naast een medewerker een arm staat die bepaalde dingen tilt. Dan kun je zeggen: ja nee, dat is een arm. Nee, uiteindelijk is dat technologie die jou helpt en ondersteunt. Die tilt die motor in het chassis en vervolgens die zo van de autofabriek gaat. Er zijn distributiecentra tegenwoordig waar geen mensen meer door de magazijnen lopen, maar waar operators zitten. Die zorgen dat robots crisscross al die pakjes bij elkaar pakken. Terwijl het geleden nog optioneel geweest is in Nederland met een nieuw distributiecentrum wat geopend is. Wat volledig geautomatiseerd is en de mensen die normaal de runners waren, daar zitten nu een aantal van die mensen in de controlroom en die zorgen ervoor dat het technisch blijft lopen. Dus ik denk dat vandaag de dag fysiotherapie, een fysiotherapeut die in Japan is dat al aan de hand, die geholpen wordt door een robot die de oefeningen met de patiënten doet. Zodat de fysiotherapeut alleen maar hoeft te kijken naar hoe de oefening gedaan wordt en niet zich hoeft te concentreren dat het gedaan wordt, over de instructie. Precies. Apothekers waar een robot al de medicijnen haalt die jij komt halen met je recept. Dus ik denk dat er al heel veel voorbeelden zijn die heel zichtbaar zijn zonder dat we dat associëren met een robot. En dat komt omdat we een robot vergelijken met Robocop. Dat is niet zo. Het is automatisering die jou helpt. En ik denk dat een stap dieper nog dan een chatbot is bijvoorbeeld hoe ik adviezen kan krijgen. Als ik het weer over HR trek, hoe ik adviezen kan krijgen voor opleidingen op basis van technologie, het combineren van allerlei verschillende databases met mijn profiel, met een profielhuis van een organisatie. En eigenlijk op die manier heel objectief jou als individu een voorstel kan doen van opleidingen die je kan gaan volgen. Die een mens zou kunnen doen, maar niet altijd doet omdat hij ook andere belangen heeft.
Glenn van der Burg: Ja, maar dat was wel grappig in een vorige aflevering die we hebben gemaakt, dat het ook ging over misschien wel de hele menselijke kant. Het coachen van medewerkers of het luisterend oor zijn van medewerkers. Dat daar eigenlijk ook al experimenten worden gedaan waarbij die bots het soms gewoon beter doen dan de mens.
Oscar Lausegger: Dat is absoluut waar. En at the end of the day denk ik, Glenn, dat ik nooit denk dat een bot een mens gaat vervangen in het algeheel. Dus dat een bot uiteindelijk alle taken van de manager overneemt. Als we dit voorbeeld gaan pakken. Ik denk dat in sommige situaties je gewoon met een mens van vlees en bloed wil praten om emotie te hebben. Maar op het moment dat het gaat over zaken die voor mij emotioneel kunnen zijn, maar die je rationeel kan behandelen. Daar hebben