Transcript

# TRANSCRIPT: #380 NIEUWSGIERIGHEID IS DE MOTOR VAN ALLE LEREN

**Glenn van der Burg** (Presentator People Power): Dag Sjef, leuk dat je er bent. Mijn eerste vraag altijd hetzelfde. Wat heb jij zelf nodig om te kunnen veranderen? Nou, ik heb vooral nodig het inzicht in de noodzaak. Als je ziet dat dingen niet goed gaan, dan is er een noodzaak dat verandert. Er moet altijd een noodzaak zijn. Je verandert niet om te veranderen. Je verandert omdat het noodzakelijk is.

**Sjef Drummen** (Onderwijskunstenaar, Vicevoorzitter Taskforce Ontwikkelingsgericht Onderwijs): En die noodzaak zag jij als directeur van een middelbare school? Ja, absoluut. Laat ik het zo zeggen: als beeldend kunstenaar, want ik heb niks geleerd, ik heb alleen maar kunstacademie en een middelbare school. En 42 jaar onderwijservaring. En wat ik weet vanuit mijn eigen praktijk, van mijn eigen ontwikkeling, is dat nieuwsgierigheid de basis is van alle leren en van alle ontwikkeling van het lerende individu. En typisch is dat het onderwijskundig model helemaal uitgaat van het feit dat de leerlingen onkundig zijn en dat je kundige mensen hebt die stoppen wat in die leerling en die reproduceert het dan. Maar zin hebben of leuk vinden speelt nagenoeg geen rol in de constructieve curricula. Het leren moet voor de lerende betekenisvol zijn. En dat kan zijn dat hij heel hard gaat trainen om wereldkampioen te worden. Het is zinvol. Daarom doe je het. En het gekke is dat het onderwijs zich nooit de vraag gesteld heeft: is het leren wat het individu doet, is dat betekenisvol voor dat individu? Die vraag werd gewoon nooit gesteld. Men of de overheid of de inspectie hadden bepaald dat het zinvol was dat iedereen het curriculum van de verschillende vakken tot zich neemt. Maar dat is natuurlijk een zeer arbitraire conclusie, waarvan we nu weten dat het eigenlijk totaal irrelevant is. Ik durf de stelling aan, samen met Jan Brantse, hoogleraar filosofie: het curriculum is de opium van het onderwijs, vrij naar Karl Marx.

**Glenn van der Burg**: Ik vraag bij bijeenkomsten of mensen zeggen wie doet hier waar voor hij gestudeerd heeft. Dan steekt nog geen tien procent de hand op. Dus er is zeker een discontinuïteit tussen wat we op school leren en wat we dan in de praktijk toepassen. Jij zag dat als onderwijsdirecteur binnen je school. Hoe ben je met Agora uiteindelijk begonnen? Hoe zijn die scholen een Agora geworden?

**Sjef Drummen**: Laten we het zo zeggen. We zijn begonnen met het stellen dat alle geïnstitutionaliseerde onzin van het bestaande model – wat wij vonden als groep mensen die het ontwikkeld hebben – dat we die hebben begonnen met te schrappen. Dat is werken in klasse, het klasse-leerjaarssysteem, schoolboeken, toetsen, strafgeven, schoolmethodes, schoolvakken, huiswerk, nogmaals huiswerk, nogmaals huiswerk. Dat soort onzin hebben we allemaal geschrapt. En toen we het opgeschoond hadden, wat bleef dan over? Dat was de motivatie van de leerling, de manier waarop kinderen zouden kunnen leren om hun leren vanuit een eigenaarschap eigen te maken, door een leervraag te stellen die voor hen betekenisvol was. En dan leerden wij hen systematisch hoe ze analytisch moesten leren. Dat is eigenlijk de kern van wat we doen.

De leraar vraagt van de leerling om tot leren te komen. En ik zeg dat met eens heel boutique leerlingen: Agora is geen school. Agora is een leeromgeving. Wij gaan jou niets leren. Jij gaat leren. Het zijn jouw hersenen. Een gemiddelde leraar denkt dat hij kennis in leerlingen moet stoppen. Daar is niks mis mee, zolang die leerling leerhonger heeft en motivatie voor datgene wat jij te vertellen hebt. Dan mag je hem volstoppen.

**Glenn van der Burg**: Welke rol heeft de leraar in zo'n school dan wel?

**Sjef Drummen**: We hebben een drietrapsraket, een drietrapsindeling. Pedagogische benadering: ten eerste bepaalt de leerling het reisdoel van zijn ontwikkeling. De tweede: de leraar bepaalt de reis. Die zegt: dat gaan we zo doen, anders gaat het mis. Dit gaan we niet doen, dit gaan we wel doen. Maar ik zal zorgen dat jij er komt. Daarom noem ik die leraar liever een sherpa. Die zorgt dat jij de top van jouw persoonlijke berg gaat bereiken, de zelfontplooiing. En ik zorg dat jij die top bereikt, maar ik laat je wel zelf klimmen. Ik ga niet voor jou klimmen.

De derde indeling is dat we kijken bij elk kind wat het punt van naast de ontwikkeling van dat individu is. Dat betekent dat je een leer- of klimroute naar jouw persoonlijke top hebt, die per lerende verschillend is. Je hebt niet meer iets van groepsetting of klassikale setting, behalve wat we bijvoorbeeld zien als leerlingen zich voorbereiden voor het eindexamen. Dan komt een groepje van zes biologieleerlingen erachter dat ze voor biologie niet goed snappen hoe erfelijkheidsleer werkt. De expertcoach biologie zegt: ik ga de erfelijkheidsleer nog een keer uitleggen. Degene die dat wil aanhoren kan komen. Het is dus niet zo dat op het hoogste staat biologie en er gaan dertig leerlingen hetzelfde verhaal over.

Er is geen curriculum, maar er worden allemaal individuele reizen ondernomen voor ieder mens die op zijn of haar manier dat leert wat op dat moment aan de hand is.

**Glenn van der Burg**: Ja, en dan kom je erachter dat zo'n mens heel veel dingen kiest die bij het bestaande curriculum ook horen.

**Sjef Drummen**: Ik zal een voorbeeldje noemen. Er is geen enkel kind in zijn ontwikkeling, zeker in het voortgezet onderwijs niet, die niet snapt dat je in een globaliserende wereld Engels moet beheersen. Maar je hoeft niet tegen zo'n leerling te zeggen: je moet Engels leren. Die leerling vindt zelf dat hij Engels moet leren. Dat is een heel andere houding dan dat wij zeggen je moet Engels leren, je moet Frans leren, je moet Duits leren. Dat is flauwekul.

**Glenn van der Burg**: Maar hoe doe je dat dan met wiskunde? Want daar moet je ook maar toevallig tegenaan lopen.

**Sjef Drummen**: Nee, daar loop je niet toevallig tegenaan. Met name de analytische manier die wij hanteren. Ik zal een voorbeeld geven. Een kind begint met een leervraag. Dan zegt zo'n kind: ik heb een pony en ik wil weten dat mijn pony geen mok krijgt. Dat is een ziekte. Wat moet ik doen om te zorgen dat mijn pony geen mok krijgt?

Dan gaat die leerling via een vaste structuur onderzoek doen naar die leervraag. Hij gaat bronnen raadplegen, time management maken, maakt er verslag van, doet het misschien met iemand samen, gaat naar een dierenarts, gaat online. Hij analyseert, krijgt feedback van de coach en review over het hele proces. En in dat traject ontstaan voor die leerlingen tien nieuwe leervragen.

Omdat die een heleboel dingen tegenkomt, maar zich ook weer een vraag bijstelt. Daardoor krijg je dat wat je makkelijk zou kunnen uitleggen. Nu gaat het makkelijker omdat we het hebben over R, moet ze kleiner zijn dan één. Dan krijg je een exponentiële groei van leervragen. Dus je kunt als coach meteen zoiets als exponentiële groei bespreken omdat zo'n leerling zoveel leervragen krijgt.

**Glenn van der Burg**: En aan de andere kant moeten leerlingen toch naar vervolgonderwijs, toch een diploma halen.

**Sjef Drummen**: Ja, op een bepaald moment zien ze hiaten in hun ontwikkeling. Dat is pas als ze voor het examen staan, één of twee jaar van tevoren. Dan vullen ze die hiaten aan. Maar het blijkt dat die leerlingen – als je bijvoorbeeld VWO neemt – dat die leerlingen tachtig procent van datgene wat je met het curriculum moet leren, dat ze dat beheersen. Dus het is maar twintig procent wat daadwerkelijk aangevuld wordt op een redelijk traditionele manier. Als je het zelf niet hebt kunnen vinden online, dan kan je bij de expertcoach terecht.

**Glenn van der Burg**: Ik heb ook gehoord dat bij Agora-scholen heel veel gebruik gemaakt wordt van het netwerk van de ouders, van de omgeving.

**Sjef Drummen**: Ja, en dat zie je heel actief gebeuren.

**Glenn van der Burg**: Dit programma gaat erover hoe je veranderingen teweeg brengt. Ik hoop dat de luisteraars beeld hebben van de rigoureusheid van de Agora-scholen. Ik ben leraar Frans en ik heb twintig jaar lang het boek Voyage deel één in mijn groep gehad, met oefenstof en huiswerk. En op een dag komt Chef Drummen en zegt: ze moeten zelf maar op het idee komen dat ze Frans willen leren. Jij gaat ze coachen in hun wezenlijke leervraag ontdekken. Hoe krijg je mensen daarin mee?

**Sjef Drummen**: Kijk, op Agora heb je twee soorten coaches. Je hebt de Sherpa – de schoolvader of schoolmoeder van een schoolgezinnetje. Een heterogeen gezinnetje van twaalf tot achttien, van VMBO tot en met gymnasium. En daar ben je verantwoordelijk voor dat die kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen. En dan wordt niet in eerste instantie jouw vak en houding gevraagd, maar of jij de kinderen kunt leren bij analytisch leren, de metacognitie van leren kunt overbrengen, kinderen vertrouwen geven. En dat snap ik, maar ik ben Frans leraar en dat heb ik nooit geleerd.

Nee, dat heb je niet geleerd. Maar dat hoef je eigenlijk ook niet te leren. Het is een leerproces waar elke coach doorheen moet. Het internaliseren van de visie van hoe Agora werkt kun je eigenlijk terugbrengen tot datgene wat ouders met hun kinderen doen. Op het moment dat je zelf drie kinderen hebt, dan heb je drie verschillende recepten om die kinderen groot te krijgen. Maar je hebt ook algemene recepten: we eten om zes uur, we hebben geen mobiles aan de eettafel.

**Glenn van der Burg**: Gingen al die leraren daar dan in mee? Wilden ze dat allemaal?

**Sjef Drummen**: Ja, want er is op geen enkele leraar dwang uitgeoefend. Alle Agora-scholen zitten in traditionele scholen. Een voortgezette school heeft doorgaans tachtig leraren. Er was de oproep: wie van jullie zou het eens op de Agora-manier willen doen? Er zijn altijd zo'n tien die dat willen bij tachtig. Van die tien gaan vijf het daadwerkelijk doen. Er is niemand met dwang opgelegd het in te voeren. En wat je dan ziet is dat diegene die voor die keuze gaat – niemand zegt: ik wil nog terug naar het oude model. Waarom niet? Omdat je geen politieagent meer bent. Je hoeft die leerlingen niet meer achter de veren te zitten. Je geeft geen straf. Elke dag ga je fluitend naar je werk. Je werkt wel heel hard, maar de voldoening die je terugkrijgt van de leerling, dat is gigantisch.

Plus, we hebben het zodanig georganiseerd – er zit een hele strakke organisatie achter – dat wanneer je naar huis gaat om half vijf, ben je klaar. Je neemt geen werk meer naar huis, je hoeft niks voor te bereiden.

Leerlingen in Roermond hebben drie uur overleg per dag, al acht jaar lang. We beginnen om acht uur, om negen uur komen de leerlingen, om half drie gaan de leerlingen weg en de leraren blijven dan nog twee uur. Die teams hebben constant overleg met elkaar en je doet alles samen. Als je naar huis gaat, ben je klaar. Je neemt niks mee naar huis.

**Glenn van der Burg**: En dat is iets wat in het reguliere model niet kan vanwege al die toetsen, nakijkwerk, huiswerk.

**Sjef Drummen**: Precies. Wij boren de motivatie van die leerlingen aan. Op een bepaald moment boort die leerling van zichzelf uit, vanuit zijn autonomie – relationeel autonoom leren – wordt die leerling enthousiast. Die leerling snapt: als ik dingen ga doen op mijn manier, dan ga ik de wereld veroveren. Dus je hoeft die kinderen niet meer achter de veren te zitten. En dat is een verademing. Want je bent ook niet opgeleid om politieagent te zijn. Op de lerarenopleiding noemen ze dat klassenmanagement. Dat is gewoon totale idiotie, omdat het systeem niet deugt. Omdat het systeem niet goed is, gaan de kinderen zich zo gedragen dat je daar een repressief model op moet voorzien. Om te zorgen dat die kinderen doen wat jij wil. Terwijl als je zegt: je mag het zelf weten – is het probleem opgelost.

**Glenn van der Burg** (na pauze): Welkom bij People Power Change. Mijn naam is Jeroen Buscher en hier tegenover mij staat mijn diepgeliefde Glenn van der Burg. Helaas onze gast van vandaag, Sjef Drummen, is via het digitale lijntje bij ons. Wij zijn in gesprek met hem, want hij heeft het scholenlandschap in Nederland helpen veranderen. Agora, een concept waarin de leerhonger van de leerling centraal staat, niet het curriculum. Chef, ik ben geïntrigeerd. Jij was onderwijsdirecteur. Was dat aanvankelijk een traditionele school?

**Sjef Drummen**: Ja, het was een traditionele school. Dit begon eigenlijk in 2004. Er waren drie noodlijdende VMBO-scholen, allemaal bij hetzelfde bestuur. Het bestuur zei: we moeten een nieuwe accommodatie hebben. We zitten in een krimpregio. We gaan van die drie scholen één nieuwbouw maken. En jullie hebben daar een heel bijzonder gebouw van gemaakt. Maar was die trigger het gebouw?

Nee, de trigger was gewoon de opdracht van het bestuur. Wij kenden elkaar van het netwerk, maar we wisten van elkaar niet hoe we dachten over onderwijs. Maar het was wel een gelegenheid. Als je een nieuw gebouw gaat maken, ga je toch alles tegen het licht houden. En bij het eerste kopje koffie wat we dronken, bleek dat we zeiden: we gaan niet vragen hoe een school eruit ziet. Dat zijn de leraren. Anders wordt het weer niks. Arroganter kun je het eigenlijk niet zeggen. Maar we hebben het niet gedaan. Met z'n drieën hebben we in vijftien maanden – anderhalve dag per week – samen met een architect een totaal nieuw gebouw en een totaal nieuw leerconcept neergezet. Dat was Nigeer-Roermond. En toen die school in 2007 openging en in 2013 kwamen we erachter dat we een foute keuze hadden gemaakt.

Wij hadden het traditionele model en daarnaast zeg maar veertig procent van het model wat je nu Agora noemt. Een soort vrije leerkeuze van de leerling zelf. Dan zit je in een ambivalente situatie van oud en nieuw bij elkaar. Dan ben je half zwanger. Je kunt niet half zwanger zijn. Dus toen hebben we gezegd: we gaan het model opschonen en helemaal voor het nieuwe model.

**Glenn van der Burg**: Kwam dat doordat die leraren elkaar enthousiast begonnen te maken?

**Sjef Drummen**: Nou, het geldt ook voor alle andere Agora-scholen. Het is niet zo dat de hele school is omgegaan. Het traditionele, wat innovatief zou ik moeten zeggen, die ambivalente situatie bestaat nog steeds. Dat is dus niet alleen VMBO. Maar daarnaast is er dus een heel nieuwe school ontstaan: Agora. En dat zie je op al die andere scholen ook. Er wordt gewoon een traditioneel onderwijspakket aangeboden – HAVO, VWO – maar je kunt ook kiezen voor de Agora-stroom. En dat doen steeds meer kinderen. Het gaat altijd gelijk op naast het bestaande model. We hebben op dit moment nog geen enkele Agora-school die als losstaande Agora-school functioneert. Het is altijd een aspect van een bestaande school.

Ja, en dat is ook goed. Het betekent dat het samen opgaat met de eisen van de inspectie, met de financiering. Het zijn gewoon reguliere scholen. Je zou kunnen zeggen: naast HAVO, VWO, VMBO bestaat er nu een nieuwe stroom – Agora.

**Glenn van der Burg**: Wat ik altijd zie is dat als ik een klant heb in het scholengebied – zeker hoe jonger de leerlingen – dat een van de grote remmende krachten het conservatisme van de ouders is.

**Sjef Drummen**: Dat is maar twintig procent van de ouders. Tachtig procent van de ouders wil maar één ding – echt oprecht maar één ding: dat hun kind slaagt in de maatschappij en dat met een hoge mate van welzijn. Dat die gelukkig wordt. Dat is eigenlijk wat ouders willen.

We zien, daar is wetenschappelijk onderzoek naar gedaan, ouders van migrantenkinderen of allochtone ouders denken nog erg traditioneel: als mijn kind maar een diploma heeft. Je ziet het bijvoorbeeld in China. Daar moeten kinderen enorm gedrilld worden om bijvoorbeeld wiskunde. In China hebben ze elf miljoen kinderen per jaar die een test doen of ze naar de universiteit kunnen. Van die elf miljoen kunnen ze er acht miljoen plaatsen. Die ouders hebben maar één kind. Drie miljoen kinderen worden teleurgesteld. Dat leidt tot suicides. Het is gewoon een dramamodel.

**Glenn van der Burg**: Ja, dat ben je nu ook aan het creëren. Ik hoorde altijd dat jullie een stop hebben op Agora. Die kinderen die nu niet naar Agora kunnen, die worden wat depressief.

**Sjef Drummen**: Nee, dat klopt. Het is heel typisch dat we in een krimpregio begonnen zijn. En nu hebben we één maand nummerfixes, omdat we de kinderen niet kunnen plaatsen. Dat komt omdat op het moment dat je zegt – ik zeg dat heel simpel – als je kind naar Agora komt, dan moet die elke dag lachend naar school komen en elke dag lachend thuis komen en hij moet thuis zeggen: mama of papa, morgen mag ik weer gaan.

Als dat een dag niet gebeurt, dan moeten we onderzoeken. Moet hij aan de telefoon hangen of aan de mail. Dan zeggen we meteen: er is iets. Dan gaan we dat onderzoeken. Meestal is het iets kleins. Is het iets groots, dan moeten we een heel ander plan gaan maken. Want dat mag niet gebeuren.

**Glenn van der Burg**: Maar nog steeds kiest negentig procent van de leerlingen voor het traditionele systeem. Mijn eigen dochter heeft twee en een half uur huiswerk per dag op haar twaalfde. Toch kiest nog steeds een heel groot gedeelte van de Nederlandse kinderen, ouders – en ook docenten – voor dat traditionele, in mijn ogen niet effectieve systeem. Hoe help jij die verandering te bewerkstelligen?

**Sjef Drummen**: We laten vooral zien hoe het gaat. Ik zal een voorbeeldje noemen. We hebben afgelopen examen twintig leerlingen VWO-examen gedaan. Die kinderen hebben nog nooit – behalve de laatste twee jaar – huiswerk gehad, methodes, instructie, boeken. Van die twintig zijn er vier naar de TU. Van die vier is één A1 geslaagd, die heeft ook nog een certificaat van de Nederlandse Vereniging van Wiskundedocenten gekregen omdat die voor alles een tien had. Diezelfde leerling heeft alle leerlingen wiskunde geleerd.

Dus waarom die omslag komt, is dat je ziet dat je je kind op een heel prettige manier zijn middelbare schooltijd kan bezig zijn met zijn persoonlijke ontwikkeling. Die leidt er ook toe dat hij gewoon naar de universiteit kan, op een heel prettige manier, zonder dat het belastend is voor jou als ouder.

Want nu moet je tegen je kinderen zeggen – heb je een meisje, valt het nog mee, maar heb je een jongen – dan moet je heel vaak zeggen: dat moet je niet huiselijk maken. Je hebt nu een vijf voor Engels, zorg dat het een zes wordt. Wat moet ik erover horen?

**Glenn van der Burg**: Plus wat ook de kern is: de conditionering van zowel de leerlingen als de ouders. Ouders denken dat het model effectiever is en dat het niet kan dat je kinderen vanuit hun autonomie laat leren. Maar er zijn steeds meer – als ik zeg over dat lachend naar school gaan: een kind wat lachend naar school gaat en lachend thuis komt en graag weer gaat de dag daarop, hoef je niets te leren. Want kinderen zijn autodidactische leermachines. Het enige wat wij moeten doen is afblijven van de uit-knop. Die staat bij geboorte op aan. En dan gaan wij een hele hoop regels en toestanden met dat kind inzetten en dan wordt dat kind helemaal geconditioneerd.

**Sjef Drummen**: Ik ken veel mensen uit de wetenschap, professoren. Dan zegt zo'n professor en dan komt zo'n meisje die heeft een negen gemiddeld voor haar VWO-diploma of gymnasium. En dan probeer ik haar ertoe te verleiden dat ze zelf op onderzoek gaat. Dan zegt zo'n meisje: ja maar professor, u moet zeggen wat ik voor het tentamen moet leren, welke boeken, en dan reproduceer ik die. Want dat is wat ze kan.

**Glenn van der Burg**: Het bijzondere is – als je naar het bedrijfsleven kijkt – veel van deze leerlingen zullen uiteindelijk in organisaties werken. Bij volwassenen wordt steeds duidelijker dat veel organisaties ervoor kiezen om juist die intrinsieke motivatie in het werk en in de ontwikkeling centraal te stellen, minder in procedures en structuren, maar de autonomie van medewerkers steeds meer centraal te stellen. Wat is voor jou de reden dat dat langzamer lijkt te gaan in het onderwijs?

**Sjef Drummen**: Onderwijs is een gigantisch overgeorganiseerde structuur. De instelling is zo overgeorganiseerd dat de kinderen op veertien augustus, wanneer ze hun lesrooster krijgen, weten dat ze op zevenentwintig april van negen tot negen uur vijfenveertig een B24 van mevrouw Boisseau Frans zullen gaan hebben. Ze weten het al in april. En als het dan vierentwintig april is, klopt het ook nog precies. En daar zit gigantisch veel geld in, ontzettend veel structuur, ontzettend veel ballast, wat helemaal niks met het primaire proces van de ontwikkeling van individuen te maken heeft. En dat maakt die organisatie ook moeilijk veranderbaar.

**Glenn van der Burg**: En waarom het ook niet verandert.

**Sjef Drummen**: Eerst nog even met de politiek te maken. De politiek heeft een heel raar standpunt. Die zegt dat de kiezer altijd gelijk heeft. En de kiezer is geconditioneerd op het gebied van onderwijs. Dus als nu een partij zegt: we gaan het helemaal ondersteboven gooien, we schrappen alle lessen – dan wordt er niet op gestemd. Dus de politiek is heel voorzichtig. Een beetje voor beetje gaat niet. Het is niet revolutie, niet evolutie wat heel langzaam gaat. Het is gewoon bouwen aan een compleet nieuw model, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten.

En als je ziet wat – ik ben het best eens met de criticasters van het systeem die zeggen: ja, maar het is heel effectief om leerlingen instructielessen te geven. Ja, dat is ontzettend effectief voor teaching to the test. Dus dat doen wij op het allerlaatste, als de leerlingen zelf gemotiveerd zijn. Dan weet hij ook hoeveel hij doet.

Maar instructiemodel heeft alleen maar zin als de lerende zelf heeft bepaald dat datgene wat die aan zitten horen voor hem betekenisvol is.

**Glenn van der Burg**: Het grappige is: als je het leren vervangt door werken en de leerling door professional, dan kun je over organisaties precies hetzelfde zeggen.

**Sjef Drummen** (na pauze): Chef Drummen, daar spreken wij mee in People Power Change. De man die onderwijs fundamenteel aan het veranderen is. Chef, we kunnen de hand schudden op bepaalde zaken die in ons leven parallel lopen. Ik heb ook alleen maar tot Pasen gestudeerd, daarna kunstacademie gedaan en als kunstenaar hier begonnen. En jij bent beeldend kunstenaar ook. In hoeverre heeft dat beeldend kunstenaarschap – en hoe een beeldend kunstenaar leert – de inspiratie geweest voor deze manier van leren?

Ik vind dat de verbeeldingskracht benzine is voor de motor die we nieuwsgierigheid noemen. En de nieuwsgierigheid is de motor van alle leren. Dat is iets wat van nature in mensen is ingebakken. Het helpt wel wanneer je kunstenaar bent, omdat je dan doorgaans je verbeeldingskracht constant op de proef stelt. En ook daar geldt: als je een zoekvraag hebt, ontstaan daaruit nog steeds nieuwe zoekvragen. Dan krijg je een exponentiële groei van zoekvragen en dat heeft te maken met ontwikkeling.

Het tweede aspect wat ik heel typisch vind voor kunstenaars – tenminst als je op een kunstacademie hebt gezeten – is dat het allerbelangrijkste is dat je iets gaat doorvorsen, bijvoorbeeld het gebied van de kunst, en dat je tot iets nieuws moet komen. Het is iets herhalen van wat iemand anders al gedaan heeft – een Van Gogh schilderen – dat kan iedereen. Maar maak maar eens iets wat er nog niet was. Dat betekent dat een kunstenaar zich heel erg bezighoudt met onzekerheid, met het niet-weten en het zoeken naar het nieuwe weten. Die maken een sprong in het diepe. En in zijn ontwikkeling komt hij tot nieuwe dingen.

En dat is iets wat volgens mij de kracht van ontwikkeling is – dat je dat kunt. Kunstenaars kunnen dat doorgaans een stuk beter dan mensen die geen kunstenaar zijn. Natuurlijk zit dat stukje ook wel bij ieder mens erin. Alleen bij sommige mensen laten toe – door de structuur waarin ze zitten – dat dat helemaal ondersneeuwt en ze geen eigen initiatief nemen.

**Glenn van der Burg**: En ik zie ook nog een derde parallel. Dit programma heet People Power Change en ik probeer steeds te praten met mensen die katalysator zijn voor verandering. Dat zie ik jou ook. Je bent niet bezig geweest met anderen te overtuigen en dat doet een kunstenaar ook niet. Een kunstenaar richt zich op de enthousiastelingen. Jij bent gewoon gaan doen. Je bent gaan filosoferen, je kreeg een droom, je bent het gaan bouwen. Je hebt je eigenlijk heel weinig beziggehouden met die mensen die ja maar zeiden of bezwaar hadden. Klopt dat?

**Sjef Drummen**: Ja, dat klopt wel. Ik denk inderdaad wat het meest typische is – zeker zoals wij begonnen zijn – is dat we het gewoon gedaan hebben. Dus wat heel typisch is, is dat mensen zeggen dat je een voorbeeld hebt van best practice en dat je dat gaat doen. Maar je moet mensen hebben die die best practice gaan maken. Dus je moet gewoon die sprong in het diepe maken.

En wat ik misschien persoonlijk wel had en heb, is de overtuiging dat het zeker goed gaat komen. Dus je moet standvastig zijn in datgene waar je in gelooft en daar moet je geen concessies in doen. Ik heb in mijn boek geschreven – omdat ik toch een christelijke opleiding heb gehad – dat Mozes niet in het beloofde land terecht kwam, omdat hij twijfelde of er wel water uit de rots kwam. En dat is dodelijk als je nieuwe dingen gaat doen.

We gaan naar het beloofde educatieve land. Dat betekent met vallen en opstaan. Het hoeft geen veertig jaar te duren, zeker niet in woestijnse omstandigheden. Je komt heel wat negatieve dingen tegen, maar je moet weten waar je naartoe gaat. En daar moet je aan vasthouden.

**Glenn van der Burg**: Chef, hoe heb je dat gedaan? Dit snap ik. Je begint gewoon – dat zie je natuurlijk vaak. Maar jij doet dat in een wereld die bekostigd wordt door de overheid, waar heel veel regels zijn, waar een onderwijsinspectie is. Hoe heb je ervoor gezorgd dat je die ruimte überhaupt hebt gekregen?

**Sjef Drummen**: Ik moet zeggen dat dat niet alleen aan mij ligt, maar ook aan de mensen die mij omringd hebben. Ik was één van de zoveel. Misschien was ik de één die met het gestrekte been er in ging. Maar we hebben een Stichting Onderwijs Middelburg, een bestuur gehad wat ons vertrouwde en zei: doe het maar, laat maar gaan. We hebben