Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
You cannot build an organization fit for the future if it's not fit for human beings. In deze gevleugelde uitspraak van professor Gary Hamel verbindt hij de toekomstbestendigheid van organisaties aan de mate waarin een organisatie in staat is om het beste in mensen boven te halen. HR heeft een sleutelrol in het ontwikkelen van al deze menselijke kwaliteiten. En we maken denk ik ondertussen zo'n 2 tot 3 jaar de reeks HR Creates People Power, waarin we met HR-verantwoordelijken in gesprek gaan over de kracht van mensen in organisaties. Wat is hun visie op innovatie, ondernemerschap en continu verbeteren? Wat is de kracht van mensen, maar ook de zwakte? En welke rol speelt HR hierin?
In deze aflevering praten we met Raf Lamberts. Hij is Chief HR Officer bij ons prachtige Nederlandse bedrijf Vanderlande. Wij hebben elkaar voor het eerst virtueel ontmoet tijdens de HR Profi. Ik mocht die presenteren en die hebben jullie gewonnen. Die heb jij gewonnen met je team, met je HR team. Dat was ook de reden waarom ik jou uitnodigde, want ik kom mensen tegen en dan denk ik, zou het leuk zijn om daar nog wat langer over te praten.
Ik begin altijd deze HR Creates People Power afleveringen altijd even bij de business van Vanderlande. Nou, zoals ik al zei, prachtig Nederlands bedrijf. Wat is nou de grootste business uitdaging voor Vanderlande?
Raf Lamberts (Chief HR Officer, Vanderlande): Vanderlande is inderdaad een Nederlands bedrijf. Wij doen bagageafhandelsystemen op luchthavens, totale magazijnoplossingen en parcelsorteersystemen. Dat zijn de drie segmenten waarin we actief zijn. De grootste uitdaging waar wij als bedrijf mee geconfronteerd worden is groei en internationalisering. De opportuniteiten in die drie segmenten zijn zo groot. De groei gaat zo hard dat het bijhouden van dat tempo op zich de grootste uitdaging is waar we mee geconfronteerd worden.
Glenn van der Burg: En zeker in deze tijd kan ik me voorstellen dat ja, bagageafhandeling, daar doen we even niet zo heel erg aan. Maar pakketten, parcels en warehousing, want ik weet, Woolworth werken jullie ondertussen voor en dat kennen we in Nederland niet zo erg, maar als je ooit in Zuid-Afrika of een ander land wat voorheen Engels was bent geweest, dan weet je dat dat zo'n beetje de grootste warenhuis is wat er te vinden is.
Raf Lamberts: Ja, dat is natuurlijk booming. Juist op dit moment ook. Ja en het klopt ook dat de afgelopen twaalf maanden voor onze airports business zijn uitdagend geweest, maar dat wordt voor ons gecompenseerd inderdaad door een enorme groei in e-commerce. Dat heeft ons toegelaten om mensen die we op overschot hadden aan de airportskant om die om te leiden naar de parcelkant, de e-commerce delen van de business. Maar de groei gaat dusdanig hard dat onze grootste uitdaging is inderdaad om het allemaal te kunnen bijhouden. En met name ook om wereldwijd die groei te kunnen behappen. Wij zijn van nature een Nederlands, een Brabants, een bijna Vechels bedrijf, familiale onderneming van oorsprong. En ondertussen zijn we een mondiale speler geworden met opportuniteiten op alle continenten. Maar we hebben altijd onze competenties, onze expertise vanuit Veghel uitgezonden naar projecten over heel de wereld. En dat is natuurlijk niet schaalbaar. Als je dat op termijn wil blijven volhouden, dan moeten we lokaal competenties opbouwen in Amerika, in Azië, overal waar we business doen.
Maak je daar nog keuzes voor? Zeg je nog van nou weet je dit continent wel, dat niet? Of is het gewoon overal ter wereld?
Raf Lamberts: De opportuniteiten zijn overal ter wereld. We doen business in 115 landen hebben we projecten op dit moment. Maar we proberen dat wel een beetje gecontroleerd te laten lopen. En we hebben nu met name in Atlanta in Noord-Amerika en in Shanghai in Azië, twee hubs zeg maar, van waaruit we competenties opbouwen om die regionale groei te gaan behappen. Een soort nieuwe Veghels gaan dat worden daar. Dat is een risico waar we ons moeten tegen wapenen. Uiteindelijk wil je overal zo lokaal mogelijk, zo dicht mogelijk bij de klant je competenties inrichten. Maar je moet een goede balans houden met economie's of schelen en schaalbaarheid. En voorlopig mikken we even op die drie plekken. En dan hebben we ook nog een competent center for engineering in Pune in India, van waaruit we de rest van de wereld ondersteunen.
Glenn van der Burg: Wat maakt nou dat Vanderlande zo succesvol is? Dat bedrijf uit Veghel, want ik hoor ook in je stem een soort van, ja, Hollandse nuchterheid zit er ook in. We zijn een wereldwijde speler, maar we zijn ook nog steeds dat Brabantse bedrijf uit Veghel.
Raf Lamberts: Ja, ik denk dat daar twee verklaringen voor zijn. Enerzijds hebben we een hele duidelijke groeistrategie als Vanderlande, waarbij we onze groeidriehoek noemen. Je hebt de klant, het product of de oplossing en de geografie of het land waarin we actief zijn. En we laten altijd maar één hoekpunt tegelijk los. Dus ofwel gaan we met een bestaande oplossing en met een bestaande klant naar een nieuwe regio, of we gaan met een bestaande oplossing in een bestaande regio waar we competentie hebben met een nieuwe klant in zee, of we gaan met een bestaande klant in een bestaande regio een nieuwe oplossing introduceren. Maar we laten nooit meer dan één hoekpunt tegelijk los van die groedriehoek. En dat leidt tot minimaal risico, terwijl we maximaal groeien. Dat is een eerste verklaring voor de groei van Vanderlande. Maar het zorgt voor stabiliteit en groei tegelijk eigenlijk, want je staat altijd op twee benen. En met name in een snel groeiende omgeving heb je enige stabiliteit nodig om te zorgen dat het geheel niet omvalt, om je risico's onder controle te houden. En dat doen we bij Vanderlande denk ik op een goede en gezonde manier.
Glenn van der Burg: Maar als er een klant belt in een regio waar jullie niet zitten en die wil een bestaand product, dan zeggen jullie ja sorry dat doen we niet. Als het een bestaande klant is met een bestaand product en die wil naar een nieuwe regio, dan doen we dat wel.
Raf Lamberts: Nee, maar als het maar één poot is. Is het een nieuwe klant in een nieuwe regio? Nee. Dat is het uitgangspunt. Dat is ook wel een beetje pijn natuurlijk. Ik denk dat wij wel in dat opzicht misschien wel in een luxe positie zitten, omdat de markten waarin wij zitten enorm groeien. En de opportuniteiten zijn ruim voldoende. Om die keuzes te kunnen maken. Dus nee zeggen tegen die risicovolle groeiopportuniteiten. Creëert ruimte om in te zetten op groeiopportuniteiten met meer kansen op slag.
Glenn van der Burg: Wat is het project van de afgelopen, laten we zeggen twee jaar waarvan je zegt van nou het is echt een vlaggenschip voor ons. Dat hebben we voor elkaar gekregen. Daar zijn we super trots op.
Raf Lamberts: Oh we hebben er zo heel veel gedaan, we hebben Istanbul Airport hebben we live gekregen recent en daar staat een hele nieuwe luchthaven met het hele bagageafhandelssysteem, dat is van Vanderlande systeem en dat is live gegaan volgens plan. En dat is elke keer opnieuw een huzarenstuk waar je als bedrijf trots mag op zijn. Maar dat geldt ook met key accounts in warehouse en met key accounts in parcel. Ik denk dat elk project wat wij de laatste 12 maanden succesvol opgeleverd hebben, dat dat stuk voor stuk projecten zijn om trots op te zijn. En het zou de teams die er met hart en ziel aan gewerkt hebben, onrecht aandoen om daar een selectie uit te maken. Het is alsof je zegt mijn zoon vind ik toch liever dan mijn dochter. Dat gaan we niet doen.
Glenn van der Burg: Even naar jouw vak. Jij bent verantwoordelijk voor HR, voor heel veel van Vanderlande. Wat is de top drie op de prioriteitenlijst? Als je die expansie, die groei, die moet doorvertaald worden in wat betekent dat dan voor HR? Wat zijn dan de drie dingen waar je op stuurt?
Raf Lamberts: Nou ik heb een piepenstrategie op vier pijlers neergezet. Ik ga er toch eentje extra mee geven. Maar doorvertaald naar wat betekent dat voor mens en organisatie. High volume talent acquisition is een challenge waar we als bedrijf iets mee moeten. We moeten die grote volumes aan nieuwe mensen steeds weer kunnen binnenhalen wanneer we ze nodig hebben en waar we ze nodig hebben. Een soort goed geoliede hiring machine opzetten is een uitdaging in en of itself.
Accelerated capability building is de tweede voor mij, dat is hoe krijgen we al die mensen zo snel als mogelijk op kruissnelheid en hoe zorgen we dat die een license to operate krijgen en voor Vanderlande aan de slag kunnen op een onafhankelijke manier.
Omdat we zo snel groeien en omdat we internationaliseren, wordt het hele leadership een stuk belangrijker dan wat het ooit geweest is. Dus alles wat te maken heeft met leadership development, capability building op leiderschapsvlak is een derde prioriteit.
En ja, ondertussen hebben we vijf generaties, steeds meer nationaliteiten in dienst. Dus de workforce wordt een stuk diverser. En meaningful alignment en engagement heb ik dat dan even genoemd. Hoe hou je dat allemaal bij elkaar? Hoe respecteer je die diversiteit? Maar zorg je toch dat er een thuisgevoel heerst bij al die nieuwe collega's die we aan boord hebben gehezen. Zonder die eigenheid van dat mooie Brabantse Vechterse bedrijf los te laten.
Glenn van der Burg: Ja, want dat is natuurlijk wel interessant. Dat gevoel van dat Brabantse familiebedrijf. Het zijn je roots waar je vandaan komt. Is dat iets wat je dan wil behouden? Waarvan je zegt van deze elementen die maken eigenlijk het bedrijf dat we zijn. Dus natuurlijk zijn jullie technisch fantastisch en heb je prachtige producten. Maar er zit natuurlijk ook iets in de kern van de cultuur.
Raf Lamberts: In het DNA van Vanderlande zit extreme klantgerichtheid. En extreme people-centricity noem ik het dan maar even, dus mensgerichtheid. Wij laten nooit of ten nimmer een klant in de kou staan. En wij zitten in de projectenbusiness, dus af en toe gaat het ook mis en vallen er slachtoffers op het slagveld, zeg maar. Maar we laten nooit of ten nimmer een collega gewond op het slagveld achter. We brengen ze altijd weer naar huis en we zorgen altijd weer dat ze opnieuw kunnen herstellen en succesvol zijn in een andere omgeving.
Die eigenheid van wat ons zo mooi maakt als bedrijf, wat zo typisch Brabants, Nederlands, Veghels en ook familiaal is. Dat willen we vasthouden, maar wel in een internationale context. En dat moeten we dan ook in China en in Noord-Amerika op een aparte manier invullen. Maar de eigenheid van wie we zijn, dat proberen we wel vast te houden.
Glenn van der Burg: Nou, dat lijkt me een interessante uitdaging hoe je dat voor elkaar krijgt. We gaan natuurlijk zeker niet even alles van wat je doet doorspreken. Dat gaan we niet lukken. Maar zeker die het vasthouden van die cultuur. Daar ben ik benieuwd naar straks. Hoe jij dat doet.
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower.
Glenn van der Burg: Raf Lamberts is de gast. Hij is verantwoordelijk voor HR bij het prachtige Veghelse bedrijf Vanderlande. Raf, we hadden het er net even over. Ooit was het een familiebedrijf, maar het is natuurlijk een mondiale speler ondertussen geworden. 7500 mensen werken er bij jullie. En dat groeit nog steeds hartstikke hard. Dat is de grote uitdaging. Je hebt even aangegeven wat jouw vier HR uitdagingen zijn. De vierde, meaningful alignment and engagement. Oftewel, we krijgen heel veel nieuwe mensen binnen. Hoe zorgen we er nou voor dat we wel de cultuur en de binding en de verbinding onderling houden? En dat als, dat kan ik me voorstellen, dat als een klant met iemand van jullie zaken doet, spreekt, dat die ook dat gevoel krijgt van ja, dit is Vanderlande. Hoe zorg je daarvoor dat dat gebeurt, blijft, dat je houdt wat goed is?
Raf Lamberts: Nou ja, dat is ook voor ons de grote uitdaging natuurlijk. De diversiteit heeft vele aspecten. We hebben een vele internationale groep van medewerkers ondertussen, maar we hebben ook vijf generaties die we te werk stellen in één workforce. We hebben, onwille van de snelheid van de groei, bijna de helft van onze medewerkers, van de 7500 mensen, heeft minder dan drie jaar dienstjaren op de teller bij Vanderlande. En dat moet harmonieus samenwerken met mensen die 30, 35, 40 jaar geleden bij een heel klein familiaal bedrijfje zijn begonnen.
Dus dat is ook voor ons een hele uitdaging. De manier waarop we daar praktisch mee omgaan Glenn is wij hebben ingezet op een zes maandelijkse employee experience survey waar we echt peilen naar het sentiment bij al die 7500 medewerkers, de behoeften die er leven, welke positieve drijvers er zijn voor het engagement en het welbevinden van onze medewerkers en wat hun parten speelt, waar ze ruimte voor verbetering zien. En dat doen we via GLINT, doen we twee keer per jaar zo'n survey.
Dat geeft ons inzichten in aandachtspunten die we als leadership team serieus moeten nemen en waar we mee aan de slag moeten. En op die manier proberen we daar met een gerichte aanpak echt wel aan te werken.
Glenn van der Burg: En wat komt er dan uit waarvan je zegt van hé daar hebben we iets te doen?
Raf Lamberts: Nou het belangrijkste is dat ons engagement van onze medewerkers boven gemiddeld is en daar zijn we best trots op. En de belangrijkste drijver van dat engagement is onze company cultuur. Maar we horen ook dat barriers to execution is bijvoorbeeld zo'n thema waar mensen zich zorgen om maken. We worden steeds groter, we worden steeds internationaler. Je krijgt afdelingen die voor bepaalde deelgebieden verantwoordelijk zijn en die verantwoordelijkheid ook nemen. Maar soms is het dan makkelijk om de verbinding met de rest van de organisatie te verliezen. En daar moeten we de nodige aandacht op houden om te zorgen dat we als één bedrijf, dat je geen silo's krijgt, dat we geen silo's creëren binnen dat mooie bedrijf. Dat is een aandachtspunt wat bijvoorbeeld uit de vorige survey is gekomen. En dat herkennen denk ik heel veel mensen die hier aan het luisteren zijn. En die hangen nu aan jouw lip, want die denken ja daar zit ik ook mee. Hoe lossen ze dat op? Want dat is natuurlijk elke vorm van organisaties per definitie verkeerd. Er is altijd wel een schaduwkant. Dit is de schaduwkant van specialiseren.
Glenn van der Burg: Ja, nou de manier waarop jij dat oplost, ik heb daar geen pasklaar antwoord voor, maar ik kan je wel even delen hoe wij daarmee omgaan Glenn.
Raf Lamberts: Wij hebben, wij geloven sterk in het geven van ruimte aan individuele medewerkers en aan individuele leiders in de organisatie om voor hun team passende acties te ondernemen om daar aan tegemoet te komen. Dus we hebben geen één company-wide corporate initiatief waar we met z'n allen gaan achterstaan, maar wij hebben aan al onze leidinggevenden, aan al onze teams die deelgenomen hebben aan de survey, de opdracht gegeven om één dialoogsessie aan te gaan met hun respectieve team. Het kan een groepje van vijf man zijn, het kan een groepje van twaalf man zijn, het kan een groepje van veertig man zijn. En om met dat team het ene pijnpunt te benoemen, wat zij het meest hinderlijk ervaren en dan één actie te definiëren die ze in dat team in het komende kwartaal tot een goed einde kunnen brengen.
En als we dat met al onze leidinggevenden tegelijk doen, dan hebben we 700 individuele acties die in parallel lopen en dat heeft een grotere impact dan één corporate action in onze beleving. Dus dat is de manier waarop we daar bij Vanderlande mee omgaan. We hebben dat het ACT framework genoemd. Acknowledge where you stand, connect with your team and take one action in elk kwartaal tussen de surveys.
En zo proberen we dat op te volgen. Maar je zegt even tussen neus en lippen door, wij geloven erin dat als je mensen ruimte geeft, dat ze het goede gaan doen. Dat is ook iets wat echt in die cultuur van jullie dus zit. Want dat klinkt heel logisch, maar gemiddelde organisatie daar zijn heel veel dingen ingericht om te voorkomen dat dingen misgaan of dat mensen de verkeerde dingen doen.
Glenn van der Burg: Wij noemen dat Trust Based Empowerment and Control. Wij gaan uit dat mensen intrinsiek het beste met het bedrijf voor hebben. Dat ze als je ze de ruimte geeft ook best in staat zijn om te bepalen wat nodig is om te doen in het belang van het bedrijf en in het belang van hen als individuen. Want corona is ook een heel goed voorbeeld daarvan. Je komt in moeilijke situaties waarin je moeilijke keuzes moet maken. Daar geven we elk individu de ruimte om in eer en geweten een gebalanceerd besluit te nemen en gaan we er dus van uit dat een ieder het beste met het bedrijf voor heeft. Daar zijn onze bedrijfsprocessen op ingericht zeg maar.
Raf Lamberts: Ja, ik ben daar fan van dus laten we daar, ook even handig voor de luisteraar, ik ben ernstig bevooroordeeld want ik word heel blij als ik dat soort dingen hoor, dan denk ik dat is prachtig. En dat in zo'n groot bedrijf, succesvol bedrijf, dat dat het mensbeeld is wat er leeft eigenlijk. Als je snel groeit heb je ook meer leiders nodig, meer managers. En die zijn natuurlijk heel bepalend voor je cultuur. Want dan kun je nog zo hard die cultuur hebben van mensen gaan het goede doen als je ze ruimte geeft. Maar neem je 10, 20 managers aan die gewoon vanuit controle gaan werken, dan gaat het mis. Dus hoe zorg je ervoor dat je de juiste leiders, de juiste leaders op de goede plek zet, zodat dat niet gebeurt. Zodat juist het tegenovergestelde gebeurt. Dat jij versterkt dat positieve mensbeeld dat jullie hebben.
Raf Lamberts: Ik denk dat daar twee elementen cruciaal zijn. Eén, bij aanwerving ongeacht voor welke rol we iemand bij Vanderlande binnen of in de organisatie opnemen. Is de culture fit een even grote en belangrijke component dan de functional capabilities? Dus we trekken eigenlijk mensen aan die in dat soort van omgeving het best gedijen. En we promoten ook heel actief dat mensen meegroeien met de organisatie. Dus als we leiderschapsposities moeten invullen, dan doen we dat bij voorkeur van binnenuit. En pas wanneer dat niet lukt, gaan we extern gaan aanwerven.
Nou, die twee elementen gecombineerd maken dat wij over het algemeen in onze leiderschapspopulatie mensen hebben die dat DNA van Vanderlande behoorlijk goed vertegenwoordigen.
Glenn van der Burg: Ja, mooi. Dus voorkeur voor mensen die al waren mogelijk.
Raf Lamberts: Ja, toch. Verkleurde jullie logo ook alweer? Oranje. Oranje. Die zijn oranje gespoten, zou je dan bijna zeggen.
Glenn van der Burg: Ja. Oké, en hoe ontwikkel je dat nou verder? Dat is natuurlijk een van de vier pijlers die je al noemde van wat je aan het doen bent vanuit HR. Dat ontwikkelen van het leadership. Dus wat is de ondersteuning die je daar eigenlijk aan biedt?
Raf Lamberts: Dat is waarschijnlijk de meest uitdagende pijler, want we hebben dat nooit echt nodig gehad. Zolang je vanuit centrale plek met een klein clubje het geheel kan overzien, moet je niet investeren in leiderschapsontwikkeling. Maar dat moeten we nu wel. We hebben daar twee dingen in. Eén, we hebben een academie opgetuigd die ook een heel leiderschapscurriculum aanbiedt om te zorgen dat we het talent wat we hebben op alle niveaus in de organisatie ondersteunen en de nodige vaardigheden bijbrengen op vlak van leiderschap en leiderschapsontwikkeling.
Glenn van der Burg: Oké, maar nu zeg je al iets moois, op alle niveaus. Dus leiderschap is niet alleen maar een manager.
Raf Lamberts: Nee, dat begint op alle niveaus en we hebben ook talentenprogramma's met mensen die aan het begin van hun loopbaan staan, die potentieel hebben, die een interesse hebben om zich in die richting te ontwikkelen en die we al meenemen in early career development programma's. Dus dat hebben we opgetuigd in onze academie. En daarnaast hebben we een behoorlijke investering gedaan voor het zittende leadership team om wat we dan noemen high performing team journeys aan te vatten. En het is eigenlijk een heel simpel concept. Het is ook weer een driehoek. Vanderlande werkt blijkbaar met driehoeken. Maar er zit een IT component, een WE component en een I component. De IT component vertegenwoordigt de business en de uitdagingen waar het business team voorstaat en dan gaan we echt inzoomen op de ontwikkeling van de WE, het team en ontwikkeling van de I, het individu in het team in service of a common IT.
En dan gaan we dus echt kijken van met de uitdagingen waar dit team mee geconfronteerd wordt. Wat hebben we nodig qua individuele ontwikkeling voor elk van de leden in dat team en wat hebben we nodig om de cohesie van het team te versterken en te zorgen dat ze gezamenlijk de best mogelijke resultaten kunnen neerzetten. Daar zijn we mee begonnen op het senior leadership niveau met de management board. En dat zijn we nu top-down aan het uitrollen voor de belangrijkste leadership teams in de organisatie.
Glenn van der Burg: En je noemt het een journey. Hoe ziet dat eruit? Ga je in een zeiltje bij Van der Valk zitten? In Veghel, zit vast wel een Van der Valk in Veghel. Kan maar één anders toch?
Raf Lamberts: Nou ja, we gaan bij voorkeur de hei op. We zoeken echt naar een omgeving waar, geïnspireerd door moeder natuur zeg maar, we uit de normale paden kunnen treden en andere manieren van werken kunnen bespreken met elkaar. Maar het is inderdaad een workshop waar we drie dagen op de hei gaan en in de eerste drie dagen focussen we vooral op de relatie tussen het team en de doelstelling van de business, dus de IT en de WE.
En dan is er een follow-up een paar maanden later, waarbij er alweer drie dagen de diepte wordt gegaan rond de I-dimensie van elk van de teamleden zeg maar, in relatie tot de WE, in relatie tot de IT, om die hele driehoek geconnecteerd te krijgen met elkaar. Dus er zijn wel degelijk meerdere interventies over een zes tot negen maanden traject.
Glenn van der Burg: Ik praat zo verder met Raf Lamberts. En wat me net te binnen schoot, want ik ben een keer bij jullie geweest in Veghel. Veghel is natuurlijk niet een mega grote stad. Dus best wel een aardig stuk van Veghel is gewoon Vanderlande. Een soort campus is het ook. Wordt ook druk gebouwd. Nog steeds denk ik volgens mij. Het is nog niet helemaal klaar. En hoe ziet het er dan uit in het licht van nu corona? Het zal wel rustig zijn, maar vooral daarna. Of wat voor beelden Raf daarbij heeft. En dat hoor je straks.
Glenn van der Burg: Ja, Raf, we kunnen er niet omheen. Gelukkig hebben we het er nog niet heel veel over gehad. Maar ja, we zitten in een pandemie. Dat is allemaal heel vervelend natuurlijk en heel verdrietig voor heel veel mensen. Maar het zorgt er ook voor dat de wereld van werk op zijn grondvesten staat te schudden. Dingen moeten ineens van de een op de andere dag totaal anders. Er werken ineens heel veel mensen thuis. Bij jullie in de fabrieken, de engineers die zullen ook heel anders werken, maar jullie hebben natuurlijk ook veel mensen die gewoon vanaf een kantoor normaal werken. Ja, die moeten allemaal ineens thuis werken. Geef ons eerst even een beeld. Veghel, headquarter van Vanderlande, hoeveel mensen werken daar normaal?
Raf Lamberts: Nou ja, even om het te schetsen. Wij hebben normaal gesproken 2200 man in Nederland die voor ons werken en onder druk van corona, van de pandemie, hebben wij inderdaad ook van de ene dag op de andere moeten besluiten om 2000 van die 2200 mensen van thuis uit te laten werken. Niet wetende of onze ICT-systemen dat aankonden, niet wetende hoe ze dat gingen combineren met homeschooling, want tegelijkertijd gingen de scholen dicht. Dus al die uitdagingen waar we allemaal last van hebben gehad, die gelden ook voor Vanderlande.
Wij zijn vooral een hoogtechnologisch ingenieursbedrijf. We hebben een kleine fabriek, we hebben een klein magazijn in Veghel, maar dat is om en bij pak een beet 150 man die daar fysiek aanwezig moeten zijn. En al de rest is tijdens die pandemie ook gedwongen geweest om van thuis uit te werken. Dus de hele Veghelse campus is leeg. Een desolate plek. Prachtige nieuwe gebouwen, voor een deel. Voor een deel al helemaal nieuw. De laatste keer dat ik bij jullie was, alles blonk en fonkelde nog. En er werd ineens gebouwd en ineens staat het allemaal leeg. En er staat ook nog eens een pand met 850 nieuwe werkplekken in de Stijgers, wat we aan het afwerken zijn. En dat staat nu helemaal leeg, ja.
Glenn van der Burg: Dat is wel heel apart. Nou, kunnen we er uren over praten wat dat voor gevolgen heeft, maar ondertussen ben ik vooral benieuwd. Oké, nou, we weten nu wel, iedereen werkt thuis, dat heeft z'n voor- en z'n nadelen, maar het gaat eigenlijk beter dan verwacht. Maar als we nu naar de toekomst kijken, wat verwacht jij dan hoe het er straks uit gaat zien? Schieten we weer terug in de groef? Gaan we gewoon lekker allemaal weer in Veghel, de Vanderlande-collega's, lekker weer achter je bureau zitten? Of niet? Of gaat er echt iets structureel veranderen?
Raf Lamberts: Nou ik denk dat er echt wel structureel wat gaat veranderen. Wij hebben daar enorm veel lering uitgetrokken, ook als organisatie. Ik herinner mij nog goed bij het begin van die pandemie, dan waren een aantal van mijn collega's in het senior leadership team in de management board behoorlijk terughoudend dat thuiswerken en teams en hoe gaat dat allemaal in zijn werk gaan. Toch bleven ze sturen op zoveel als mogelijk face-to-face connectie, ondanks de beperkingen die ons door de overheid werden opgelegd. Ja, zelfs daar zijn de meest sceptische businessleiders ondertussen overtuigd van de voordelen die thuiswerken ook met zich meebrengt. De voordelen die een gezonde balans die je zelf kan bepalen, dat dat ook de effectiviteit qua output, qua werkresultaat dikwijls positief beïnvloedt. Dat is ondertussen algemeen aanvaard.
Glenn van der Burg: Want zeg maar de kantoor thuis, dat is natuurlijk ernstig veranderd, maar zijn er nog meer dingen totaal anders geworden dan dat ze waren?
Raf Lamberts: Ja nee, wij hadden de gewoonte om voor het kleinste akkefietje op een installatie onsite bij een klant om dan in een vliegtuig te springen en om dat dan ter plekke te gaan oplossen. Ook daar hebben we door omstandigheden geleerd dat een aantal van die dingen ook best van op afstand kunnen begeleid worden, dat niet alles fysieke aanwezigheid behoeft en dat ook daar reisvolumes heel sterk kunnen teruggebracht worden.
Dus we hebben nu de stellige overtuiging om de voordelen die dat allemaal ook heeft opgeleverd en die we allemaal ervaren hebben, om die vast te houden post corona. Die intentie hebben we alleszins. En een van de maatregelen die we nu al hebben genomen is dat we tot 40