Transcript

Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.

Ja, Agile. Kennen jullie het allemaal? Ondertussen komt het op allerlei plekken natuurlijk langs. Je kan er eigenlijk geen boek meer openslagen, geen managementmagazine meer openslagen, want het gaat wel over Agile. Een buzzword in organisaties. Bij verzekeraars en banken wordt erop losgescrumpt in squads. Hoe heeft het zich ontwikkeld tot de hype die het nu is? Wat ligt er in de toekomst? En wat zijn de laatste inzichten voor het al dan niet inzetten van die agile principes? We gaan in gesprek met de expert in Nederland. Hij is Chief Technology Officer van ProAwareness. Hij is ook nog hoogleraar en auteur van meerdere managementboeken. Die overigens hier voor me liggen. Allemaal in de tinten van donker oranje naar licht oranje. Dus dan moeten we ook nog even vragen hoe dat eigenlijk zit. Hij is in de studio. Rini van Solingen. En we hebben ook Harm Jans aan de lijn op afstand. Director Innovation Support bij Bol.com. En waarom is die dat? Nou ja, hij is bij ons omdat zij daar ook weer op een enorme agile manier werken. En dat is natuurlijk weer allemaal weer net anders dan wat je misschien gewend bent. Kortom, we gaan in deze aflevering met elkaar uitvogelen hoe het ervoor staat en waar het eigenlijk naartoe gaat met dat agile. Fijn dat je luistert naar People Power. Rini van Solingen, wat fijn dat je er bent, Rini.

Rini van Solingen (CTO ProAwareness, Hoogleraar, Auteur): Dankjewel Glenn. Gezellig. Veel te lang geleden ondertussen.

Glenn van der Burg: En ook bijzonder welkom aan Harm Jans.

Harm Jans (Director Innovation Support, Bol.com): Ja, dankjewel. Ja, dat is altijd ingewikkeld communiceren met iemand op afstand. Want ik kijk Rini diep in zijn ogen aan en dan weet hij dat hij wat moet gaan zeggen. Maar dat gaat ons helemaal lukken, Harm, via de telefoon. Rini, bij jou beginnen. Agile is een hype. Wat zeg jij dan?

Rini van Solingen: Ook. Ook waar, tuurlijk. Heb je daar last van dat het een hype is?

Glenn van der Burg: Ja en nee. Ik bedoel maar het feit dat je toen we tien jaar geleden begonnen moest dat iedereen uitleggen. En dat is ook wel lastig. Dan moet je andere gesprekken voeren. Tegenwoordig heb je dat niet meer. Maar goed, en het nadeel van een hype is natuurlijk ook wel dat er wel eens wat spaanders vallen. Dat je daar dan wat last van hebt. Maar je hoort je niet klagen hoor. Gebeurt er nou iets ook waar je je gewoon aan irriteert? Dus dingen die mensen denken dat het hele agile gedoe is of dat het wordt er een beetje bij de haren gesleept.

Rini van Solingen: Ooit hadden we het nieuwe werken. Ondertussen noemen we dat corona tegenwoordig. Maar we hadden ooit het nieuwe werken en dan was thuiswerken, dat werd het soort van verbasterd tot nou dat is thuiswerken. En ik werd dan altijd een beetje geïrriteerd. Uitslapen op kosten van de baas. Ja bijvoorbeeld. Heb je dat bij jou ook wat irriteert je het meest?

Harm Jans: Ik irriteer me niet zo snel. Kijk uiteindelijk denk ik dat iedereen moet zelf doen wat hij wil. Uiteindelijk ben jij verantwoordelijk voor jouw doelen, jouw omgeving, jouw klanten. Wat mij wel opvalt is dat sommige mensen, ik vind het een hulpmiddel. Er zijn mensen die als ze een hamer vast hebben, vind ik ook een heel middelhamer. En als die op hun duim slaan, dat ze dan zeggen dat ze een hele slechte hamer hebben. En dat is met agile niet anders. Dus als je het kunt gebruiken in jouw voordeel, dat is prima. Maar dan doe jij het nog steeds. En heb jij mooie resultaten. De andere kant is er ook. Dus er zit een soort rhetorische truc vaak bij agile methodes. Dat als het lukt, dan zeg je, zie je nou wel, agile werkt. En als je het niet lukt zeg je, gooi een scene er wel dat je het niet goed hebt toegepast. Dat is ook niet helemaal fair.

Glenn van der Burg: Ja of andersom. Het beeld wat een beetje ontstaat is dat dit hartstikke hip en nieuw is enzo. Maar dat is het eigenlijk helemaal niet. Ik ben even in de archieven van People Power gedoken, want een jaar of drie, vier geleden had ik de eer om een van de grondleggers van Agile, van de Agile manifesto, Jeff Sutherland te spreken. Degene die ook een van de bedenkers van Scrum. En ik vroeg aan hem van ja hoe is dat nou eigenlijk ontstaan. Dus je bent helemaal de spelonken hierin gedoken. Je bent zo'n spoel met zo'n tape en dan ben je vol spinnenwebben. Ja en je hoort ook kraken straks. Dus laten we even naar Jeff luisteren wat hij eigenlijk zegt over het ontstaan van de hele agile beweging.

Jeff Sutherland (Spreker uit eerdere aflevering): Ik werd gevolgd door een grote bank om te helpen met de toekomstige technologieën. Ik keek naar wat ze met hun projecten deden. Hun projecten waren te laat. Als ze te laat waren, probeerden de managers meer rapporten, meer afspraken, meer micromanagement. Ik keek daarnaar. De dynamiek daarvan was om de projecten later te maken. Dus ik ging naar de CEO en ik zei: Ik ben gewoon een medische college-professor, maar ik moet je vertellen dat die jongens op de vloer niet lijken als de jongens die ik bij Bell Labs werk. En zo werken is niet de manier om te doen wat ik zei. Waarom geef je mij niet het slechtste bedrijf in de bank? Ik zal je laten zien hoe je het kan repareren. En wat was het ergste? Het was de unit die automatische telesystemen in 150 banken in Noord-Amerika uitrolde. En het was een nieuwe technologie voor hen, dus de bank stond aan de slag. Het inkomen was veel minder dan de kosten, 30% meer dan het inkomen. Ze verliezen geld, veel rode inkomens. En ik zei, ik heb iedereen nodig, ik heb Sales nodig, ik heb Marketing nodig, ik heb iedereen nodig, de software ontwikkelaars, de installatie mensen, de mainframe mensen. En we zullen ze allemaal in één team krijgen. We zullen ze in kleine teams van vier of vijf mensen brengen. En ik zei, wat ik ga doen is laten zien hoe je een project kunt landen, net zoals we een nieuwe fighter pilot trainen, hoe je een vliegtuig kunt landen. Je praat over en over tot je het kunt halen. We zullen de week voor elke team beginnen, ze zullen een geprioriseerde backlog hebben. We zullen iemand van product marketing hebben die die lijst prioriteert. En aan het einde van de week wordt elke team live. Wat het ook is dat ze bouwen, of in marketing of software, het is live. En we gaan dat elke week oefenen totdat we dat landing kunnen halen. In minder dan zes maanden was dat de meest voordelige bedrijfsunit in de bank. Dat was in 1983. Het was de eerste prototype van Scrum.

Glenn van der Burg: Ja, Rini, 1983, ik was 12. Hoe oud was jij?

Rini van Solingen: Ik zat nog in mijn vaders buik, denk ik.

Glenn van der Burg: Ja, zo jong ben je nog. 1983, joh, dat hele agile, dat is hartstikke oud. Er is niks nieuws aan. Wat nou hype? Als dit een hype is, dan is het wel heel langzaam gehyped. Nou daarom zeg ik, in veel gevallen zijn het gewoon mensen die slimme dingen doen in een omgeving. En Jeff die vertelt het perfect dat hij zijn omgeving niet is op alle aannames is door gaan bouwen, maar gewoon met trial and error of mooi wetenschappelijk empirisch is gaan kijken. Wat werkt wel? Nou daar houden we dat. Wat werkt niet? Dan moet je iets anders opvinden. Dus als je het zo bekijkt, is er eigenlijk helemaal niks nieuws onder de zon. En tegelijkertijd om dat gestructureerd, op grote schaal, in grote ondernemingen door te voeren. Dat is geen kinderzin. Dat is geen sinecure. En daar moet je gewoon echt op een gestructureerde manier ter werken. En dat zijn veel organisaties die dat doen. En die hebben daar prima resultaten mee. Dus in die zin denk ik van ja, fijn toch dat het een hype is. Als we de mensen mee helpen.

Harm Jans: Hoe is dat bij jullie? Hoe is het agile zijn, wendbaar kunnen zijn, dan natuurlijk in de vorm waarop je je organiseert. Hoe is dat bij jullie? Bij bol.com zit het in elkaar. Bij bol.com is het ook geen doel op zich. Dat vind ik ook wel belangrijk. Bij ons is het ontstaan vanuit noodzaak. Wat net ook al omschreven werd, dus projecten die over een deadline heen lopen en moeilijk te besturen zijn, daar hadden wij ook last van. Het was voor ons de directe aanleiding om met agile te beginnen. Ik kan me voorstellen dat mensen denken, oh ja, Bol.com, zo'n jong bedrijf, die zijn natuurlijk vanaf het begin af aan zo begonnen, maar dat was dus bij jullie niet zo. Jullie zijn eigenlijk gewoon ook als een soort traditionele manier van organiseren grote projecten. Eerst heel lang bedenken wat je wil gaan doen en dan een plan maken.

Glenn van der Burg: Nou ja, planmatig werken. Zo begon het bij jullie ook.

Harm Jans: Ja, precies zo. In 2007 en 2008 waren we bezig met een hele grote vernieuwing van het webplatform van Bol.com. Dat was het grootste IT-project dat we tot dan toe hadden gedaan. Daar kwamen we ook bij elkaar om die planning te bespreken. Ik heb ooit bij een praatje van Rini gezeten en daar haalde hij aan dat in dat soort meetings dat er vaak rapportages gebruikt worden en dan heb je van die lampjes, groene en rode lampjes, om te zien of iedereen op tijd is.

Glenn van der Burg: Rini, jij noemt dat watermeloenrapportages, toch?

Rini van Solingen: Ja, dat is allemaal groen. Als alle bolletjes op groen staan, dan word ik onrustig. Want meestal betekent dat het wel al rood is, net als een watermeloen. Groen van buiten, rood van binnen. Als alle stoplichten op groen staan, dan worden het heel veel mensen, dan gaat het goed. En ik denk nou altijd, als het volgens plan verloopt, dan gaat het niet goed. Dan moet het best gaan. Nou, dan weet je namelijk nog niet waar het niet volgens plan verloopt.

Harm Jans: Zo was het bij ons. Dus wij dachten tot één, twee maanden voor de deadline van het project dat alles op groen stond. En toen schoorvoetend kwam op het einde kwamen er een paar mensen die dan de moed verzamelen om hun hand op te steken en te zeggen van ik denk dat het eigenlijk helemaal nog niet zo goed gaat en dat we een aantal dingen nog niet goed werkend hebben. En dat komt ook omdat je heel lang designt en dan heel lang in een testopstelling blijft. Maar uiteindelijk wat telt is de realiteit en of je software echt werkt. En eigenlijk het livegaande, het toetsen aan de realiteit, die telt. En die ontstaat dan dus veel te laat. En daar zijn wij toen echt van geschrokken. En we hebben toen gezegd, als dit ons nu al niet lukt, en bovendien gaat het nog veel groter worden, dan moeten we hier veel beter in worden en moeten we het op een andere manier gaan doen.

Glenn van der Burg: Renie, wat is dan de uitdaging? Want het klinkt zo logisch. Eigenlijk, wat ik je hoor zeggen is: De toekomst is niet voorspelbaar. De toekomst is niet planbaar.

Rini van Solingen: Nou je hoort twee dingen in Harm's verhaal die gewoon heel positief zijn. Dat zijn namelijk professionals die zijn bezig en die willen dat iets slaagt. Nou daar ben ik blij mee. Blij dat je in een organisatie werkt waar mensen, jonge mensen een bedrijf aan het bouwen zijn. Die willen dat het slaagt. En je hoort ook dat men, als het volgens plan verloopt, denkt dat het goed gaat. Dat is op zich ook logisch. Dus op zich hoor ik twee positieve dingen. Er zitten alleen twee dingen net even onder water. En dat is één, dat dingen die je voor het eerst doet en die heel groot zijn en die veel over samenwerking met andere partijen gaan, daar kun je wel een plan voor maken. Maar het is naïef om te denken dat het volgens plan verloopt. Dus als het dan volgens plan verloopt, dan moet je op gaan passen. En het tweede is waar moet je op gaan passen? Op gaan passen dat je jezelf niet voor de gek houdt. Want als alles loopt volgens. Kijk, aan het begin weet je het minst en dan maak je je plan. En dat geeft niks, want je moet wel een plan hebben. Want zonder plan iets gaan doen, dat slaat ook nergens op. Maar als je op het moment dat je het minste weet een plan gaat maken, weet je zeker dat al jouw denkfouten daarin zitten. En als alles dan volgens plan verloopt, dan ben je je denkfouten nog niet aan het ontdekken. Dus het is juist heel goed als het niet volgens plan verloopt, want dan ben je aan het leren. Ja, want dan kom je blijkbaar in contact en ben je nieuwe dingen aan het leren. Dan kom je in contact met de realiteit. Aannames die blijken toch niet te kloppen. Maar dat lukt alleen als je jezelf dwingt om ze te toetsen. En er is natuurlijk niks moois om te toetsen dan gewoon iets af te maken en kijken of het werkt. Maar de meeste plannen die wij maken, dan struiven we die toetsen uit naar het einde. Het was ook wat harm omschreven. Aan het einde kwamen mensen schoorvoetend van we denken dat. Waarom? Omdat je het echte toetsen ook uitstelt tot het einde. Ja. Oké, dus één. Is dat twee? Nee, dat is één. Twee is dat mensen en professionals met heel veel kennis en vakmanschap die breed georiënteerd zijn, vaak grote systemen, grote projecten, dat gaat over heel veel experts. Om die op een fatsoenlijke manier met elkaar samen te laten werken en elkaar taal te leren spreken. Dat kost gewoon tijd. En ja, je hebt je eigen taal, je hebt je eigen aannames. Je vindt dat je er meer verstand op van de ander. En om mensen cross-functioneel of multidisciplinaire te leren samenwerken, dat heeft even tijd nodig. En als je dat dan doet op een agile manier met sprintjes, et cetera, daar hoef je het niet pers over te hebben. Dan gaat dat sneller dan wanneer je dat doet op een langzame manier met aan het einde is het klaar.

Glenn van der Burg: Ja, en wat we ook volgens mij altijd gewend waren, de marketeers zaten bij de marketeers. De software testers zaten bij de software testers. Dus alles gebeurde ook in silootjes. Waardoor mensen niet in contact kwamen. Niet echt in contact kwamen.

Rini van Solingen: Precies. Je had Jeff Sutherland in de uitzending. Nou heb ik hem toevallig twee weken geleden gesproken. En hij doet ook nog wat consultancy. Hij vertelde dat ze vanuit zijn bedrijf bij het grootste ziekenhuis van Boston zijn ze bezig geweest om namelijk de operatietijd te halveren. Ze hebben heel veel operatiekamers en ze wilden die operatietijd halveren. En dat is gelukt en dan kon je uitrekenen wat dat kost, wat dat oplevert en wat dat kost. Nou dat is enorm weet je wel. Maar het moeilijkste in dat hele traject, dat vertelde hij ook, het moeilijkste in het hele traject was om de artsen en de chirurgen door te laten krijgen dat de schoonmakers ook mensen waren. En dat die eigenlijk bij hen in het team zitten. En zodra de schoonmakers van de operatiekamer met de chirurg in contact komen en gaan zeggen wat zijn we nou eigenlijk met z'n allen aan het doen? Dan is het eigenlijk vrij makkelijk om dat terug te brengen en te halveren. Maar het lukt niet als men denkt ja ik ben een chirurg en dat moet allemaal klaar zitten. En die schoonmakers zeggen ik begin pas als die man helemaal klaar is. Ja en dan gaat het mis. Dus gewoon mensen op een fatsoenlijke manier willen kunnen laten samenwerken. Dat is de uitdaging.

Glenn van der Burg: Ja, dat klinkt zo simpel, maar volgens mij komen we er allemaal elke dag achter dat het best wel tegenvalt. Het is helemaal niet zo simpel. Ik praat zo heel graag met jullie verder. En dan een van de dingen waar ik nou benieuwd naar ben, want je hoort al die verhalen over die grote organisaties die dit allemaal aan het toepassen zijn. Nou, bol.com is er natuurlijk één van. Hoe zorg je er nou voor dat al die kleine teampjes, dat die ook weer snappen dat er een groter geheel is?

Nu merken we op dat er een segment volgt met columnist Sven Romkus, gevolgd door de afsluitende segmenten.

Sven Romkus (Columnist, ABN AMRO): Heel erg goed. Ja? Ja. Nou, dat is mooi. Daar hebben we het daar ook weer over gehad. Ik ben heel benieuwd naar je column. Jazeker, nou de column van vandaag heet confrontatie, want we zitten natuurlijk midden in een lockdown en dat is een behoorlijke confrontatie met jezelf. Want je zoekt eigenlijk naar een doel, wat wil je doen, je zoekt een beetje je purpose en er zijn van allerlei dingen die je zou kunnen doen. Je zou bijvoorbeeld kunnen gaan breien. Je zou bijvoorbeeld kunnen kiezen om de zolder op te ruimen, aan yoga te doen, uitgebreid een culinaire kok leren worden. Je zou eigenlijk van alles kunnen doen, maar we doen het niet. Dat is een beetje de confrontatie van de lockdown. De lockdown zorgde ook voor dat je mobiel in ijs viel, of niet?

Glenn van der Burg: Ja, dat klopt. Heb je hem weer, Sven?

Sven Romkus: Ja, dat krijg je als je een spastisch kolonist bent. De lockdown zorgt ook voor een andere confrontatie. En die confrontatie zien we nu op televisie enzo. En dat mensen zo zat zijn van de lockdown en met name de avondklok, dat ze massaal afreizen naar een bepaalde plaats of streek en dan dingen in de fik steken of winkels plunderen of allemaal dingen die je zou kunnen doen om je eigen confrontatie uit de weg te gaan. Ik vind overigens dat bij al die uitwassen, noem ik het maar even, dat de diversiteit wel heel erg ontbreekt. Je ziet toch te weinig vrouwen, terwijl bij een gemiddelde opruiming in de winkel, als die weer open zijn, dan zie je toch dat mensen best wel kunnen plunderen en hamsteren, maar je ziet ze amper terug in het straatbeeld. En ik mis ook heel erg de statushouder en de gehandicapten. Met name die gehandicapten. Hoe mooi zou het zijn als we gewoon brandstichtende, rumoermakende, de lockdown verdrijvende mensen krijgen in elektrische rolstoelen. Of mensen die met hun blindenstok gewoon een winkel binnen proberen te dringen. De eenzaamheid onder gehandicapten tijdens corona is enorm. En dit zou natuurlijk een enorme stap in de goede richting zijn. Maar los van al die mensen die net een stapje te ver gaan om de confrontatie met zichzelf uit de weg te gaan, pleit ik vooral voor de stoute mensen. Ik werd laatst gebeld door een vriend die heel erg trots was, ik zal niet zeggen welke vriend, dat hij om vijf over negen van heel dichtbij terug naar huis was gefietst en bij elk geluidje van een auto of van iets anders achter een boom was gaan zitten, om maar te kijken of hij niet gezien zou worden door welke controle dan ook, om de boete van de avondklok te vermijden. Hij kwam binnen om zes over negen. Nou, wat een avontuur. Wat ik ook fijn vind, zijn de mensen die een beetje stout zijn, maar op een goede manier die massaal de asielen leegkopen, omdat ze een hond hebben, om naar buiten te kunnen. En goed nieuws voor al die katten die we nog in het asiel hebben zitten. Het kabinet heeft officieel naar buiten gebracht dat je ook een kat aan de lijn mag hebben en dat je toch s'avonds, buiten de avondklok, in de lockdown, naar buiten mag. Ja, hoe mooi is dat? Ik ben benieuwd hoe ver dat gaat. Zouden er ook andere dieren worden vrijgesteld? Dat je met een gans mag lopen, of met een olifant, of met een geit, of met alleen maar een riem. Of met een ander mens aan die riem. Weet je, de mogelijkheden zijn eindeloos. Zelf ben ik dit weekend ongelooflijk de confrontatie met mezelf aangegaan. Ik heb een cursus gedaan waarbij ik geconfronteerd werd met alles wie ik ben, waar ik voor sta, waar ik aan denk, hoe ik met dingen omga. Een enorme confrontatie met jezelf. En na drie dagen was ik weer onderweg naar huis. En er was een beetje ijzel, maar dat ging nog allemaal goed en ik was vlakbij huis en toen was er een vrachtwagen met de naam Zwenkel, die zijn naam eer aan deed en heel erg ging zwenken toen hij de binnenbocht probeerde te nemen, waardoor ik bijna op het allerlaatste stukje naar huis nog een goede confrontatie aan zou gaan, maar uiteindelijk liep het allemaal gewoon heel erg goed af. Zelf confronteer ik na drie dagen zo meteen, over tien minuten, mijn vriendin weer met mij. En ik denk dat ze lang heeft gewacht op die confrontatie, want het wordt nodig tijd om even bij te knuffelen. En daarna denk ik dat ik de zolder ga opruimen met haar. Of yoga, of breien, of rummikub, of wat ik dat ook maar verzin. En ik moet even kijken waar het riempje van de kat ligt. Ja, en het is geen bakstenen gooien Sven, want je kunt er natuurlijk ook voor kiezen om zelf de straat op te gaan. Ik zou het wel een mooi beeld vinden. Ja, en jullie denken het ook. Zwarte trui aan met een hoodie. Maar ik raad het mensen echt aan, de gehandicapten wel. Dat kan wel volgens mij. Je moet hierbij zeggen dat dit satirisch bedoeld is, want opruiing is tegenwoordig behoorlijk strafbaar, dus pas maar op.

Glenn van der Burg: Ja, ja, zeker. Dit is mensen. Dit is heel goed dat jullie dit hebben gezegd. Dit is nou satire. Ja, disclaimer. Ik ga een jingle maken en dit is satire jingle om na te komen. Dat lijkt me heel goed. Sven, dankjewel jongen. Moet je snel weer eens een keer in de studio zien als het mag.

Sven Romkus: Helemaal goed, helemaal goed. Buiten de lockdown kom ik graag naar je toe.

Glenn van der Burg: Dames en heren, wij praten zo verder in het laatste blokje met Rini van Solingen en Harm Jans van bol.com. En die hoor je straks. Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower. We praten over agile. Dat doen we met Rini van Solingen en Harm Jans. Harm Jans van Bol.com, Rini van ProAwareness en nog allerlei andere dingen. Rini, het gevoel bekruipt mij. Laat ik je meenemen in mijn hersenspinsel. Ik heb dat mooie boek Scrum gelezen. Ik dacht dat ik het snapte en nu praat ik met jou en met Harm. En nu ben ik een beetje het gevoel van dat ik het snap en dat ik ergens opsta kwijt. Dus ja, als we nou naar agile organiseren of wendbaar organiseren kijken en we kijken naar de toekomst. Wat kunnen we dan nog vastpakken? Want Harm die zei ook van ja, we zijn eigenlijk continu bezig om dingen uit te proberen en te veranderen. Het is een proces. Het is zoals jij zegt, het is geen foto, het is een film.

Rini van Solingen: Ja, het gevoel dat je omschrijft is heel goed. Dat is een beetje als je in het begin leert schaken. Dan heb je het eerste boekje om te leren schaken. Dat is heel makkelijk. Dan heb je de spelregeltjes. Dan denk je, dat is allemaal fantastisch. En hoe meer je die kent, hoe beter. Dan denk je, dat schaken is eigenlijk best simpel. En hoe meer je het dan gaat doen, kom je erachter dat het helemaal niet simpel is en heel erg ingewikkeld. En ik denk dat je dat wendbaar organiseren in organisaties eigenlijk precies hetzelfde kunt zien. In het begin lijkt het simpel. Dan heb je scrum en heb je regeltjes. En dan denk je, als we dat dan doen, dan zijn we er. En als je dat dan begint te doen, dan kom je erachter hoe verschrikkelijk ingewikkeld en moeilijk en lastig het eigenlijk stiekem is. Ja, maar nou zijn er organisaties en die vragen jou om te helpen. Die vragen jouw collega's om te helpen. En die ga je dan helpen. En als dit je verhaal is, dan omarmen ze je niet, denk ik.

Glenn van der Burg: Nou ja, dus soms moet je, je moet ook niet altijd alles in het vooruit vertellen. Ik bedoel maar, vertel jij je kinderen hoe lastig en gewikkeld het leven is. Soms denk je van, nou ja, ik help je nu met leren fietsen. Daarna met zelf je huiswerk maken, je kamer opruimen. En dan komt er vanzelf een moment waarbij jij erachter komt hoe het werkelijk in elkaar zit. Ik vertel ze vooral, het komt wel goed. Ja, nou dat is met dit ook niet anders, weet je wel. Maar ik denk dat uiteindelijk, er zitten een aantal principes in. Een aantal werkprincipes. En die pas je stiekem wel al in je leven sowieso al toe. Zullen we die even doen? En dan gaan we een beetje, ik ga niet om en om doen, want dat is een beetje klassikaal. Maar ik ga er ook wel een paar aan doen. Het is niet allemaal weggemaaid, maar ik ga Harm er ook een paar vragen. Harm, dus dan kan jij vast nadenken. Maar Rini, jij mag beginnen. Principes. Een is van de bedoeling. Waar wil je heen? Wat is het doel? Waar ligt succes? En een andere is in korte cycli daar proberen te komen. Dus korte cyclies resultaat opleveren. Veel contact met de mensen die het werk doen. Veel contact met elkaar laten hebben. Pauze. Pauze. Rini pauze. Harm. Dus we hebben de bedoeling, kort cyclus, veel contact met elkaar. Welke wil je eraan toevoegen? Wat zijn de principes waarvan je zegt, nou weet je, daar zijn we al achter gekomen, dat werkt.

Harm Jans: Een van de principes die wij aanhouden is dat onze teams altijd verantwoordelijk zijn voor de oplossingen, voor het hoe. Dus het kan best zijn dat er vanuit de leiderschap geprioriteerd wordt, bijvoorbeeld. En dat we duidelijk zijn en dat we inspireren op het waarom. Maar het zijn uiteindelijk altijd de teams die de lastige problemen voor onze klant oplossen. Die verantwoordelijkheid moet ook echt op dat niveau belegd worden. We willen niet teveel management laten nadenken over het hoe.

Glenn van der Burg: Is dat een andere? De klant dichtbij? Nou ja, dus het ordenen. Ordenen op waarde. Dat is degene die bijvoorbeeld ook nog gemist had. Maar die moet je even uitleggen.

Rini van Solingen: Ordenen op waarde. Nou, dat het maximaal resultaat tegen minimale inspanning eerst. Oké. Ja, dus de dingen doen die die ertoe doen en de dingen die er minder toe doen. Precies, prioriteren. Mensen die het werk doen zelf uit laten zoeken. Dat is wat Harm ook zegt. En dan het hoe dus mogen ontdekken. Ja en pauze. Harm?

Harm Jans: Ja, en de verschillende disciplines bij elkaar brengen. Dus voor ons, of we nou in een software setting zitten of in een commerciële operatie, voor ons echt belangrijk dat we uit de silo's wegblijven en dat de verschillende disciplines echt samenwerken. En hoe zorg je er dan voor dat ze dan wel weer van elkaar