Transcript

Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. People Power met Glenn van der Burg. Als je nou vaker naar People Power luistert, dan kom je regelmatig het goede gesprek tegen. Als oplossing voor motivatie, inzetbaarheid, ontwikkeling, psychologische veiligheid. Nou ja, ga zo maar door. Het lijkt de oplossing voor alles. Onze gast ergt zich aan al die goedbedoelde gesprekken. Hij schreef er het boek Houd je Feedback over. In zijn boek helpt hij niet de manager, maar jou als collega om het stuur in handen te nemen in die gesprekken. En zo te zorgen voor meer werkgeluk. Evert Hatzman is de gast bij ons. Hij helpt mensen en organisaties om te werken aan leuk werk. En hij is auteur van het boek Houd je Feedback. Dat ga ik nog vaak zeggen vandaag, want het klinkt zo lekker. Wil je nou de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla onze nummer dan op onder je contactpersonen 06 45 66 75 48. Stuur ons een berichtje met je naam en podcast aan. En dan sturen we de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan. Ik ben weer bijzonder blij dat je luistert naar People Power. People Power met Glenn van der Burg. Evert Hatzman, bijzonder fijn dat je er bent. Dankjewel. Auteur van Houd je Feedback. Je gaat dat heel vaak zeggen? Ja, ik ga het heel vaak zeggen. Daar ben ik ook wel blij mee. Zeker als jij mij feedback gaat geven. Dan weet je wel wat je te horen gaat krijgen, natuurlijk. Maar die grap zal je wel vaker gehoord hebben. Boekschrijven is altijd een dingetje. Daar moet je wat tijd in stoppen. Een hoop energie. Op een gegeven moment moet je het boek naar buiten. En dan gaan mensen er ook wat van vinden. Dus er is altijd een reden waarom dat boek ernaar moest komen. Een irritatie of een vrevel. Of iets wat je aan je knaagt. Wat naar buiten moest. Wat was dat bij jou?

Evert Hatzman (Auteur): Nou, wel als je het hebt over woorden die vaak gebruikt worden. Het is heel vaak de term het goede gesprek. Nou ja, wel een beetje vaak ja. En in welke toonaarde? Ik heb bijvoorbeeld ook gehoord het moedige gesprek. Het bilateraal gesprek, het benen op de tafel gesprek. Nou ja, je hebt er wel een paar. Maar ook in traditionele organisaties nog steeds het beoordelingsgesprek of het functioneringsbeoordelingsgesprek. Het wandelgesprek nu. Het tweegesprek, het wandelgesprek. Er wordt wat afgeluld. Zeker? Er wordt wat afgeluld. Maar met name dat, van het goede gesprek. En daar staat bij mij wel die kriebel, die irritatie eigenlijk. Dat ik dacht van, ja maar hoe goed is dat dan? Hoe goed is dan dat goede gesprek? En waar dient het toe? Want in principe, of je het nou een bilateraal noemt, of een goed gesprek, of een functioneringsgesprek, of een tweegesprek. Dat maakt me allemaal niet zoveel uit. Het is een middel en dat moet een doel dienen. Bij dat goede gesprek kreeg ik kribbels, nou ja zo heel best vind ik het niet. Er zijn nog veel te veel organisaties waar mensen niet echt gelukkig zijn. Geen happy people. Er zijn nog veel te veel organisaties waar mensen aan de achterkant de deur uit lopen omdat er ergens in de cultuur, in de gesprekken, in de samenwerking dingen niet goed gaan. Wat is dat dan? Als je ziet hoeveel er over geschreven wordt, over hoeveel consultants erop zitten. Er zijn tegenwoordig chief happiness officers. Dat is precies waar het fout gaat. Ondertussen loopt iedereen gewoon de achterdeur uit. Dat is waar het fout gaat. Wat gaat er dan fout? Het kan niet met een chief happiness officer. Het is iets tussen mijn directe leidinggevende en tussen mij als medewerker. Zodra daar iemand bij komt, heb ik een heel andere interactie. En dan worden we allebei, of een van ons beiden, al gehinderd. Dat gaat wat mij betreft ten koste van onze samenwerking en van onze relatie. Het kan niet vanuit aanbod van een werkgelukcoach. Maar jij zegt het zit tussen de leidinggevende en de medewerker, tussen de collega. Daar zit het in.

Glenn van der Burg: Ja, daar zit het. Omdat ik donders goed begrijp dat als je leidinggevend bent in de zorg, dat je van dat vak zorg bent. En als je leidinggevend bent in ICT, dan ben je goede ICT'er die leiding geeft. Dus ik snap dat het donders moeilijk is om die gesprekken te voeren. Dat begrijp ik wel. Wat maakt het dan zo lastig? Maar hebben we toch ook nu een goed gesprek? Nee, vooralsnog. Nee, gaat hartstikke lekker.

Evert Hatzman: Wat maakt het zo lastig om een goed gesprek te voeren? Volgens mij, ik koppel het maar even aan functioneringsgesprekken of aan gesprekken die regelmatig plaats moeten vinden en die een leidinggevende doet. De maandelijkse bilaterale. Zeg het nog eens, wil je wel even aanlezen? Als je de intentie, de inzet van dat gesprek waarmee de leidinggevende vertrekt is, we gaan het hebben over jouw werk. Ja. Daar loopt hij een beetje mank volgens mij, want dan zit mijn hoofd als leidinggevende, als manager al van hoe doe jij dan je werk en wat vind ik daarvan. Dan zit mijn hoofd al redelijk vol, dus dan heb ik niet zoveel ruimte meer om nou echt te kijken hoe het met jou gaat. Oké, dus het is het gebrek aan ruimte in het hoofd van de leidinggevende, maar stelt die dan gewoon niet de verkeerde vraag? Je stelt uiteraard de verkeerde vraag als je met andere dingen in je hoofd zit. Als je niet in je hoofd kunt zitten en werkelijk betrokken kunt zijn bij het wel en wee van je medewerker, dienst, werk, privébalans, of die leuke dingen aan het doen is en of hij daar de juiste kriebeltjes van krijgt. Als je daar geen ruimte van hebt, omdat je het moet hebben over het werk wat hij op dit moment doet en daar iets van moet gaan vinden en dan kun je daarna altijd vragen, wat vind je er zelf van? Dan mag die antwoorden op iets wat jij al in je hoofd had. Dat is geen gesprek.

Glenn van der Burg: Nee. Nee, dan ben je dus te leidend als leidinggevende? Ja, absoluut. Dus je moet als leidinggevende eigenlijk geen leiding geven in dat gesprek? Je moet leiding aan je medewerker geven. Oké. Dan gaan we zo heen. We gaan zo naar hoe dan? Dus hoe kan het dan wel? Maar ik wil nog even bij jouw irritatie blijven. Wat zie jij dan gebeuren in de wereld waarvan jij zegt, nou daar moet echt wat aan gebeuren. Het kan niet waar zijn dat het blijft zoals het zo is.

Evert Hatzman: Het kan niet waar zijn dat we in een wereld terechtgekomen zijn waar het barst van de procedures in organisaties, en met name in de grote, waar het barst van de processen, van de protocollen, van alles wat vastgelegd is, en dat we daarmee mensen en hun kwaliteiten en talenten aan het verstikken zijn. Dat kan niet waar zijn.

Glenn van der Burg: Nee. En waarom? Want ik snap dat, want anders was ik dit programma niet gaan maken. Maar wat is dat dan bij jou dat dat het vuurtje aan laat aanwakken?

Evert Hatzman: Omdat ik het heel doodzonde vind. Het is zo jammer als mensen hun competenties niet kunnen uiten. Omdat er ooit een keer een functiebeschrijving is vastgelegd waarin staat wat je achter moet doen. En in de loop der tijd wordt daarop gestuurd door een leidinggevende. Zo is het ingericht. En dan denk ik, maar kijk even joh. Hoeveel competenties zijn er? Hoeveel zit er niet in? Het is zo'n zonde om dat allemaal zo vast te leggen. Maar misschien hebben we het daar straks ook nog over. Het past ook zo niet meer bij deze tijd. Het past niet bij wendbaarheid en flexibiliteit.

Glenn van der Burg: Ja. Nou, heb jij een mooi boek geschreven. Dat heet Houd je Feedback, by the way. Heerlijk, Thomas Tieler. Luister, hij gaat straks geïrriteerd raken, dus ik moet ermee oppassen. Stel je voor, iemand heeft een boek uit. Wat is er dan opgelost? Wat is er voor de lezer dan opgelost?

Evert Hatzman: Volgens mij dat hij makkelijker die gesprekken ingaat en sterker nog dat hij ook zelf die gesprekken kan initiëren. Dus waar je heel snel het gevoel hebt, als ik zo'n gesprek heb, dan moet ik maar afwachten. Ook al heb ik nog zo'n lieve manager, maar ik moet maar afwachten hoe hij met mij het gesprek voert. En als je het boek gelezen hebt, dan heb je de jobreflector gedaan. Dan heb je een goed beeld over hoe het zit met je motivatiekicks en je motivatiekillers. En met dat onder je arm ga je het gesprek in. Dus je hebt houvast om het gesprek te gaan voeren over jouw werkbeleving.

Glenn van der Burg: Oké, mooi. Hoe doe jij dat zelf? Hoe zorg jij ervoor? Want je bent hier druk mee bezig. Je vond het wel leuk. Je zorgt dat mensen gaan werken aan leuk werk. Vind ik wel mooi. Dus het gaat niet vanzelf. Dat zeggen mensen tegen mij ook weleens. Ja, jij hebt leuk werk. Dank je de koekoek. Weet je wel hoe hard het werk is om leuk werk te hebben. Dus hoe doe jij dat zelf? Hoe zorg jij zelf dat je werk leuk blijft?

Evert Hatzman: Dat mijn werk leuk blijft? Ja, ik vind het heel erg leuk om dingen te creëren, dingen op te zetten, dingen te bedenken, concepten, een boek schrijven, een programma ontwikkelen, een online tool ontwikkelen die daar mee te maken heeft. Ja, ik ben wel gezegd, ik ben zelfstandig ondernemer. Ik hoef niet aan iemand te vragen of het goed is. Nee, dat helpt. Ik kan het gewoon gaan doen. Dus je hebt ruimte gecreëerd voor je eigen eigenwijsheid. Dat is mooi. En ik heb een organisatie en een familiebedrijf waar ik met name door mevrouw gigantisch gesteund word om die eigenwijsheid allemaal te kunnen uiten. Dat helpt ook. Het is absoluut. Maar dan nog, we ook als ondernemer, ja, dan komt er een klant en die stelt jou een vraag. En dan denk je, ja, dat is een mooie vraag. 50% van die vraag, daar kan ik heel veel lol uit halen, maar 50% van die vraag, dat ga ik niet doen. Tenminste, dat ga ik niet doen. Misschien moet ik het wel doen, maar dat vind ik eigenlijk niet zo leuk. Dus hoe organiseer je dat dan voor jezelf?

Glenn van der Burg: Nou, dat is een beetje afhankelijk van hoe het op dat moment financieel draait. Dat is gewoon recht toerecht aan. Jij hebt over titels van boeken. Mijn vorige boek heette Droombaan of Brood op de plank. En daar moet ik meteen aan denken als je die vraag stelt. Wat je kan veroorloven over hoe leuk werk is. Over die 50% verhouding waar je het over hebt. Dat is wel afhankelijk van wat ik kan.

Evert Hatzman: Ja, dus als het goed gaat zeg je nee. Zeg je sorry dit is niet mijn opdracht. En als het wel goed gaat, als het niet zo goed gaat. Als ik in de opstandigheid ben en ik denk van ik heb een opdracht waarvan 90% fun is en deze maar 50. Je hebt van die periodes.

Glenn van der Burg: Waar ik zo heel graag met je over verder praat is over jouw boek. Over de inhoud van jouw boek. En dan vooral natuurlijk al die termen die je net even. Je kicks en je nou die. Want bij mij zit er nu in mijn hoofd. Ik weet niet wat het is. Dus dat wil ik weten. En dat hoor je zo. Betere prestaties en gelukkige mensen. People Power. Evert Hatzman is in de studio. Evert, we hadden het er net al even over. Door jouw boek kan je, moet ik eigenlijk zeggen, je als werkende mens, je kan het heft in handen nemen. En in plaats van dat je maar gewoon een beetje afwachtend als een makkelammetje naar je leidinggevende gaat om te horen waar het nu weer over zou moeten gaan, kun je het heft in handen nemen. En je had het daar over de kicks en de killers. Mooi, het zijn twee bandjes, dus dat vind ik ook wel heel leuk. Oh, de Kiks uit Rotterdam en de Killers van wat verder weg. Wat zijn dat, de kicks en de killers, in je werk?

Evert Hatzman: Dat is eigenlijk waarin je... De killers zijn de killers. Alles wat met je werkomgeving te maken heeft, maar niet met je werk zelf. Het zijn in het boek heb ik verwoord wat van Hertzberg zeg maar de demotiverende en motiverende factoren zijn. Ja. Dus daar onder… Maar help ons even, onze niet wetende. Wat zijn die dan? Dat je alles wat te maken heeft met zekerheden, dat moet vervuld zijn. Dat je zeker bent dat de relatie met je leidinggever goed is. Dat je er zeker in hebt dat je bedrijf overeind blijft en blijft bestaan. Dat je je in al die dingen zenang voelt. Dat moet eerst op orde zijn. En als het niet klopt, dan zijn dat killers. Ja, en dat vergeten we nog wel eens. Dat als je midden in een reorganisatie zit, dat dat heel veel invloed heeft. Ook op de mensen die mogen blijven. Als dat niveau zekerheid wordt aangetast, dan kun je het verder helemaal schudden. Want dan kun je met ik weet niet wat komen met motivatiekicks of dingen. Maar dat gaat niet werken. Je zult op dat fundament zeg maar, je moet eerst elimineren. Dus al die onzekerheden moeten weggenomen voordat iemand op de een of andere manier ook maar gemotiveerd kan raken. Maar dat is interessant. Er zit dus een volgordelijkheid in. Het is niet zo dat je kunt zeggen, ja, we hebben dan wel wat dingen die niet zo lekker gaan. We zitten in een onzekere situatie, maar we gaan lekker met elkaar een cursus mindfulness doen en dan worden we weer allemaal blij. Dat zo werkt sowieso niet. Maar zelfs als het in het fundament wel... Nee, dat gaat niet werken.

Glenn van der Burg: Nee. Want terwijl je mindful zit te zijn, denk je misschien ben ik straks mijn baan kwijt. Nou, dat mag niet. Je mag eigenlijk te wijs zijn. En dan raak je nog gefrustreerd ook, want het lukt je niet om mindful te zijn. Terwijl iedereen daar heel mindful zit. Als die dingen op dat niveau zekerheid niet in orde zijn, dan werkt er helemaal niks daar op die motivators. Dus die moet je fixen. Die moeten eerst gefixt worden, anders is het water naar de zee raar. En dat kun je niet afkopen. Dus als je in een reorganisatie is, of er is onzekerheid, of er is in de relatie met mijn leidinggevende, is er iets dat ik denk van ja, maar ik weet niet of morgen mijn stoel er nog staat. Of ik weet niet of die mij morgen niet naar een andere afdeling doet. Als die sluipgedachten bij je naar boven komen. Maar dan moet je het daar dus eerst over hebben. Zet je die dan op je... Maar dat is ook wel spannend.

Evert Hatzman: Maar betekent dat dus dat als je dat gaat inventariseren voor jezelf, met jouw boek natuurlijk als hulp. Je maakt je lijstje van hoe is het met m'n killers. Je zegt, nou ja, eigenlijk voel ik me een beetje onzeker over m'n baan überhaupt. Of ik hem wel kan houden. Dan is dan stap 1, leidinggevende, ding-dong, hallo. Ja, hier moet het over hebben, want hier zit ik mee.

Glenn van der Burg: Ja. Zo, dat is al wel dapper als je dat durft. Dat is hartstikke dapper. Ja. Oké, maar we gaan zo... Wil je er één ding over zeggen? Omdat je daar heel veel moed voor nodig hebt, heb ik gemeend in mijn boek iets te moeten ontwikkelen waar dat makkelijker van wordt.

Evert Hatzman: Aha. Oké, die doen we zo. We gaan eerst even, want we zijn nog aan het inventariseren. Dus de killers zijn dan enerzijds de dingen die aan je zekerheid zitten. Stel je voor, dat is allemaal oké. Wat is het next level? Dat is, als ik aan mag vullen, dat is ook vaak oké. In Nederland gaat dat best aardig. Behalve als je in de flexbaan zit. Maar daar hebben we andere programma's ook. Dus dat is allemaal oké. Wat is dan het volgende level waarin je zegt, daar kan je last van hebben. Dat is een killer. Met die zekerheiden ben je er toch nog niet? Nee, niks. Dan heb je helemaal niks. Dan zit je op een nulrij. Dus dat wil zeggen dat je niet gemotiveerd of niet gedemotiveerd bent. Het enige wat je hebt gedaan is dat wat je naar beneden trekt en demotiveert is weggenomen. Dan ben je niet gemotiveerd. Dan moet je nog gemotiveerd worden. Dan geef jij net het voorbeeld een cursus of een programma mindfulness. Dat is niet wat motiveert. Motivatie komt voort uit het werk zelf. Niet uit wat je aangeboden wordt. Ik weet niet hoe lang we al in Nederland bezig zijn met het aanbod van cursussen van mindfulness tot en met kantklossen. Noem het, voor al die en al dat aanbod, dat zijn eigenlijk doekjes voor je bloeden. Want werkelijk, het moet uit je werk zelf, het moet intrinsiek zijn. Het moet gaan over waar ik, als ik ga sporten, dan vanuit de voldoening, dat ik me voldaan voel, omdat ik al die stofjes op aan ga maken, adrenaline, dat is in het werk net zo. Dus ik krijg kicks. Als ik uitdagend werk heb. Als ik een beetje op het eetje moet lopen. Ik krijg kicks als ik waardering krijg voor datgene wat ik doe. Ik krijg kicks als ik succes ervaar. Maar dat is allemaal in het werk zelf. Dus een stukje inspiratie organiseren door een leuke goochelaar die, ik noem maar iets raars op, dat is Franje. Dat is een leuke social. Dus Franje is leuk om een beetje samen mee te lachen. Maar er is niks mis mee. Dat zorgt niet voor motivatie. Er is niks mis mee, maar we houden elkaar voor de gek als we zeggen dat dat motivators zijn. Dat is niet waar. Je moet het lef hebben om naar mensen zelf te kijken en aan medewerkers. De medewerkers zelf en hun leidinggevenden en hun organisatie. Of het echt klopt met die motivators en het niet. Zal ik hem even heel zwart weer maken? Je kunt het niet afkopen met leuke dingetjes. Met leuke socials. Dan ga je niet. Dan loop je met z'n allen de boel voor de gek te halen.

Glenn van der Burg: Oké, dus de motivatie zit in het werk zelf. Maar nou ben ik op basis van jouw boek, ben ik aan het kijken van waar moet ik het eigenlijk met mijn leidinggevende over hebben, want ik wil werken aan een leuk werk. Nou, die killers die heb ik in kaart gebracht en dan kijk ik naar mijn werk en wat mij motiveert en dan denk ik ja, ik vind eigenlijk helemaal niet zo'n leuk werk. Dat kan natuurlijk gebeuren.

Evert Hatzman: Ja, maar het is ook geen ramp toch? Ik zit in een andere levensfase. Ik heb ineens een gezin met twee kinderen. Ik zit in de overgang. Er kan zoveel in een bepaalde leven dat de dingen anders voor me zijn. Of ik heb ineens echt wel de prikkel en ik kan veel meer aan op dit moment. Of wat ik doe heb ik al zo lang gedaan dat ik daar de prikkels niet meer uit krijg. Ja, Poldorik lijkt me fantastisch om dat boven water te hebben. Laten we het erover hebben. Ja, want daar kan je er wat aan doen. Juist. Oké, maar laten we, for sake of argument, want dit is natuurlijk wel heel heftig als je erachter komt en je zegt eigenlijk vind ik wat ik doe gewoon helemaal niet meer leuk. Ik snap niet wat je... Nee, dat is een extreem ander uiterst. Maar laten we even iets wat behapbaar is. Dat je zegt van nou, ik merk dat ik wel iets meer uitdaging kan gebruiken. Wat ik nu doe, daar ben ik goed in en vind ik ook leuk om te doen, maar ik doe het wel al een tijdje. Dan zet ik dat op mijn lijstje. Dus die kick mis ik eigenlijk. Dat ga ik in beeld brengen voor mezelf. Hoe doe je dat? Want daar heb jij natuurlijk ongetwijfeld over nagedacht. Want hoe krijg je inzichtelijk voor jezelf... Hoe zet je dat denkproces voor jezelf in gang om erachter te komen... Hoe vind ik eigenlijk dat het gaat? Dan doe je in mijn boek... Er zit de jobreflector en de jobreflector, dat zijn 38 stellingen, die vul je in. Dan heb je op een rijtje staan hoe het zit met al die verschillende motivatiekicks en met die motivatiekillers. Dan heb je keurig overzicht, dus dan heb je de punten al te pakken waar je het over kunt gaan hebben, moet gaan hebben, wilt gaan hebben.

Glenn van der Burg: Oké, dat klinkt wel heel makkelijk. Nou, niet dat het verkeerd is. Nee, ik wou zeggen, dankjewel. Dat is een constatering. Dankjewel. Beetje. Ja, ik zit nu te denken of het eigenlijk wel een compliment was. Dat weet ik eigenlijk helemaal niet. Ja, nee, mooi. Dus je doet de test. Volgens mij werkt het vooral als het simpel is of eenvoudig is. Toch? Ja. Oké. Dus dat hebben we gedaan. Ik heb inzichtelijk m'n killers, m'n kicks. Ik weet waar ik aan moet gaan sleutelen. Wel, want weet ik door die test precies waar ik aan moet gaan sleutelen of weet ik waar het zit en moet ik dan nog…

Evert Hatzman: Ik weet of er voor mij motivatiekillers actief zijn. Ik weet of er voor mij, of al of niet, motivatiekicks aanwezig zijn. Kan ook zijn dat ik heel veel motivatie heb. Als het allemaal in orde is, met die killers zijn allemaal geëlimineerd, allemaal weg. Dat ik meerdere kicks heb, dat is ook fantastisch. Dan ga ik met mijn leidinggevende praten en dan ga ik hem vertellen dat ik het zo verschrikkelijk naar mijn zin heb op het ogenblik. Omdat ik ga vleugeltjes en ik heb het waanzinnig naar mijn zin. Ja. En heeft die leidinggevende ook een keer een leuk gesprek? Ja, zo heb ik het. Exact wat je nu zegt, heb ik zo m'n boek geschreven. Dat mag ook weleens gezegd worden, toch? Want je hebt best een zware baan. Ja, absoluut. We kunnen ook weleens in een leuk gesprek zeggen. Je doet het eigenlijk hartstikke goed. Je helpt me goed. Ja, precies. Dank je wel. Ja, precies. Oké. Maar een van die kicks die je dan een beetje mist. Een van die kicks die is dan... Nou, een beetje meer uitdaging zou wel mooi zijn. Bijvoorbeeld? Maar dan is het natuurlijk vraag dan. Waar dan? Hoe dan? Met wie dan? Hoe kom ik daar dan achter? Als medewerker of als leidinggenot? Nee, ik ben nog steeds medewerker. Ja, oké. Dan ga je je afvragen van waar zou die uitdaging voor mij kunnen zitten? En dan pleit ik ervoor in mijn boek dat je om je heen gaat kijken in de organisatie van waar ligt het dan? Waar zit het dan? Maar daar is ook heel veel in veranderd. We zitten in een gig-economie. Tegenwoordig is het allemaal agile en is het allemaal kortlopende klusjes. Dus er dienden zich heel veel van dat soort klusjes aan. Dat is ook een kwestie van oppakken en gaan doen en even aankondigen dat je het graag wil.

Glenn van der Burg: Ja. Daar gaan we zo wat mij betreft even verder op, maar we halen zo ook Felix Bartholomei erbij. Die is hoofd People Development bij de ABN AMRO en die heb jij uitgenodigd voor dit mooie programma. En wat willen we van hem weten? Dat is makkelijk hè. Ik hoef gewoon niks meer te doen. Ik geef jou het stuur in handen. Ik zou wel graag van Felix willen weten dat als Evert zegt van we zijn aanbeland in organisaties met wel heel veel procedures, protocols en processen en het zit wel erg vast en dat kan redelijk verstikkend werken voor medewerkers en hun talenten en competenties. Hoe Felix dat voor zich ziet in zo'n grote organisatie als ABN AMRO. Of hij dat met je eens is. Oké, dat horen we zo. Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power. Evert Hatzman in de studio en aan de andere kant van de lijn hebben we Felix Bartholmei hangen. Felix, wat leuk dat je er bent.

Felix Bartholmei (Head of People Development, ABN AMRO): Ja, dankjewel. Fijn om hier te zijn. Ik druk nog even op de knopjes dat je nog iets beter klinkt. Wacht even hoor. Ja, heel goed.

Glenn van der Burg: Felix, Evert begon net al met een vraag aan jou. Hoe dat eigenlijk bij jullie geregeld is met al die processen en procedures. Daar wint hij zich enorm over op. Het viel vandaag in de uitzending nog wel mee. Maar ja, ik zie zijn hoofd erbij en dan zie ik natuurlijk dat gezicht rood worden. Hij maakt zich er wel zorgen over. Hoe is dat bij jullie bij de bank? Zie je dat ook terugkomen, dat die procedures en processen, dat dat eigenlijk allemaal die mensen een beetje verstikt bij jullie?

Felix Bartholmei: Nou, een glimlach kon ik niet onderdrukken toen Evert dat net natuurlijk zei. Dat is enerzijds een glimlach van herkenning, laat ik heel eerlijk zijn. Ik denk dat niemand zal verbazen dat de financiële dienstverlening en dus ook ABN AMRO een organisatie is waarin we nou eenmaal te maken hebben met een heleboel spelregels met een regelgeving, soms ingegeven door partijen buiten onze organisatie en soms ook ingegeven door onszelf. En natuurlijk moeten we bij al die procedures en spelregels ons afvragen wat ze precies dienen. Ik denk dat heel veel van de spelregels echt wel iets dienen. Het zijn misschien niet altijd leuk, maar ze dienen wel echt ergens toe. En soms kunnen we denk ik ook wel tot de slotsom komen dat ze niet toedienen. Dan moeten we er ook afscheid van nemen. Hoe moeten we het aanpassen? Dus daar is nog wel wat te winnen. Ik herken de frustratie, of ik weet niet welk woord ik eraan mag toekennen. Evert, dat mag jij zeggen. Maar ik herken de verwondering of soms frustratie ook echt wel over spelregels. En tegelijkertijd, als ik kan kijken naar het boek, Houd je Feedback, hoeft volgens mij die spelregels in de basis ons niet te weerhouden om gewoon een echt gesprek te voeren met elkaar.

Glenn van der Burg: Felix, als je hem iets smaller maakt, ik snap die regels bij een grote organisatie als een bank en ik snap dat een bank zit op z