Transcript

# Transcript #389 - Organisch Veranderen In De Gemeente Katwijk

**Jeroen Busscher (Host, People Power Change):** Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.

Hoe ontketen je de kracht van mensen en organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower, met Jeroen Busscher en Glenn van der Burg.

Veranderen is noodzakelijk voor mensen en organisaties. Maar het is ook heel lastig. In People Power Change gaan Jeroen Busscher en ik op bezoek naar de inzichten in verandering. En dat doen we in gesprek met mensen die die veranderingen aanvoeren. Die noemen wij change agents. Zij zijn de inspiratiebron voor de gedragsverandering van anderen. Hoe veranderen zij organisaties, teams of individuen? Het Katwijk is als gemeente in een enorme transitie. Wat daar allemaal in nodig is en hoe je dat allemaal in beweging krijgt. Dat bespreken we met de mensen die daarvan zijn. Jan den Hollander en Annette van Belen van de gemeente Katwijk.

Stuur ons een berichtje met je naam en podcast aan. En dan sturen we de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan. En als je nou denkt, wat gaat dat snel? Ga even naar peoplepower.radio. Dan vind je het alsnog.

Fijn dat je luistert naar People Power Change. People Power. Over de kracht van mensen in organisaties. Mijn naam is Jeroen Busscher en ik heet u zeer welkom bij People Power Change, waarin wij verandercatalisatoren interviewen. Deze keer een bijzondere insteek. Meestal hebben we het over consultants of gurus of individuen die van buiten komen. Maar deze keer hebben we eigenlijk de staf centraal. Want staf binnen een organisatie heeft vaak een sterk catalyserende rol op verandering.

Jan den Hollander is van de afdeling concern en advies. Annette van Belen van HR. En het idee is hen deze keer te bevragen hoe ze vanuit staf proberen te katalyseren op verandering. En er moet één disclaimer bij, want anders is dat flauw. Gemeente Katwijk is een klant van mij. De afgelopen anderhalf jaar heb ik met hen meegewerkt. Maar we hebben het niet over mij, we hebben het over hen.

Annette van Belen, wat heb jij nodig om te kunnen veranderen?

**Annette van Belen (HR, Gemeente Katwijk):** Hallo, goed om hier te zijn. Ja, wat heb ik nodig? Ik zou zeggen dat ik iets van het licht zou moeten zien. Dus dat ik iets van een stip op de horizon zou willen. Waarom? Waar gaan we precies naartoe? Wat is het wenkend perspectief? En waarom is dat nodig? En dat hoeft niet heel helder te zijn, maar dat mag ook nog redelijk vaag zijn. Maar als ik daar iets van zie, van nou inderdaad, ik snap het. Waarom? The why? Dan is er verder bij mij heel weinig nodig om enthousiast te worden voor verandering.

**Jeroen Busscher:** De schemering op de horizon van de zee, want we hebben het over Katwijk natuurlijk.

**Annette van Belen:** Precies.

**Jan den Hollander (Concern en Advies, Gemeente Katwijk):** Die zien we ook heel vaak, die schemering in Katwijk. Prachtige kusgemeente, dat wil ik nog even kwijt.

**Jeroen Busscher:** Dit programma is mede mogelijk gemaakt door sponsoring van de gemeente Katwijk. Moet wel de W niet uitspreken toch?

**Jan den Hollander:** Nee, ook stafmedewerkers zijn gewoon mensen. Dus als het om verandering gaat, ik deel dat met Annette. Ja, je hebt wel een reden nodig om te veranderen. Het is natuurlijk geen doel op zich. Dus het moet ook wel een reden zijn om te veranderen. En ja, het hoeft niet vast lijntje te zijn, maar de contouren van je richting, waar je heen denkt of moet gaan. Dat vind ik wel belangrijk. En ja, de rol die wij zelf vervullen, die zit heel vaak in de growing consume, in de verandering. Dus het aanjagen, vervolgen of jezelf enthousiast krijgen, dat is dan niet het probleem. Maar wat ik zei, die eerste twee zaken zijn gewoon belangrijk.

**Jeroen Busscher:** Pakken we meteen door op dat licht. Wat gloort er dan voor gemeente Katwijk op die horizon? Waar zijn we aan de weg?

**Jan den Hollander:** Nou kijk, Katwijk is net als heel veel gemeenten, laten we zeggen, permanent op zoek naar een goede positionering in die samenleving. En die samenleving is qua dynamiek behoorlijk in verandering. Niet in de laatste plaats, ook door de corona. Dat heeft een soort katalysator gevormd en dat is de uitdaging dat je je plek blijft zoeken in een samenleving die voortdurend beweegt en ook steeds sneller beweegt en ik denk voor een gemeentelijke organisatie dat dat de uitdaging is. Dat niet altijd het volgen van een stip op de horizon is, maar in een soort transitie komen waardoor je in staat bent om voortdurend je plek in die samenleving goed te kunnen pakken. Dus je bent wendbaarder, je speelt wat korter op de bal. Je kan sneller reageren op wat er speelt in de gemeente. Je hangt niet vast in al je structuren. Dat zijn de termen die daar dan achter schuil gaan. Vooral die flexibiliteit, windbaarheid. Maar ook je professionaliteit daarop aanpassen als medewerker, ook als management.

**Jeroen Busscher:** En Annette, HR, wat moeten de mensen dan ineens anders gaan doen? De mensen van de organisatie zelf.

**Annette van Belen:** Nou, als je kijkt naar het profiel van een ambtenaar, wat er van ambtenaren verwacht wordt, of van een gemeentelijke organisatie, dan is dat wel flink anders dan bijvoorbeeld pak 15 jaar geleden. Waarbij je meer een soort leverancier bent van producten en diensten en meer een toetsende rol had. Waarbij je nu niet de persoon aan tafel bent, maar een van de personen aan tafel. Je bent een verbinder.

**Jeroen Busscher:** Klopt, je hebt te maken met bijvoorbeeld een mondige burger die zelf ook wel ideeën heeft over de uitdagingen waar de gemeente voor staat en daar ook een professionele bijdrage in wil leveren.

**Annette van Belen:** Je hebt met verschillende stakeholders te maken en je komt misschien wel meer in een soort regisserende rol als gemeente zijnde. En dat betekent voor ambtenaren, voor medewerkers ook een heel andere positie en een ander uitgangspunt. Dus je moet meer kunnen communiceren, kan ik me nou voorstellen. Je moet wat projectmatiger kunnen werken. Je moet een beetje meer snappen wat anders is. Niet vanuit beleid denken, maar waar is de burger mee gediend?

**Jeroen Busscher:** Snap ik dat goed?

**Annette van Belen:** Klopt. Kijk, de gemeenten staan voor echt grote opgaven. Als je het bijvoorbeeld hebt over duurzaamheid. Dat zijn dusdanige opgaven die kan je niet meer gewoon vanuit je gemeentehuis aan de zeeweg uitdenken met elkaar. Binnen je eigen afdeling of team, maar je hebt daar sowieso binnen het gemeentehuis zelf veel meer mensen voor nodig. Dus ook andere afdelingen, collega's waar je in het verleden misschien veel minder mee te maken hebt, heb je nu wel nodig. En ja, ook wat ik zeg, de stakeholders, ondernemers, andere partijen. Met meer mensen leren omgaan en samenwerken.

**Jeroen Busscher:** Ja, precies. Hoe verkoop je dat dan aan je collega's? Want als ik jarenlang gewend ben geweest om het te weten. En ik moet het ineens aan iemand anders vragen. Ja, dan zijn die burgers natuurlijk ongelooflijk lastig. Want ik weet het en zij eigenlijk niet. Zo ben je opgevoed. Daar is niks mis mee. En ineens moet je dat omdraaien. Hoe verkoop je dat überhaupt aan de collega's?

**Annette van Belen:** Jeroen heeft ons geleerd. We hebben natuurlijk niet voor niks ingehuurd. Je moet vooral niet gaan zenden. Dat zijn we op dit moment wel aan het doen. Nee, wat heel erg belangrijk is denk ik, dat je soms mensen meeneemt in de context. We werken met heel veel professionals, maar er ligt wel een uitdaging in je betekenisgeving. Als ambtenaar bedoel je? Als ambtenaar ja, dus dat je je collega's veel meer meeneemt om de context van waar je je uitwerkte, om dat veel vaker te agenderen dan dat je gewend bent. Ik zei afgelopen vrijdag nog in een nababbel op een college ook van soms lijkt het wel, en daar maak je jezelf ook schuldig aan, als je uit je normale dagelijkse leven komt, in je stap de gemeentehuis in, dat je in een soort glazen koepel terechtkomt. Gekonditioneerd gedrag. Dat is niet alleen bij ons, dat zie je ook elders terug. En is de uitdaging om je weer in die context van die samenleving terug te krijgen. Vooral niet door te zenden, maar vooral ook, en dat is onze rol als stafmedewerker bijvoorbeeld, maar misschien ook wel je management om goed te faciliteren, om dat gesprek te faciliteren en kijken of mensen de urgentie en de betekenis daar zelf van gaan ontdekken en zien.

**Jeroen Busscher:** En daarnet, jullie zijn begonnen met ook de manier hoe er samengewerkt wordt, hoe er gestuurd wordt, rigoureus om te gooien, schetsers in een paar grove streken. Jullie waren een organisatie met afdelinkjes en chefjes en muurtjes ertussen. En wat is nu het model waaruit jullie werken?

**Jan den Hollander:** De vraag is, hoe krijg je die samenwerking op gang? Ik had het net over samenwerking met externe partijen. Dat is mooi, maar dat is voor ons ook een vervolgstap. Maar ook binnen je eigen gemeentehuis, tussen afdelingen. Hoe regel je daar de samenwerking? En het klopt dat wij muurtjes hadden en hokjes en verschillende teams. En je wilt naar een organisatie die platter is, dus waar mensen elkaar sneller weten te vinden. En waarin beslissingen en lijnen snel genomen kunnen worden, dus korte lijnen. En minder de baas.

**Jeroen Busscher:** Precies, minder baas en meer persoonlijk leiderschap.

**Jan den Hollander:** Dat is eigenlijk het term die wij de afgelopen twee jaar steeds weer herhalen binnen de organisatie. Daar draait het om. Dus geloof in de eigen medewerker. Als die eenmaal die stip op de horizon gezien heeft, gaan wij ervan uit dat we het niet hoeven te verkopen. Maar dat ze enthousiast zijn en zij staan ook voor hun vak. En dat zij zelf gaan inzien wat nodig is om een bepaald resultaat te bereiken.

**Jeroen Busscher:** Jullie werken in clusters, wat is dat dan? Wat is dat anders dan een afdeling?

**Annette van Belen:** Ja, wij hebben eigenlijk het directiemodel ingevoerd wat moest toeleiden dat onze organisatie dus platter was met minder hiërarchie, minder management en de clusters, dat zijn dus grote groepen medewerkers die onder één manager vallen. Dus de span of attention van ons management is in sommige gevallen zelfs verdubbeld. Dus dat betekent wel wat voor de manager ook. Maar ook voor de medewerker, want ja, als de managering die zin veel meer op afstand komt te staan. En corona helpt er natuurlijk ook ontzettend bij. Dan moet je wel in dat persoonlijk leiderschap duiken. Maar dus de klassieke ruil is dus meer vrijheid in ruil voor meer verantwoordelijkheid nemen.

**Jeroen Busscher:** Klopt, ja.

**Jan den Hollander:** Ja, ik wilde zeggen, dat is ook niet het eindplaatje inderdaad. Want uiteindelijk gaat het om het ontschotten. We hebben een algemene directeur die een mooi droombeeld heeft. Die zegt, als er een issue is, maakt het eigenlijk niet uit of je directeur bent of in de buitendienst zit. Als jij denkt dat je daar een aandeel aan kan leveren, stap in de club en ga met elkaar kijken hoe je het oplost. Maar dan ga je naar ambtenaren die gewend zijn een taak te hebben en een bureau te hebben en een baas te hebben die zeggen dit niet, nou dat wel. Naar mensen die eigenlijk veel meer ondernemend moeten gaan denken en zelfverantwoordelijkheid. Krijg je dan niet een enorme berg van weerstand, zei hij terwijl hij er zelf bij betrokken was. En daar huur je dan ook in.

**Jeroen Busscher:** Nee, maar ga gewoon spontaan door. Ik ben er ook benieuwd naar Jeroen, dus dat is een goede vraag.

**Jan den Hollander:** Dank je.

**Jeroen Busscher:** Ja, er is weerstand, maar wat er ook is, wat echt een ding is in onze organisatie, maar ik denk eigenlijk dat dat voor de gemiddelde ambtenaar wel geldt, is dat zij heel erg betrokken zijn bij hun eigen vakgebied. Ze staan voor hun werk en daar hebben ze heel veel voor over en ze doen het bij wijze van spreken niet voor de baas, maar ze doen het echt voor de burger. En als dat het uitgangspunt is, dan kan je natuurlijk heel ver komen in verandering.

**Annette van Belen:** Ja, want Jan mij viel op, dus laat ik uit de kast komen, dat er eigenlijk weinig weerstand was. Dat de medewerker zelf wel dacht, hé, wat leuk, ik kan meer mijn gang gaan. Natuurlijk ook met reflexen en naar boven delegeren. Dat hoort er allemaal bij. We zitten allemaal vast in onze rollen. Ik ook. Je ziet bij Glenn ook met zijn muziekkeuze. Daar ontstijgen wij niet. Maar voor de vaste luisteraars snappen deze grap maar een ander ding. Het is nogal een stap die je van mensen vraagt die soms heel lang zeg maar in een klassieke ambtenaarrol hebben gezeten.

**Jeroen Busscher:** Ja, absoluut. Ja, weinig weerstand in die verandering. Ik denk ook dat je het niet... Ja, er zijn mensen die zeggen van je gaat voor de koude omslag. Dus je gaat van het een naar het ander. Ik denk dat wij de beweging ook wel faciliteren. Maar dat doen wij bijvoorbeeld ook door, als je in ontwikkelzaken zit, een goede structuur omheen te bouwen. We zitten tegenwoordig in agile vormen. Omgevingswet is een thema dat binnen de gemeente nogal speelt. Daar hebben we ook een soort organisatievorm ingekozen die mensen helpt om met een heldere rol ook in een veranderproces terecht te komen. Dus je kunt zo'n proces ook heel goed ondersteunen. Onder andere bijvoorbeeld door daar een heel goed ontwikkelsysteem onder te hangen. Maar dat staat meer in de werkmethode en meer in het professionaliseren dan dat dat is in afdeling en taak en rol.

**Jeroen Busscher:** Nou ja, wat je wel merkt is dat mensen als je in verandering gaat wel behoefte hebben aan structuur, aan kaders, aan houvast. Die moet je bieden. De uitdaging is dat je de kader steeds, het speelveld steeds groter gaat maken. Dus naarmate mensen zich senang voelen in een andere omgeving, ga je steeds meer de kaders verruimen totdat je op een gegeven moment denkt, ja je draait je om en je ziet eigenlijk geen kaders meer anders dan dat je focus hebt. Dat is ook een richting op waar je naartoe moet. En uiteindelijk een helder beeld van wat dan echt niet van jou wordt verwacht. Dat je naar volwaardig professioneel handel gaat. Dat is het groen model wat erin zit. Maar het begint wel met heldere kaders. Ook in je ontwikkeling.

**Jeroen Busscher:** Wij praten met Jan den Hollander en Annette van Belen van de gemeente Katwijk over hoe een organisatie als een gemeente in verandering komt. En dan vooral de invloed van staf daarop. Maar dat alles gaan wij verder onderzoeken na dit. Betere prestaties en gelukkige mensen. Peoplepower.

Wij praten met Jan den Hollander en Annette van Belen van de gemeente Katwijk. En wij onderzoeken hoe staf binnen een organisatie kan katalyseren op verandering. Nou, wat doet HR dan? Ik ben medewerker. En ik moet dan ineens zelfsturing of persoonlijk leiderschap. Zelfsturing mocht het niet zijn, weet ik. Wordt kwaad aangekeken. Maar persoonlijk leiderschap vertonen. Wat de hek is dat en hoe doe ik dat? En hoe kan je daarbij helpen?

**Annette van Belen:** Ja, nou we hebben trouwens, toen we het directiemodel gingen invoeren, je had het net over clusters. Wij hebben inderdaad clusters en clustermanagers. We hebben ook vier zelforganiserende teams. Dus niet zelfsturende teams, maar zelforganiserende teams. Waar je zelf in zit. Waar ik zelf ook al in zit, inderdaad. En daar zijn wij vorig jaar mee gestart in januari 2020. En je merkt eigenlijk dat dat alweer een katalysator is voor persoonlijk leiderschap.

**Jeroen Busscher:** Maar heel even, ik zie het ineens. Dan komen jullie op een ochtend op de afdeling en dan is de baas zoek. Klopt, ja.

**Annette van Belen:** Hoe is dat?

**Jeroen Busscher:** Nou, het was ook vrij abrupt hoor, want we hebben, ik meen, in november aan de tekentafel gezeten. En toen hebben we bedacht van, nou, medewerkers waren zelf betrokken bij het inrichten van de clusters. Dus welke medewerker komt in welke cluster? Hoe zag dat eruit? Zit je dan met z'n allen in een kringetje?

**Annette van Belen:** Zoiets, ja. We hebben de toenmalige teams en afdelingen uitgenodigd in een sessie. Tijdens die sessie hebben we met elkaar een aantal vragen beantwoord. Wat is nou logisch? De belangrijkste vraag was eigenlijk... Wat is nou logisch? Met wie werk jij dagdagelijk samen? Waarvan je zegt, die functie zou bij mij in één cluster moeten zitten. En zo hebben we die clusters vormgegeven en daar waren natuurlijk een paar dilemma's in. Toen hebben we op een zonnige herfstmiddag aan het strand, in een strandtent, met elkaar gezeten met alle flap-overs, waar nog enkele dilemma's waren, van wie positie nou waar. Want sommige functies waren ook heel populair, die wilden ze allemaal wel in hun cluster hebben. En er waren er ook een paar waarvan we zeiden van ja, die hebben niet direct iets met elkaar. Maar ja, hoe gaan we die nou vormgeven? Worden die met elkaar, bijvoorbeeld JZ en Inkoop en HRM, worden die met elkaar een cluster? Of moeten we dat op een andere manier gaan doen? En zo zijn eigenlijk vier zelforganiserende teams gevormd.

**Jeroen Busscher:** In november dus aan de tekentafel. Dus de oplossing was, we gaan het probleem niet aan de manager geven, laten ze het gewoon lekker zelf uitzoeken. En dan kom je op die afdeling op die maandagochtend en dan is er geen baas meer. En dan?

**Annette van Belen:** Ja, er is geen baas en er is heel veel nog niet, was nog niet van tevoren uitgedacht. Dus dan ga je echt met elkaar het wiel uitvinden en dan blijkt ineens hoeveel je zelf al kan en hoe nodig het is dat je elkaar weet te vinden, dat je met elkaar in gesprek blijkt over dingen. En ja, de vraag is dan ook van wie worden de informele leiders? Want dit proces is eigenlijk een voorleven van wat jullie in de organisatie ambierden. Dat de mensen in de organisatie zelf gingen vormgeven. Wat is nou de meest logische manier om met elkaar samen te werken? Zelf denken, zelf doen.

**Jeroen Busscher:** Klopt. En wat je ook merkte was dat er teams in clusters zaten. Dus eigenlijk groepjes van hetzelfde vakgebied binnen één cluster. Die zeiden ja, wacht even, kunnen wij ook niet eigenlijk zelf organiserend worden? Dat willen wij ook wel. En dat is ook wel weer een perfecte katalysator voor persoonlijk leiderschap.

**Jan den Hollander:** Ja, hier ook wel weer frappant, want ik zit ook in een zelforganiserende unit. En je zegt, ja, dan kom je op zo'n maandagochtend. Waar begin je dan mee?

**Jeroen Busscher:** Nou, door elkaar instens glazig aan te kijken. Wie gaat wat doen? En dan vind je toch weer een oplossing in die kaders. Vandaar dat ik, ik bedoel, het is nou niet zo dat ik denk, de kaders redt alles. Maar je merkt wel, als je de rollen verdeelt en je geeft wat structuur aan zo'n cluster door te zeggen, we hebben een weekstartbord. Daar hangt alles op wat we gaan bespreken en van daaruit gaan we rollen verdelen. Dat het toch een handig voertuig is om wat structuur te krijgen in een club die geen directe leidinggeving meer heeft. Dat is fase 1.

**Jeroen Busscher:** En op welke manier faciteer je dan de afdeling Groendienst? Als die zo'n proces, hoe moet ik me dat voorstellen? Ik snap wel, dat zal anders gaan. Die zijn ook niet zelforganiserend. Maar hoe vertaal je dat of hoe als concern, hoe faciteer je die mensen in die zoektocht hoe ze dat moeten doen te doen met elkaar?

**Jan den Hollander:** Nou, ik denk dat je lerend van de ervaringen die we met de andere units hebben opgedaan, dat je in ieder geval begint om, want dat misten we omdat we heel snel begonnen zijn. Het helpt als je als club een soort gemeenschappelijke focus hebt. Waar moeten we naartoe gaan ontwikkelen? Nou, dat is er nu achteraan gekomen, zeg maar, omdat we heel snel zijn gestart, eigenlijk een soort van in het diepe zijn gegooid en dat heeft ook wel zijn functie. Maar als je met elkaar een soort richting weet te bepalen waar je heen wil, dan denk ik voor die eerste stap dat het heel erg helpt door gewoon heel plat een soort structuur aan te brengen van wie heeft welke rol. Wie wil welk onderdeel voor zijn rekening nemen die een manager tot voor kort zelf deed. Dus wie zou dat leuk vinden? Puur uitgaan van de akademie. En dan zeg ik, ja, ik doe gewoon dit. Dat doe ik altijd al. Dan moet ik dat ineens anders gaan doen. Ja, en dat zul je in het begin ook gewoon moeten accepteren. Dat je ook in zo'n groep mensen, de mensen hebben de pioniers, die zeggen, oh, dat lijkt me wel leuk. En een deel van de mensen die aankijkt en denkt, nou, eens kijken wat het wordt. En er zit gewoon een deel van de mensen in een team die die energie gewoon niet gaan laten zien. En die je ook misschien niet kunt gaan aanboren. Maar er zit toch de kunst erin om dan maar eens met de pioniers te gaan beginnen en te laten zien wat zo'n traject doet en van lieverlee te kijken of je de kritiek wat kunt omzetten in betrokkenheid.

**Jeroen Busscher:** Ja, want ik heb dat zelf gemerkt. Ik heb een rol gespeeld in het management development traject onder meer. Annette, daar was ook heel erg We geven onszelf de tijd met respect van dat we moeten, we kunnen de boel niet neerleggen, maar heel zoekende manieren om die organisatie te vormen. Ik weet in het management development dat alles mocht ter discussie staan. Hoe faciteer je vanuit HR? Hoe zorg je dat leiders ook werkelijk dan op zoek gaan en niet denken dit is mijn taartje en wegwezen allemaal want dit is mijn club en ik bepaal hoe het is? Want heel snel val je terug en stiekem met een mooi nieuw naampje toch gewoon weer de afdelingchef zijn.

**Annette van Belen:** Ja, we hadden wel als voordeel dat wij bijna met een compleet nieuw management startten. Dus ja, als ik nu kijk naar ons management, dan zit niemand daar langer dan twee jaar. En we zijn van start gegaan dus met een hele nieuwe club. En ja, zij kwamen terecht in een organisatie die al lang met elkaar optrok, om het zomaar te zeggen. De gemiddelde verblijfsduur van een ambtenaar is wat langer. dat het management bij elkaar zat. En daarin was het echt zoeken met elkaar. Dus we hadden wel dat kader en het stippen op de horizon. Wat voor organisatie willen we zijn en waar willen we naartoe? Waar is dat persoonlijk leiderschap dan een belangrijk thema in? En hoe geef je daar leiding aan met elkaar? Nou, geen idee, maar laten we met elkaar dat gaan ontdekken. En er zijn thema's benoemd die we moesten gaan onderzoeken en er zijn gewoon mensen uit de organisatie eigenaar van geworden en die zijn zeg maar eigenlijk ook een beetje gewoon maar wat gaan doen toch?

**Jeroen Busscher:** Ja, wij hebben een heel organisch proces gelopen, zoals we dat hebben benoemd. Het was ook voor het eerst trouwens binnen de gemeente Katwijk. Dus dat betekent eigenlijk dat je eerst gaat doen, gaat experimenteren. En als je denkt van het bevalt, dan pas ga je het vastleggen. En waar we ook met het Management Development Traject hebben gewerkt, is met een zogenaamde spiegelgroep. En daar zaten dus allemaal medewerkers in. En die medewerkers hadden tot functie om of zelf onderwerpen en thema's aan te dragen bij het management. Of zij te spiegelen op een thema die het management voor die periode had gekozen.

**Jan den Hollander:** Jan, concern, dan schrijf jij mooi op papier hoe het er allemaal uit moet zien. Een lineaaltje erbij, hokjes erin, inkleuren maar. Maar jij moest ook helemaal anders gaan werken. Ik wil wel of je ook bij een concern gewerkt hebt.

**Jeroen Busscher:** Nee, nooit. Nee, maar jouw manier van werken als professional verandert daarmee ook mee. Want je gaat een soort meanderend onderzoek aan met z'n allen.

**Jan den Hollander:** Ja, ik vind sowieso dat je moet meebewegen op de behoeften van je organisatie. Want ik zit in een deel van de organisatie die simpelweg ten dienste staat van de organisatie. Dat moet je sommige strategieën en organisaties nog een beetje toelichten. Wij snappen je. Ik snap heel goed wat je zegt. Ik heb ook wel een soort transitie moeten ondergaan van zenden. Je hebt natuurlijk idee waar je als organisatie naartoe wil. Uiteindelijk van zenden naar faciliteren, naar ondersteunen en daar zit dat organische wat in. Dat je wat meedrijft op de beweging en de ideeën vanuit je organisatie. En er zit natuurlijk wel een uitdaging in om het niet helemaal, laten we zeggen, alle kanten op te laten lopen. Dat je met een iets andere interventie probeert om wat bij te sturen. En de markt ging gewoon door. De vuilnis moest opgehaald. De perkjes moesten gemaakt worden. De geboorteactes moesten uitgereikt worden. Het was niet dat we de tent konden sluiten.

**Jeroen Busscher:** Nee, en gelukkig hoeven we daar geen paniek, en dat durf ik in alle oprechtheid te zetten, geen paniek voetbal te spelen in Katwijk. Dat loopt allemaal best goed. En dat geef je ook lucht om die ontwikkeling gewoon goed te begeleiden, zeg maar. En dat is ook bewijs van die wat je noemt die professionele liefde van de ambtenaar. De betrokkenheid. Die je niet kan uitstaan als het niet lukt.

**Jeroen Busscher:** Nee, dat is het. Dank jullie wel. Wij praten straks verder met de gemeente Katwijk in de in de zin van met Jan en met Annette over de rol van de staf bij Verandering. En we gaan direct na het volgende luisteren naar onze columnist, maar die kondig ik nog aan. Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower.

Wij gaan luisteren naar onze vaste columnist. Ik ben een verguld mens hem te mogen aankondigen. Uw aandacht voor Harry Stagger.

**Harry Stagger (Columnist):** Dankjewel, Jeroen. Uit een eerdere contact heb ik afgeleid dat ik best wat rustiger mijn column kan voorlezen. Dus hou je vast, het komende half uur zal gewijd worden aan mijn verhaal.