Glenn van der Burg (Presentator, People Power): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? PeoplePower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. PeoplePower met Glenn van der Burg.
Tussen je teammeetings en zoomcalls heb je net nog even tijd voor een sanitaire stop en een snelle bak koffie. Maar rustig eten, genoeg beweging en ook even helemaal niks schiet er vaak bij in. Hoe zorg je in deze tijden als organisatie voor voldoende focus op de gezondheid van de collega's? Samen met collega-presentator Martine Hauwert ga ik erover in gesprek met Gonny Vink van Work21, auteur van Leiding geven op afstand, en Jan-Dirk Reijneveld, efficiëntie-expert en auteur van Meer doen in minder tijd. Fijn dat je luistert naar PeoplePower.
PeoplePower met Glenn van der Burg en Martine Hauwert.
Martine Hauwert (Medepresentator): Martine, voor het eerst samenpjes in de samenwerking.
Glenn van der Burg: Ja inderdaad. We hebben natuurlijk al wel vaker samengewerkt, maar niet in dit programma.
Martine Hauwert: Niet in dit programma. Hoe is het met jouw gezondheid in tijden van thuiswerken? Nou, ik moet wel eerlijk zeggen dat zeker vorig jaar in het begin moest ik echt wel eventjes omschakelen. Het was natuurlijk allemaal heel veel thuis in één keer. Maar juist ook wel omdat ik altijd veel aan gezondheid heb gewerkt. Ook veel aan persoonlijke ontwikkeling. Ook veel met bedrijven werk die aan gezondheid werken. Kreeg ik ook al heel veel hier en daar veel tips over wat je allemaal kunt doen om juist ook in een bepaald ritme te blijven thuis. Ik heb daar zelfs ook heel veel video's over mogen maken met allemaal tips hoe je thuis kunt werken. Dus ik had wel snel een soort een patroon en een ritme. En nu is het eigenlijk al wel weer bijna een soort van gewoon hoe je het moet doen.
Glenn van der Burg: Hoe ziet het ritme eruit? Je wordt ochtend wakker. Hoe laat?
Martine Hauwert: Ik sta vaak rond half zeven op. Ik vind dat vroeg, maar ja. Vaak half zeven. En bij mij is het dan ook wel gewoon meteen, ook al blijf je thuis, wel snel douchen en je omkleden alsof je naar je werk gaat. Dus al een soort mindset, maar ook een soort werkritme creëren, ook al ga je misschien nog niet eens de deur uit.
Glenn van der Burg: Nou ja, waar ik eigenlijk wel benieuwd naar ben, is of we eigenlijk wel een vraagstuk hebben met elkaar. Dat ga ik eerst maar eens even checken bij Gonny en Jan-Dirk. Gonny, hebben we een vraagstuk bij elkaar, nu we zoveel thuis werken? Nu er misschien minder ritme is, Zoom meeting na Zoom meeting? Of zeg je nou, er is eigenlijk niet zoveel aan de hand, joh. Want dan kunnen we gewoon plaatjes draaien de rest van het uur.
Gonny Vink (Work21, auteur Leiding geven op afstand): Ja, dat zou gemakkelijk zijn. Maar ik denk dat we echt wel een uitdaging hierin hebben. Want je hoort dat veel mensen eerder meer werken dan minder werken. En ik denk dat het echt nog een tandje slimmer kan. En van meeting naar meeting, dat is gewoon niet volthouden.
Jan-Dirk Reijneveld (Efficiëntie-expert, auteur Meer Doen in Minder Tijd): Nee, maar het gebeurt wel, hè? Het gebeurt wel veel te veel. Ja, ik zie het thuis ook. Ik doe dat niet. Maar mijn geliefde, die heeft er wel eens een paar achter elkaar. Dan denk ik, ach, dat is niet gezond. Nee, ik hoor echt mensen zitten van 8 tot 6 in online meetings met nauwelijks pauzes. En dan is het ook nog een broodje eten achter dat scherm. Ja, dat is gewoon niet goed. De coronakilo's alleen al, maar ik denk ook voor je mentale gezondheid niet bepaald verstandig.
Gonny Vink: Nee. En mensen zitten ook veel meer nu achter het scherm dan dat ze dat normaal gesproken zouden doen. Normaal gesproken loop je nog even naar die collega of haal je even een bakje koffie bijvoorbeeld bij de koffiezetapparaat, waar je ook nog weer met collega's spreekt. Nu zit je continu achter dat scherm. Als je een werkkamer hebt, ik heb thuis mooi boven de werkkamer, dan moet je nog naar beneden voor die koffie. Maar als je in de keuken zit te werken naast je koffieautomaat of apparaat, dan is er helemaal geen beweging meer. Dus het is echt wel anders. En ik denk voor organisaties een belangrijke aandachtspunt om mee aan de slag te gaan.
Jan-Dirk Reijneveld: Nou, mensen missen enorm de routines. Kijk, dus als je op kantoor werkt, dan wordt je door je collega's meegenomen naar de koffieautomaat, of je gaat even wandelen met de lunch, of wat dan ook. En mensen hebben de neiging om volledig door te gaan nu. Dus die pauzes, die vallen er heel erg tussenuit. En mensen zijn ook heel veel aan het schakelen. Dus als je kijkt, ik verdiep me dan heel veel in het brein, dus eigenlijk het belangrijkste in je brein is zo min mogelijk schakelen, de hele tijd heen en weer gaan tussen verschillende taken. Mensen hebben heel erg de neiging om heen en weer te gaan tussen thuis taken en werktaken. Dus tussen hun werk door proberen ze even een offerte aan te vragen voor de zonnepanelen, ik noem maar wat. En dat lijkt heel erg slim, maar voor jouw brein is het helemaal niet slim. Netto ben je eigenlijk minder effectief.
Glenn van der Burg: En waarom is dat zo?
Jan-Dirk Reijneveld: Ja, dat is heel technisch. Kijk, als je met je werk bezig bent, dan zit het in je werkgeheugen en dat moet je dan eigenlijk leegruimen. Nou, er blijft altijd een restant achter en dan ga je die zonnepanelen erin schuiven, zeg maar. Nou, dat gaat er weer uit. Er blijft ook weer een restant achter in je brein. En voordat je het weet is het eigenlijk bovenin je brein een potpourri aan onafgemaakte halve taakjes en dat kost heel veel energie en effectiviteit. En heel praktisch, je wordt er praktisch gezien nog minder slim van. Dus je IQ daalt. Netto. Dus je maakt jezelf er eigenlijk wat dommer mee.
Glenn van der Burg: Dat klinkt een beetje onaardig.
Jan-Dirk Reijneveld: Ja, en ook trager. Want ik heb ook wel begrepen dat wil je echt volledige concentratie hebben, dan duurt dat vaak ook weer zo'n twintig minuten.
Glenn van der Burg: Ja, dat klopt. En wat je ziet, dat zag je vroeger in de kantoortuin al, dat mensen die 20 minuten vaak helemaal niet halen door alle notificaties, pop-ups enzovoort. En dat thuis dus ook. Dus het eerste wat ik eigenlijk altijd doe met mensen, dat is al die notificaties uitzetten en we gaan zelf bepalen hoe vaak per dag gaan wij kijken in die mail, in de WhatsApp en noem maar op allemaal. En daar is al ongelooflijk veel winst te halen.
Martine Hauwert: Mooi. Gonny, als jullie dan nu kijken, jij werkt natuurlijk al een tijdje bij Work21. Daarnaast ben je natuurlijk ook auteur van Leiding geven op afstand. Op wat voor manier helpen jullie mensen dan nu ook juist om op afstand ook goed leiding te kunnen geven? Want daar ligt natuurlijk ook weer een nieuwe uitdaging door alle veranderingen van afgelopen jaar.
Gonny Vink: Ja, nou ja, wat ik wel mooi vind is, kijk, je ziet natuurlijk hoe wendbaar we waren aan het beginnen. Dus mensen zetten de schouders eronder, gingen ervoor. Leidinggevende en medewerkers gingen ervoor. Maar je ziet wel dat die flexibiliteit in de tweede lockdown eigenlijk wel is afgenomen. Dat mensen moe worden. Hoe zie je dat dan? Want ik zie het ook wel een beetje om me heen. Wordt er ook onderzoek naar gedaan?
Glenn van der Burg: Je ziet wel dat mensen sneller ziek worden, langer ziek zijn. Dus je ziet dat het ziekteverzuim binnen organisaties wel echt toeneemt. Dat rekt er een beetje uit is. En ik denk als leidinggevende, leidinggevenden hebben daar een ontzettend belangrijke rol in. Dus aandacht voor de mens. En aandacht voor het welzijn van de mensen en oog hebben daarvoor, dat vinden veel leidinggevenden lastig. Want hoe zie je die signalen nog? Normaal liep je rond en dan zag je mensen aan het werk en dan kon je daar iets van vinden of een vraag over stellen. En nu zie je het niet meer. Dus leidinggevenden moeten ook leren op andere dingen te letten.
Martine Hauwert: Hoe is het gesteld met die leidinggevenden? Geeft hij zijn mening over? Doen ze het goed of maken ze er een potje van?
Gonny Vink: Ik vind dat veel leidinggevenden heel erg op de inhoud zijn gefocust en nog veel te weinig op de mens en op de relatie kant. We krijgen heel veel vragen rondom hoe zorgen voor dat mensen in verbinding blijven. En veel leidinggevenden voelen zich ontzettend verantwoordelijk om het allemaal op hun schouders te nemen te gaan regelen. Terwijl het iets is wat je met elkaar doet. Dus het is een gedeelde verantwoordelijkheid. En ik merk dat leidinggevenden echt moeten leren om dat los te laten, het vertrouwen te geven en het samen met mensen te doen in plaats van zelf.
Glenn van der Burg: Ja, want ik kan me dan ook voorstellen, het scenario wat je schetst, is dat ook die leidinggevenden ook eigenlijk uitgeput beginnen te raken.
Gonny Vink: Ja, daar begint eigenlijk al een belangrijke... Ik zeg vaak tegen leidinggevenden, laat je kwetsbaarheid zien. Wees het voorbeeld. En dus als jij zegt tegen mensen, nee, ga maar wandelen, tussenmiddag vind ik belangrijk, maar zelf doe je het nooit. Dan gaan mensen dat ook niet doen, want mensen nemen toch gedrag bewust en onbewust over van wat jij doet. Dus ik zeg vaak tegen leidinggevenden, ga nou ook zo'n wandeling doen. Juist met mensen die dat minder vaak doen. Maar wees een voorbeeld voor je mensen. Ga overdag ook eens een keer sporten en laat zien dat dat kan en dat er ruimte is. Niet door te zeggen, maar door het zelf vooral te doen. Want daar zit voorbeeldgedrag natuurlijk in.
Glenn van der Burg: Dus ik hoor jullie zeggen, we hebben het niet goed georganiseerd. Dus we zijn veel te veel afgeleid. We proberen drieduizend dingen tegelijk te doen en dat kan dan sowieso niet. Maar dan doen we ze kort na elkaar en dan wordt het één grote rommeltje in ons hoofd. We raken een beetje de verbinding kwijt. De ziekteversuiming gaat omhoog. De leidinggevende voelt zich te verantwoordelijk en zelfs zo verantwoordelijk dat zij er zelf ook moe van wordt. Zijn er nog meer dingen die jullie zien gebeuren dat je denkt, ja, daar moeten we wat aan doen?
Jan-Dirk Reijneveld: Kijken jullie gewoon allebei aan, dan gaat het vanzelf in mijn praat altijd. Als mensen vragen waarvoor word je betaald? Word je betaald om een bepaalde hoeveelheid werk af te leveren, of word je betaald om acht uur op je stoel te zitten achter je laptop? En als heel veel mensen eerlijk zijn, dan is eigenlijk het antwoord, ja, ik moet acht uur op mijn stoel zitten achter mijn laptop. Ja, ja. En mensen vragen ook aan mij, Jan-Dirk, hoe kan je dit nou acht uur per dag doen, dat thuiswerken en al die meetings online? Ik zeg nou niet. Dus dat moet je helemaal niet willen. Dus we werken eigenlijk te hard. Dat was in die tijd van de kantoortuin al zo, maar in het thuiswerk helemaal. Het is veel effectiever en productiever om zes uur hard te werken en twee uur lekker te gaan wandelen, wat ook in zijn vroed is voor je creativiteit, productiviteit, noem maar op, dan dat je acht uur op die stoel blijft zitten. Heel veel mensen blijven dus maar doorgaan en zeker nu met dat thuiswerken. Dus ik pluk mensen eigenlijk achter die laptop vandaan en ik praat ook in op leidinggevenden. Sommige verlichte leidinggevenden zien dat. Die zeggen, ga alsjeblieft een uur wandelen. Want daar ben je daarna gewoon veel productiever.
Glenn van der Burg: Ik zeg wel eens, we werken alsof we in een soort dakpannenfabriek werken. Ik heb ooit tijdens mijn studententijd vier dagen in een dakpannenfabriek gewerkt. Vier hele dagen vol. Vier hele dagen vol, dat was een enorm prestatie. Maar als ik dan twee keer zo lang werkte, was ik twee keer zo productief. Had ik twee keer zoveel dakpannen gestapeld, moet je een keer gedaan hebben natuurlijk. Maar wij kenniswerkers denken dat dat ook zo werkt, maar voor ons. Als je twee keer zo lang werkt, ben je niet twee keer zo productief. Het wordt steeds minder in de loop van de dag. En sterker nog, op een gegeven moment kan het zijn dat je contraproductief wordt. Dat je zoveel onzin produceert, dat je de volgende dag eerst die onzin weer moet wegwerken. Of dat je je collega's bezighoudt, toch?
Jan-Dirk Reijneveld: Ja, precies. Er zijn natuurlijk heel veel mensen die houden voor de helft van de tijd hun collega bezig. Met het schrijven van het boek ging ik de hele dagen door. En daar was ik inderdaad de volgende dag eerst weer een uur of twee uur bezig. Omdat ik het eind van de vorige dag had bedacht. Dat kon je ineens goed weggooien. Dat kon ik weggooien. Nou ja, er zat altijd net iets zinvols dus. Dus dat moest ik dan nog even door.
Glenn van der Burg: Maar dat is wel interessant. We zijn hoofdwerkers. We zijn geen handwerkers. Zou het ook kunnen dat juist doordat je niet op kantoor zit, je het gevoel hebt dat je moet verantwoorden naar je bui als toe van kijk, ik werk er wel hard door. Dat je eigenlijk ook meer druk voelt?
Jan-Dirk Reijneveld: Ja, dat zou me niet verbazen, maar het zit heel erg in onszelf. Ik geef een webinar en pas ga ik nog een webinar en dan zeg ik over je. Nou, kijk nou gewoon drie keer per dag naar je mail en je whatsapp, noem maar op. En er zei één iemand, ja dat vind ik egoïstisch. En een ander iemand zei, ja dat wil ik wel, maar continu moet ik me verantwoorden naar mijn collega's. Dus het zit in de mensen zelf, die druk in zich zijn, schuldgevoel. De hele dag moet ik naar de e-mail kijken. Maar het zit dus ook nog, mensen maken elkaar gek. Ik coachte pas iemand die had anderhalf uur niet in de Microsoft Teams gekeken. Opmerkingen, hé waar ben je? Waarom reageer je niet? Dus we maken elkaar helemaal gek.
Glenn van der Burg: Voorkomen vanuit je brein gezien. En jezelf ook volgens mij. Want elke keer als je een mailtje krijgt, is het ook weer een bevestiging dat je er bent. Dat je belangrijk bent. Het is ook een soort dopamineverslaving.
Jan-Dirk Reijneveld: Het is puur dopamineverslaving. Dan krijg je weer een WhatsAppje. Oh, leuk, weer een klant. Even kijken. Nee, maar dat zeg je heel goed. Het is verslaving aan dopamine. Het is een gelukshormoon. En het grappige is, datzelfde stofje krijg je ook als je wandelt. En dat is alleen een wat handiger manier om die dopamine...
Glenn van der Burg: Het is een gezondere manier.
Jan-Dirk Reijneveld: Kortom, er is best wel wat op te lossen Martine. Dus ik zou zeggen, daar ben ik heel benieuwd naar. We weten nu dat er wat aan de hand is. Hopelijk hebben we allerlei strategie's van ja, ik herken dat. Ik heb echt nog werk te verzetten. En straks hoor je hoe we dat gaan oplossen.
Glenn van der Burg (Voiceover): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. PeoplePower.
Glenn van der Burg: Gonny Vink, Work21 en Jan-Dirk Reijneveld, dé efficiëntie-expert, dé, de enige, the one and only, die zijn in de studio. Martine Hauwert is samen met mij presentator van dit prachtige programma.
Martine Hauwert: Ja, zo is het.
Glenn van der Burg: Stel je voor, ik ben leidinggevende. Ik heb zo'n, inderdaad, mijn team zit op afstand. Ik heb ook die vraag van, ik zie wat er gebeurt. Ik zie dat die agenda's vol zijn. Dan denk ik, ach, wat doen jullie jezelf aan? Of wat doe ik jullie eigenlijk aan? En ik heb advies nodig van jullie. Twee top adviseurs in de studio. Gonny en Jan-Dirk. Gonny, bij jou beginnen, ladies first. Wat adviseer je mij? Wat moet ik gaan doen? Anders gaan doen.
Gonny Vink: Nou eigenlijk in gesprek gaan met je medewerkers en samen bedenken waar kunnen we snel stappen zetten om dingen terug te brengen of ruimte te creëren in de agenda's. Dus in gesprek gaan en dan oplossingen zoeken. Dus je moet een teamsmeeting organiseren over dat we minder teamsmeetings moeten hebben.
Glenn van der Burg: Nou, bijvoorbeeld, maar dat kan ook op een andere manier. Dus we gaan vooral het met elkaar doen. Dus ga het niet bedenken voor de mensen, maar bedenk het met je. Dat is denk ik het allerbelangrijkste. Hoe doe je dat dan? Ga je dan om feedback vragen? Hoe moet ik dat voor me zien?
Gonny Vink: Nou, het is goed om in kaart te brengen. Als je het hebt over verschillende thema's die spelen in het op afstand werken. Wat gaat heel goed? Dus wat willen we graag zo behouden? En waar hebben we wat te doen? Waar kunnen we dingen winnen? Maar waarom stel je die vraag?
Glenn van der Burg: Vind ik wel leuk. Waarom stel je ook de vraag wat gaat er al heel goed?
Gonny Vink: Nou, omdat je vooral ook wil behouden wat er goed gaat en dat je het ook zichtbaar wilt maken. Want dingen die goed gaan geven ook energie. Je wil natuurlijk niet een klaaguurtje hebben wat er allemaal niet goed gaat. Je wil met elkaar kijken hoe kunnen dingen beter gaan.
Glenn van der Burg: Nee, maar er stappen natuurlijk als Hollanders redelijk snel overheen. Ze zeggen daar hoeft het vooral niet over te hebben, want dat gaat al goed.
Gonny Vink: Ja, maar ik denk wel je moet ook je succes invieren, want dat geeft een hartstikke positieve zoom aan wat je met elkaar aan het doen bent. Ik had pas een team die allerlei stukken moeten opleveren en die zeiden wij weten eigenlijk niet eens zo goed wat er uiteindelijk daarmee gebeurt. Nou als iets demotiverend is, is als je niet weet wat er met jouw werk wordt gedaan. Dat lijkt heel gek, hè?
Glenn van der Burg: Ik zie jou echt zo kijken van, hoe kan dat nou?
Gonny Vink: Maar toch gebeurt het in organisaties. Dan ben je een radertje in het grote geheel, maar je hebt geen idee. Dus daar ook over hebben en kijken. Wat is onze bijdrage dan? De meerwaarde van wat wij doen voor de organisatie en dat elke keer terug laten komen, dat helpt. Maar eigenlijk zijn dat al verschillende elementen die je dan noemt, want dan wil je eigenlijk al een soort open en vertrouwen, een ruimte creëren waar je in vertrouwen is, waarin mensen zich vrij voelen om ook echt dingen aan te kunnen geven. En als leidinggevende zal je dan ook duidelijk moeten maken, maar kijk, dit is wat we er ook mee doen. Op verschillende vlakken zul je dan dus goed met elkaar moeten communiceren.
Glenn van der Burg: Ja, ik denk namelijk als je het hebt over leidinggeven op afstand, dat dat heel erg gaat over gedeeld leidenschap. En dat betekent dus dat je een omgeving moet creëren waar mensen verantwoordelijkheid hebben, maar ook verantwoordelijkheid kunnen pakken, maar waarin het ook veilig is om met elkaar dingen te bespreken en te doen op afstand om verbeteringen voor elkaar te krijgen. En die veiligheid creëren, nou dat is natuurlijk best een uitdaging nog voor een heleboel organisaties of mensen. Het gekke lijkt mij, want je zei in het eerste gedeelte ook al, de leidinggevenden hebben de neiging om die zorgen allemaal op hun nek te nemen. Terwijl ja, eigenlijk zou je dat met elkaar moeten delen. Dat gebeurt alleen als er een soort van veilige omgeving is. Maar die moet die leidinggevenden dan wel creëren. Dus enerzijds moet zij naar voren stappen, anderzijds moet ze ook weer ruimte creëren. Ik ben nu als leidinggevende, ik ben lost. Moet ik nou niks doen? Moet ik achterover hangen? Moet ik in actie komen?
Gonny Vink: Nou, als je als leidinggevende je eigen kwetsbaarheid durft te laten zien, of dat jij ook niet overal antwoord op hebt, maar dat je met elkaar moet zoeken, want je kunt niet alles weten, dat moet je ook niet willen als leidinggevende. Dus als je bedenkt dat je met elkaar oplossingen moet zoeken en antwoorden moet zoeken en daarin ook laat zien dat je dat zelf niet hebt, dat je daarin kwetsbaar bent, dan creëer je. Mensen willen graag het beste. Je werkt niet voor niets bij een organisatie, je wil het graag goed doen. En als je dus de vraag stelt, dan gaan mensen ook meedenken en worden mensen opgeroepen om samen oplossingen te zoeken. Dus ik word actief door erover te beginnen, door de vraag te stellen, door ook te zeggen, ik weet het ook allemaal niet. En vervolgens gaan we gedeeld aan de slag omdat ik die vraag heb gesteld. Dan moet ik vervolgens niet met alle actiepunten naar huis gaan.
Glenn van der Burg: Nee, dus dan is het wel iets wat je natuurlijk ook met elkaar moet doen. Ik merk dat veel leidinggevenden ook niet de vraag stellen, wat kan ik voor jou doen? Omdat ze dan denken, als ik jou vraag, wat kan ik voor je doen? En je komt met een heel lijstje, een mensenlijstje. Dan denk ik, ja lekker, die zitten weer op mijn schouder. Terwijl als je zegt van, goh, wat kan ik voor jou doen? Dan zit de vraag heel erg bij de ander. En dat is iets anders dan, kan ik jou helpen? Want als ik jou ga helpen, dan neem ik hem. Terwijl als ik zeg, wat kan ik voor jou doen? Dan ga je samen op zoek naar oplossingen. Dat is toch echt een ander verhaal. Dus die eigen verantwoordelijkheid, maar de ruimte geven en dat ook echt serieus nemen. Dat is wel het belangrijke.
Gonny Vink: Ja, dat is een heel belangrijk iets. Die communicatie is dus echt ook wel key. Juist in deze tijd. Juist ook omdat we elkaar minder zien. En dat je dus echt dat veilige gevoel hebt. Dat je dingen aan durft te katen bij elkaar.
Glenn van der Burg: Jan-Dirk, hoe denk jij daarover? Wat zou jij leidinggevenden mee willen geven?
Jan-Dirk Reijneveld: Nou, wat Gonny zegt, helemaal mee eens natuurlijk. Wat ik heel erg belangrijk vind is scholing. Ik zei dat ook tegen jullie in de pauze. 20, 30 jaar geleden kwamen veel minder op ons af dan tegenwoordig. Als je kijkt, vergeleken met 20, 30 jaar geleden. De uitdaging zit in het wat, waar en wanneer. Dus het wat, hoeveel het informatie. Er komt tientallen keren zoveel informatie op ons af als 20, 30 jaar geleden. Al die Microsoft Teams, social media, noem maar op. Wanneer is, we konden grofweg negen tot vijf werken, maandag tot vrijdag, nu kunnen we 24-7 werken. Leuk, maar waar blijven de pauzes? Dus ik ben heel vaak met mensen bezig om gewoon vaste pauzemomenten in de dag en week te creëren. En het waar, dat waar in die kantoortuin of wat een drama is voor je brein, daar kunnen we kort over zijn. En nu thuiswerken, dat heeft ook weer zijn uitdagingen. En heel veel mensen weten niet hoe ze moeten werken. Waarom? Omdat we dat nergens leren. Dus we leren allemaal een vak. Geweldig, leuk. Ik coach en train heel veel mensen die goed zijn in hun vak, maar niet weten hoe ze het aan moeten pakken. Hoe moet ik omgaan met alles wat er elke dag op me afkomt? En die worden helemaal murr. Het is zonde, want dat gaat ten koste van het werkplezier ook. Echt zonde. Dus hoe eigenlijk scholing, hoe werk je? En dat is ook dan toepasbaar weer maken. Ja, dat moet je wel heel concreet maken. Dus op het gebied van die informatie is het heel belangrijk dat je overzicht creëert. Gewoon één plek waar alles staat wat er op je bord ligt. Dat geeft ons zoveel focus. Wanneer werk je niet? Als je het hebt over die pauzes. Gewoon vaste momenten. Ik coach mensen die zitten dan met de laptop op schoot s'avonds tv te kijken. Dus dan vraag ik, ja, is het nodig of is het gewoonte? Ja, het is eigenlijk gewoonte. Oké. Wil je daar vanaf? Ja, ik wil daar vanaf. Oké, hoe gaan we dat realiseren? Nou, als je naar gedrag kijkt, heel moeilijk. Dus sociale steun van andere mensen helpt. Dus ik heb nu pas met iemand afgesproken. Die levert dan om zes uur s'avonds laptop en telefoon in bij de echtgenoot. Zodat zij niet die wilskracht hoeft op te brengen. Nou, dat werkt geweldig. Echt genoot, heel gemotiveerd. Die ziet zijn vrouw eindelijk weer eens s'avonds. Dus het gaat echt om kennis en ook kennis over hoe doe je dat nou echt. Over gedrag. Dus daarom heb ik ook heel erg verdiept in ons brein. Ja, we werken vele al op een manier die niet zo past bij ons brein. Heel veel schakelen, te weinig pauze, en dan gaan we door.
Glenn van der Burg: En gedrag. Hoe ga je het ook echt doen? En wat is dan de rol van die leidinggevende daarin? Want dit zijn natuurlijk allemaal dingen die iedereen zou kunnen toepassen. Maar wat kan ik daar als leidinggevende in inspelen, behalve jou in de huren? Want dat is natuurlijk een briljante oplossing, maar dan moet je heel Nederland gaan trainen. Dat is ook weer zo wat.
Jan-Dirk Reijneveld: Nou ja, voor een deel, ja, de rol is breder, maar voor een deel is het het faciliteren van die medewerker. Dus het toestaan om die pauze te nemen. Hoe doe ik dat? Hoe sta ik dat toe? Zullen we zeggen, nee, dan neem lekker pauze? Ja, nou, dat mag