Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg. Tijdens het tv-programma De Nationale IQ-test haalde een BN'er ooit een IQ van 58 punten. Ze bleef daarmee ver achter bij het IQ van een orang-oetang. De BN'er was woest en zei dat intelligentie veel meer is dan het resultaat van een of ander testje. Dat is eigenlijk ook wel zo. Misschien had zij wel een hele hoge EQ-score, het emotioneel quotient. Misschien was haar empathisch vermogen wel de sleutel tot haar succes. Sinds kort hebben we een nieuwe quotient: het adaptability quotient, het AQ. Of eigenlijk EQ moet ik zeggen, want dat is Engels. Hoe meet je de veranderbereidheid, het aanpassingsvermogen van iemand? Ja, dat is natuurlijk steeds belangrijker. Wat kan je eigenlijk met die quotient? En kun je het ontwikkelen? Nou, we kwamen er zelf net al achter dat onze eigen adaptability ook van belang is. Want de manier waarop wij online wilden verbinden, die werkte niet. Dus moesten we even snel schakelen naar iets anders. Mijn gast is Frédérique Bruggeman. Zij is Managing Director van Robert Half Nederland. En Jeroen Buscher is onze columnist. En we zijn natuurlijk bijzonder blij dat je luistert. Frédérique Bruggeman is te gast bij ons op afstand, via de telefoon, lekker ouderwets. Maar dat weten we in ieder geval zeker dat het werkt. En wij moesten zelf al ongelooflijk adaptable zijn, Frédérique. Maar dat is gelukt.
Frédérique Bruggeman (Managing Director Robert Half Nederland): Klopt, het is ons gelukt. Gelukkig dat we altijd plan B hebben.
Glenn van der Burg: Ja, toch? Je moet jezelf een beetje kunnen aanpassen. Frédérique, wat een mooi onderwerp om het over te hebben. Ik wil eerst even kijken naar het belang van dit onderwerp. En daardoor moeten we volgens mij even kijken naar werk en de arbeidsmarkt. Wat speelt er op dit moment op die arbeidsmarkt in Nederland en volgens mij in Vlaanderen? Want daar woon je zelf, hè?
Frédérique Bruggeman: Ik woon in Vlaanderen, maar ik werk voornamelijk in Nederland, met heel veel plezier. Nu, wat is er gebeurd? We hebben, zoals we allen weten, een hele grote pandemie, zelfs nog niet achter de rug, die enorm veel aanpassing en veranderende omstandigheden heeft gecreëerd. Maar reeds voor die pandemie was de wereld al heel snel aan het veranderen door digitalisering, big data, robotics. En dat is een trend die zich verder gaat uitbreiden en nog sneller. Dus we zitten in een soort economische omwenteling. Die veel sneller verloopt dan vroegere economische omwentelingen. Dus het komt er nu op aan: hoe kun je jezelf voorbereiden op grote radicale veranderingen, veel onzekerheden? En daardoor zijn we tot de conclusie gekomen dat AQ, dat aanpassingsvermogen, het vermogen om gedachten en gedrag aan te passen, efficiënt te kunnen reageren op onzekerheden, nieuwe informatie te kunnen verwerken en reageren op snel veranderende omstandigheden, dat dat toch wel zaken zijn die zeer belangrijk zijn.
Glenn van der Burg: Is dat ook wat jullie terughoren van jullie klanten?
Frédérique Bruggeman: Wel, inderdaad, in een studie van januari 2021, een Belgische studie, stellen we vast dat 87 procent van de bevraagde bedrijfsleiders het AQ meer en meer belangrijk vinden omwille van juist die veranderende context. Daar waar we in het verleden het IQ, wat nog belangrijk is, iets meetbaars, zijn overgelopen naar het emotionele quotient, wint nu ook het AQ, het adaptability quotient, aanpassingsvermogen, en staat dat eigenlijk op gelijke voet en zal naar de toekomst nog meer aan belang winnen.
Glenn van der Burg: Dus als we de stelling onderschrijven dat verandering de nieuwe constante is of wordt, dan kunnen we ook concluderen dat AQ een hele belangrijke competentie is die we nodig gaan hebben in de toekomst bij onze werknemers en ook aan het bedrijf. Laten we even in die AQ duiken. Wat is het? Wat zijn de componenten waaruit dat adaptability quotient is opgebouwd?
Frédérique Bruggeman: Het is helaas iets dat je nog niet echt kunt meten, een adaptability quotient, maar het is echt je aanpassingsvermogen om te reageren op snel veranderende omstandigheden. Ik geef je een voorbeeld, zoals we allemaal hebben meegemaakt. De pandemie breekt uit. Onze onderneming is op 24 uur tijd meer dan 11.000 werknemers thuis moeten laten werken en technisch alles in orde brengen zodanig dat wij allemaal van de ene dag op de andere thuis hebben kunnen werken. We moesten ook ineens kijken hoe wij onze dagelijkse taken, die continuïteit naar onze stakeholders, garanderen op een andere manier. Dit is niet alleen pandemie, maar ook voorheen bordelde dat al aan de oppervlakte, die digitalisering die zo'n snelheid verrijst. Om dan terug te komen op wat zijn de componenten: aanpassing aan onvoorziene omstandigheden, altijd rekening houden met wat is, hoe gaan we ons gedragen als dat voortdoet, hoe gaan wij met die snel veranderende omstandigheden verder. Een economie is altijd in verandering, maar zij is dat de laatste jaren wel exponentieel stijgt in snelheid, waardoor wij als mensen ons allemaal nog sneller moeten aanpassen.
Glenn van der Burg: Een aanpassing, een snelle aanpassing is toch niet echt in de natuur van het menselijk wezen. Dus dat is een uitdaging voor de toekomst. Zijn wij daar als mensen dan goed in? Is dat iets wat bij onze natuur past om ons snel aan te passen op wat er in onze omgeving gebeurt?
Frédérique Bruggeman: Wel, ik ben geen antropoloog of neuroloog. Ik kan alleen maar zien aan mezelf. Ik denk dat de mens van nature uit niet zo gek is op aanpassingen. Het heeft 10.000 jaar geduurd voordat we naar de landbouw zijn overgeschakeld. De industriële revolutie heeft dat toch ook een paar eeuwen gedaan. Dus ik denk van nature uit dat wij als mens graag duidelijkheid hebben, zekerheid, weinig risico. Er zijn hier en daar wel een aantal mensen misschien die iets sneller daarin zijn, maar ik denk als mens dat het in de mens zit dat we eigenlijk niet zo graag verandering hebben. Maar het is onze menselijke ratio die ons zegt: ja kijk, je moet wel mee of je gaat onder.
Glenn van der Burg: Waar is het begonnen? Waar is het geboren, de gedachte van de AQ?
Frédérique Bruggeman: Wel, die gedachte, wat ik het vroegst kan aanhalen, dat is Stuart Parkin in 2010, een recruteerder en carrièrecoach die al kwam met die gedachte: kijk, aanpassingsvermogen gaat meer en meer belangrijk worden in de toekomst. Maar wat misschien meer bekend is onder het grote publiek, dat is de tech-investeerder Nathalie Fratto. Die zei: als ik mensen recruteer of mensen beoordeel, ik wil niet zo weten wat hun ervaring is. Ik wil niet weten wat ze allemaal kunnen. Ik wil vooral een antwoord op de what-if-vraag. Wat als dat incident zich voordoet, wat zou je dan doen? Out of the box denken, creatief denken. En dat zijn eigenlijk de voorlopers van het idee dat adaptability een heel belangrijke component in onze competenties is nu, maar vooral voor de toekomst.
Glenn van der Burg: Hoe kom je daarachter? Is er al iets van een test die je in kunt vullen die een beetje gevalideerd is? Of zijn er andere manieren om achter die adaptability te komen?
Frédérique Bruggeman: Wel, dat is nu het moeilijke. Ik heb niet direct grote gevalideerde testen, zoals bij IQ-testen. Wat ik wel kan zeggen en aanraden is: ga verder op die what-if-situatie. Vraag naar denkbeeldige voorvallen die komen en zie dan hoe mensen daarop reageren, zoals we ook in ons interview doen. Wat heb je nu al snelle wijzigingen meegemaakt in je vorige carrière? Is er een bepaalde nieuwe databank geïntroduceerd en hoe heb je dat aangenomen? Wat zijn er uitdagingen of problemen geweest in het verleden, onvoorzien, en hoe heb je dat aangepakt? Dus het is vooral waar ik bijtreed aan Nathalie Fratto: die what-if-vragen, meer die hypothetische projecten te bekijken, of effectieve projecten in het verleden, en die dan zo beoordelen. Dat is een manier om te bekijken in hoeverre iemand klaar is voor verandering of klaar is om zich aan te passen. En dan heb je natuurlijk, waar we heel sterk in geloven, dat je een referentie neemt bij voorgaande werkgevers om te weten: hoe stond die persoon open voor verandering, hoe heeft die zich aangepast aan nieuwe feiten, is dat iemand die flexibel is of is het iemand die een bepaalde veerkracht heeft? Ik denk dat we daar die weg meer moeten op gaan bewandelen.
Glenn van der Burg: Ja, nou zitten jullie in de business om de beste mensen, of in ieder geval de best passende mensen te vinden voor jullie klanten. Hoe passen jullie dit zelf toe?
Frédérique Bruggeman: Wel inderdaad, heel belangrijk is voor alle recruiters en ook hiring managers: kijken wat er in het verleden is gebeurd, wat er aan aanpassingsvermogen is teweeggebracht. En dat hoeven niet altijd grote, wereldschokkende zaken te zijn. Dat kunnen ook kleine dingen zijn: een incident dat is gebeurd, er is een moeilijkheid opgekomen, hoe ga je met verandering om? Ik heb gezien dat jullie zijn overgeschakeld naar een andere databank of een ander reporteringssysteem. Hoe heb je dat aangepakt? Hoe voelde je je daarbij? Dat zit in het interview. Dan anderzijds de referenties om te toetsen: hoeveel, hoe weerbaar is die persoon, hoe groot is zijn of haar aanpassingsvermogen. En dan misschien ook met case studies. Een voorbeeld: je bent drie maanden in het bedrijf, je leidinggevende is er niet, er is een klant die boos wordt op iets dat je niet hebt gedaan. Hoe ga je ermee om? Dat zijn allemaal kleine case studies die wel een idee kunnen geven hoe aanpassingsvermogend iemand is. Uiteraard altijd in aanmerking nemen wat het IQ en de emotionele intelligentie is, want ook op die manier wordt je toetsresultaat betrouwbaarder. Het vraagt dus best wel iets van degene die het interview afneemt om daar goede vragen en goede cases bij te bedenken om dit scherp te krijgen en uit te vinden of dit iets is wat goed ontwikkeld is bij iemand.
Glenn van der Burg: Ja, het is natuurlijk de bedoeling dat... En ik durf mijn hand in het vuur te steken voor de kwaliteit van onze mensen die de interviews houden. Het is natuurlijk ook een kennis die je ontwikkelt om daarnaar te peilen. Voor het grote publiek hebben we ook wel een soort checklist opgesteld waar je al een beetje een handleiding kunt vinden hoe je daarnaar kunt peilen. Bijvoorbeeld bij onze uitzendkrachten: je kunt nu meer flexibiliteit zien, die bij verschillende werkgevers hebben gewerkt, die verschillende taken hebben opgenomen en die ook roetje af hoor, al heel wat voordelen hebben op adaptability quotient.
Glenn van der Burg: Ja, want die zijn gewend om op een nieuwe plek naar binnen te stappen, nieuwe mensen te leren kennen, nieuwe omgeving. Waar ik zo heel erg geïnteresseerd in ben is wat je nou als werknemer kunt doen om meer veranderbereid te zijn. Maar ook wat je als leidinggevende kunt doen. En dat horen jullie zo. Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower. Frederik Bruggeman is te gast. Managing Director van Robert Half Nederland. We hebben het over de aanpassing, aanpassbaarheid, aanpassingsbereidheid, veranderbereidheid. In het Engels klinkt het zoveel mooier: de adaptability van medewerkers en waarom dat zo belangrijk is. Het AQ hebben we net over gehad. Frédérique, bij dit soort dingen is het natuurlijk altijd heel erg spannend, zeker voor mensen die aan het luisteren zijn. Kun je het verbeteren, je aanpassingskwaliteit, je AQ?
Frédérique Bruggeman: Ja, ik denk het wel. Enerzijds moeten we zeggen: het is een effort van beide kanten, zowel van werkgever als van werknemer of van sollicitant. Als we het eerst eens bekijken als bedrijf, kun je het verbeteren? Ja, je bekijkt natuurlijk wat is mijn visie, de missie van mijn bedrijf, wat is mijn strategisch plan? Heb ik, oké, ik heb die langtermijnige visie, maar ben ik me bewust dat ik deze zal moeten aanpassen aan de feiten die zich zouden kunnen voordoen? In welke mate kan ik me heruitvinden naar mijn stakeholders toe? Dus mijn plan A kan ook plan B en C worden. Hoe kan ik als bedrijf zo snel mogelijk inspelen? Concreet kan dat betekenen: start met kleinere initiatieven. Dus flexibele werkuren, flexibele ruimte om creatief te denken. Want die creativiteit zal heel belangrijk zijn. Als werkgever wil ik een veilig kader creëren waar mijn collega's of mijn werknemers de verandering niet als een bedreiging ervaren, maar proberen in te zien wat het nut daarvan is en dat het echt nodig is dat we ons gaan aanpassen, dat we ons gaan heruitzien. Dus die veiligheid, die moet er zijn.
Glenn van der Burg: Even hoor Frédérique, want volgens mij zeg je iets heel briljants. Ik hoor je eigenlijk zeggen: veranderingen worden door ons, door mensen, gezien als een bedreiging. En je zult er dus eerst voor moeten zorgen dat je zorgt voor veiligheid. Want zolang dat er niet is, lijkt die verandering een bedreiging voor mensen en zullen ze daar dus als een bedreiging op gaan reageren door weg te lopen, te vluchten of zich schrap te zetten. Nou ja, alle dingen die je eigenlijk niet wilt. Je wilt juist dat mensen in beweging komen, dat ze die veranderingen omarmen, dat ze meegaan denken, dat ze nieuwe ideeën hebben. Eigenlijk het tegenovergestelde wat er gebeurt als je je bedreigd voelt. Dus die veiligheid is volgens mij heel belangrijk dan.
Frédérique Bruggeman: Ja, vind ik ook. Dus de veiligheid ook om creatief te kunnen zijn, veiligheid om out of the box te kunnen denken en met de gekste ideeën te komen. Vandaar dat we ook al eens de Post-it-notes hebben ingevoerd, dus voor mensen die misschien liever niet doorreageren, maar liever anoniem. Je schrijft de gekste ideeën op een Post-it-note en je gaat die ergens aan een muur kleven om te zien: ja, hoe komen nu de beste ideeën naar voren? En durf ook met gekke ideeën af te komen. En daarom heb je die veiligheid nodig om out of the box te denken, zodanig van: oh, wat gaat mijn leidinggevende hiervan vinden? Dus die veiligheid: weten dat hoe gek je idee ook is, je mag het zeggen. Ja, en een van de manieren is dus om het dan anoniem te doen, want dan, zelfs als iemand daar negatief op zou reageren, weten ze nog niet wie het is.
Glenn van der Burg: Hoe maak je dan als leidinggevende dat je het veilig maakt voor mensen, dat ze wel in die bijeenkomst of die meeting met dat gekke idee komen, waarvan ze zelf denken: mij is het wel een goed idee, maar het is ook wel een beetje wild?
Frédérique Bruggeman: Ik denk dat de communicatie hier enorm van belang is. We hebben het in de vorige programma's ook gehoord: communicatie blijft onder alle omstandigheden belangrijk. Ik denk als leidinggevende of als andere medewerkers is het zeer belangrijk dat je alle ideeën omarmt en de nodige aandacht geeft en er geen vragen of ideeën zijn waarvan je zegt: nee, hoe belachelijk is dat? Dus je moet het vertrouwen geven dat alle ideeën van wie dan ook belangrijk zijn. Daardoor op die groepen van die denktanks zou je zo divers mogelijk moeten maken. Ervaring is altijd een pluspunt, maar iemand met minder ervaring of een andere titel of een andere jobinhoud kan evengoed zeer goede ideeën produceren, omdat ze allemaal toch een beetje gecommissioneerd zijn door onze opvoeding en leerschool. Die diversiteit in die groep zal zeker eerder de beste creatieve ideeën naar voren brengen. En dat kun je doen zowel in een groep, out of the blue, of anoniem. Dat hangt er een beetje van af. Dat moet je aanvoelen: wat zal het beste zijn voor mijn groep? Bij ons in het bedrijf hebben we zowel anonieme surveys als meetings of brainstorm-sessies in groep. Het hangt er een beetje van af hoe goed mensen zich voelen om openlijk hun ideeën naar voren te brengen. Nu, met mijn Nederlandse collega's valt dat heel goed mee. Ze zijn vrij assertief. Dus ik heb daar echt nog geen problemen mee gehad. Ik hoor je bijna zeggen: die mogen wel minder assertief zijn.
Glenn van der Burg: Dus heel, heel recht voor de raap.
Frédérique Bruggeman: Dus dat is wel heel belangrijk. Maar om terug te komen op die communicatie: ook verandering doorvoeren of die aanpassing aanvullen. Het kan niet zijn dat je eenmaal een bepaalde boodschap afkondigt en iedereen is mee. Dus die veiligheidsgids ook weer: dat mensen zich vragen mogen stellen, dat mensen ook eens mogen zeggen: ik ben niet akkoord, waarom is dat? Dus die why, het uitleggen waarom, is belangrijk. En ook beseffen dat er verzet kan komen en bezorgdheden en vragen. Dus je moet daar ook ruimte voor creëren om later dan toch naar die groepsbetrokkenheid te kunnen komen.
Glenn van der Burg: Wat doe jij daar zelf in? Jij bent de leidinggevende van Robert Half Nederland. Dus wat is jouw rol als je in de interne organisatie kijkt om ervoor te zorgen dat die veiligheid er is, dat je mensen oproept, dat je die diversiteit stimuleert. Wat doe je daarin?
Frédérique Bruggeman: Wel, wat we erin doen: dat is gewoon, ja, eerst moet je natuurlijk eigen maken. Krijg ik ook die boodschappen, zo zien we dat, hoe vind je dat? Je moet eerst zelf ook voor jezelf uitmaken: oké, wat kunnen de bezorgdheden zijn? Wat kunnen de frustraties zijn bij mensen? En dan communiceer ik dat met mijn managers, lokale managers in Nederland. En dan hoor ik ook weer al wat hun bezorgdheden zijn of wat zij denken dat niet goed is. En dan ben je ook al een beetje beter gewapend. Dan weet je ook al van: daar moet ik gaan bijsleutelen. Dat is niet goed. Dat moet ik gaan verbeteren. En zo hebben we een soort kaskade-communicatie, dus in stukjes, zodanig dat mensen echt de kans krijgen om dingen in kleinere vegen te versteren, dus dingen te laten bezinken, bezorgdheden te uiten, er nog eens over na te denken, of eventueel ook je plan te kunnen aanpassen, omdat de beste ideeën niet zozeer van mij komen, maar meestal vanuit de field zelf, ongeacht welke functie men heeft.
Glenn van der Burg: Als je nou naar jouw collega's kijkt, laten we even jullie recruiters nemen die op zoek zijn naar de best passende mensen voor jullie klanten. Hoe zit dat met, hoe belangrijk is veranderbereidheid bij hen? Je kunt alleen maar verder gaan met een organisatie als je de mensen hebt betrokken die betrokken zijn en dat je de buy-in hebt.
Frédérique Bruggeman: Dus dat echt mensen met hun hart denken van: oh ja, ik kan mij hierin vinden. Hoe bereik je dat? Ja, dat is door in communicatie te gaan, in groep, maar ook met individuen, en actief te luisteren naar wat de bezorgdheden zijn. En dat ook ernstig nemen. En dan, vroeg of laat na een bepaalde tijd, kom je dan ook wel tot een oplossing en heb je dan ook wel de buy-in van die mensen en van het moment dat men zegt: oh ik sta erachter, ik geloof wat jij zegt en ik voel me er goed bij, dan pas heb je het succes. Je hebt geen succes als iemand ja ja zegt en nee nee denkt. Dus dat vraagt een beetje tijd, daar komt ook een beetje verzet op, maar als je goed het waarom uitlegt, en ook actief luistert en hoort naar eventuele betere alternatieven die spontaan vanuit de field komen, dan bereik je ook heel veel. Dus de mensen zijn deel, de mensen meenemen in je verhaal als deel van de oplossing. En dat is betrokkenheid.
Glenn van der Burg: Ja, ja. Ik kijk straks heel graag met je, Frédérique, ook naar de toekomst. Want het is nu al nogal hectisch buiten. Met natuurlijk de pandemie en alle technologische ontwikkelingen die er zijn. Dat zal in de toekomst niet ophouden. Dus daar ga ik straks heel graag met je naar kijken. Maar we gaan zo eerst naar de column van Jeroen Buscher. Want die heeft weer een mooi kunststukje afgeleverd. Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Ik kijk er elke maand naar uit, want het leuke van een columnist is dat je ook een regelmaat hebt om elkaar te zien. En dus ben ik bijzonder blij dat hij er is. Hij is stratege, hij is managementboekschrijver, hij is spreker en hij is bijzonder leuk: Jeroen Buscher. Nou, ik heb mooie opmerkingen gekregen. Ik ben zo benieuwd waar ga je het over hebben?
Jeroen Buscher (Columnist): Ik ben helemaal van mijn voet van deze golf van liefde die ik over mij krijg. Ik ga het over mijn dochter hebben, dus dat ligt wel mooi in het verlengde van die golf van liefde. Nou, kom erop. Zal ik losbarsten? Ja. Ik verbaas mij over het leven van mijn dochter van twaalf. Zij is een meisje, dat is vaker bij dochters, en is toch al fanatiek op school. Ze doet erg haar best. Maar als ik haar school vraag hoelang ze eigenlijk over haar huiswerk zou moeten doen, dan zeggen zij een uur, anderhalf uur. Mijn dochter zit er al tweeënhalf, drie uur, vier uur aan haar huiswerk. Natuurlijk, als je de kamer binnenkomt, stopt ze snel haar mobieltje onder het matras. Er liggen verrassend veel dingen op haar bureau die bijzonder weinig met huiswerk te maken hebben. Maar toch, ze is altijd met haar huiswerk bezig, ze moet dit nog doen, en ze maakt het altijd af. Toch zag ik dat het haar verveelde. Ze klaagde over dat ze slecht sliep. Dat ze zich gespannen voelde. En ook van de mentor kregen we terug dat onze dochter soms wel eens erg vermoeid in de klas was. Ik ben met haar gaan zitten en ik heb met haar meegekeken. En wat blijkt: mijn dochter organiseert haar werk gewoon heel erg slecht. Niet alleen wordt ze afgeleid door haar mobieltje. Ze doet zes dingen tegelijk. Ze rondt niks af, waardoor dingen op de achtergrond open blijven staan en ze eigenlijk over een lesje waar ze een kwartier aandacht aan zou moeten besteden, uren en uren op de achtergrond rondzinkt, door overal zich met allemaal kleine dingetjes die ze tegelijkertijd aan het doen is. En ik heb haar geschetst dat haar hersenen bezig zijn, allemaal laadjes die openstaan, allemaal signaaltjes, allemaal herinneringen van oh ja, ik moet dit ook nog doen, en ondertussen afleidingen van vriendinnen, dat dat allemaal ook gelijk door dat hoofd verwerkt moet worden en dat dat ook maakt dat dat hoofd zo druk is en dat dat ook betekent dat je je gespannen gaat voelen en dat je je 's nachts in bed al die laadjes nog aan het dichtdrukken bent of dat die nog steeds openstaan. En ik vertel haar tot mijn eigen verbazing: ik zeg, dat zie ik nou eigenlijk precies zoals bij mijn klanten, die doen hetzelfde. En mijn verbazing is eigenlijk, in het schoolprogramma van mijn dochter is vrijwel geen aandacht voor hoe je je werk moet doen. De manier waarop, hoe je jezelf organiseert, zelforganisatie. Ja, ze heeft wat tips gehad en af en toe krijgt ze een klein lesje in hoe je met Excel omgaat of zoiets. Heel interessant. Maar uiteindelijk de clou van het slagen van haar carrière, hoe organiseer ik mijn werk, doe ik het goede op het goede moment, is vrijwel geen aandacht voor. En mijn verbazing gaat eigenlijk nog verder. Ook bij ons in de organisaties is voor dat soort dingen eigenlijk nog steeds vrijwel geen aandacht. Vrijwel geen aandacht hoe mensen hun werk organiseren, op welke wijze ze ordening aanbrengen, in welke wijze ze prioriteren, hoe ze hun takenlijst verzamelen, of hun hele bureau vol hangt met geeltjes of niet. Je moet het allemaal zelf uitzoeken. Terwijl dat misschien wel de grootste katalysator is, zelforganisatie, de grootste katalysator voor succesvol zijn en effectief zijn. En we lijken een soort blinde plek te hebben. We lijken wel van elkaar te denken: ach, je doet het zoals je doet, als een soort slachtoffer. Ik heb gewoon veel huiswerk. Terwijl we zo ongelooflijk kunnen winnen door goed te kijken naar hoe we ons werk organiseren, hoe we onze hersenen belasten, hoe we dingen prioriteren, hoe we ons af moeten vragen of dat wat we denken te moeten doen ook hetgene is wat wij moeten doen en of we het wel moeten doen. Hoe komen we aan die blinde plek? Hoe kan het zijn dat mijn dochter in haar hele schoolcarrière hier vrijwel nooit iets heeft overleerd? En hoe komt het dat het slechts in de marge in het bedrijfsleven aandacht krijgt, terwijl dit hetgene is wat onze organisaties en ons leven succesvol maakt?
Glenn van der Burg: Vraagteken. Zo. Ik ging er ook gelijk over nadenken, dus volgens mij heb je weer een briljante column gemaakt, Jeroen. En ik denk dat... Om het af te ronden, heb je daar zelf nou een boekje over gelezen dat je dacht: dat is nou een slim boekje, daar staan slimme dingen in?
Jeroen Buscher: Ja, maar dat raad ik wel altijd iedereen af, dat boek. Omdat het echt het saaisste boek is dat ik ooit heb gelezen. Dat is gewoon Getting Things Done van David Allen. Ja, het is heel obligaat. Jij kent het ook. Maar op bijna randopakige wijze zegt hij hoe je je werk moet ordenen. Dat is een beetje een papieren tijdperk dat hij het geschreven heeft. Maar het is allemaal geen rocket science. Eigenlijk het belangrijkste wat ik van dat boekje heb geleerd is dat hij, zo benoemt hij het niet, maar zo benoem ik het zelf, dat hij de gebruiksaanwijzing van zijn eigen hersenen heeft gelezen. En hij weet eigenlijk hoe hersenen werken. Hij weet dan hoe je ze op de goede manier gebruikt. En we misbruiken onze hersenen vaker door te moeten onthouden, te multitasken. Dat hoef ik jou niet te vertellen. Jij hebt die gebruiksaanwijzingen persoonlijk geschreven. Hoe werkt de mens? Een geschitterde boek van Karel van der Brugge. Dat dacht ik al, daar komt ie. Ja, maar eigenlijk David Allen doet eigenlijk niks anders dan zeggen van ja, hoe werken nou eigenlijk de mensen het geest en h