Glenn van der Burg (Host, People Power): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Zonder goede interne communicatie kun je die organisatieverandering, cultuur of dat leiderschapsprogramma wel vergeten. En zeker nu er heel veel wordt thuisgewerkt, is interne communicatie onmisbaar bij de binding met de organisatie. Het is wel duidelijk dat interne communicatie een cruciale rol speelt bij het slagen van verandertrajecten. Want hoe doe je dat eigenlijk? Hoe krijg je dat voor elkaar? Wat werkt er goed en wat ook niet?
In deze aflevering ga ik in gesprek over de kracht van interne communicatie bij verandertrajecten met Ilse van Ravenstein. Zij is expert in verandercommunicatie en oprichter van Involve. En Peter Wiesenekker. Hij is Chief Human Resource Officer van Makro Nederland.
Wil je nou de nieuwste afleveringen van People Power via WhatsApp? Sla ons nummer dan op. Onder je contactpersonen 06-45-66-75-48. Stuur ons een berichtje met je naam en podcast aan. En dan krijg je de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan.
Fijn dat je luistert naar People Power. People Power, met Glenn van der Burg. Ilse en Peter, wat leuk dat jullie er zijn. Fantastisch om je te mogen zetten.
Ilse van Ravenstein (Expert verandercommunicatie, Involve): Ja, ben je blij Ilse?
Glenn van der Burg: Altijd blij. Jij bent altijd blij, hè? We hebben natuurlijk een kopje koffie gedronken. En er bleek al uit dat er behoorlijk wat energie in zit. Dus ik heb hoge verwachtingen voor vandaag.
Ilse van Ravenstein: Nou, geen probleem.
Glenn van der Burg: Nee? Ben je er bang voor?
Ilse van Ravenstein: Mooi.
Glenn van der Burg: We hebben het over verandertrajecten met elkaar. Laten we eerst even bepalen, wat is dat eigenlijk? Wanneer is iets een verandertraject, Peter?
Peter Wiesenekker (Chief Human Resources Officer, Makro Nederland): Wanneer is het groter dan maar een besluit? Het wordt denk ik een belangrijke verandering voor mensen als dat datgene wat ze normaal verwachten te kunnen doen eigenlijk totaal anders wordt in hun beleving. En eigenlijk niet meer zeg maar datgene wat ik gisteren deed morgen op een andere manier zou moeten.
Glenn van der Burg: Oké, dus als mensen er niks van merken is het geen verandertraject?
Peter Wiesenekker: Ik denk dat dat te weinig is dat mensen daar te weinig van zijn. Het moet echt een bewustwording zijn die erin zit.
Glenn van der Burg: Ilse, wanneer is iets een verandertraject?
Ilse van Ravenstein: Ik zou er aan toe willen vroegen dat er eigenlijk voortdurend verandering is. En dat heeft ermee te maken dat ieder mens die naar zijn werk gaat, zijn werk morgen nog iets beter zou willen doen. En dan is het geen verandertraject. Willen mensen dat? Want die zeggen ja, iets interessants. Ja, ik denk dat ten diepste mensen als ze iets doen en ze denken ze kunnen het morgen beter doen, dat ze dat niet laten. Tenzij ze de boel willen saboteren. Maar anders dan is die neiging denk ik aanwezig. En waarom doen ze dat dan vaak toch niet? Want heel vaak is er toch iets van een besluit of een visie of een project of een programma nodig om die verandering die we met z'n allen willen voor mekaar te krijgen. En je zegt eigenlijk van ja mensen willen het zelf toch al.
Nou, ik denk dat dit dus twee dingen zijn. Er is continue verandering, dat is wat mensen zelf willen. Het is een verandertraject, als iemand anders iets bedacht heeft, waardoor jij moet veranderen. Dus daar zit voor mij het verschil.
Glenn van der Burg: En wat heb jij vandaag zelf bedacht, Ilse, waardoor je werk slimmer en beter is geworden?
Ilse van Ravenstein: Ja, dat is een goede vraag. Vandaag. Gister. Ik mates je dan. Mag gister ook. Ja, mijn dagen geef ik meer lucht in het hybride intiemse vergaderen. Dus er komt bewust lucht waarin ik zeg, dan ben ik even iets anders aan het doen. En heet het zo ook in je agenda?
Glenn van der Burg: Er staat dan lunch ofzo.
Ilse van Ravenstein: Oh, niet lucht. Het zou wel leuk zijn.
Glenn van der Burg: Dat zou wel leuk zijn. Ja, dat ga ik voortaan doen. Weer een nieuwe.
Peter, wat heb jij veranderd in je werk? Voor jezelf? Om het beter te maken?
Peter Wiesenekker: Proberen toch verder te kijken, het perspectief erin te houden. Niet opgeslokt te worden in de dingetjes van vandaag de dag. Verder te kijken van wat speelt en waar gaan wij heen. Welke veranderingen zie ik daarbij plaatsvinden. Hoe doe je dat?
Glenn van der Burg: Ja, hoe doe je dat?
Peter Wiesenekker: Ja, door afstand te nemen en gewoon lekker te wandelen. Als mogelijks morgens vroeg. Dus even te kijken voordat ik opstart. Eerst een stukje te fietsen of een boswandeling te maken. En dat doe ik dan meestal zo een kwart voor zeven, zeven uur. om eens even wat dingen in te laten denken, wat te luisteren en daarmee te kijken van ja, wacht even, wat is het perspectief waar wij hiervoor op aarde zijn?
Glenn van der Burg: Klinkt ook als lucht.
Peter Wiesenekker: Ja, zeker lucht.
Glenn van der Burg: Ja, en bij die, ik merk nu al dat we het de volgende keer ergens anders over gaan hebben, namelijk over wat kun je doen om te zorgen dat mensen die verandering gewoon lekker zelf aanpakken en dat vooral niet in de weg zitten. Ja, maar dat doe je dus ook in slimme verandertrajecten. Is dat ook de verbinding die je probeert te maken? Dus je hebt van richting in gedachten. Maar vervolgens moet je mensen ook ruimte geven om het van hen te maken. En daardoor ook hun eigen draai aan te kunnen geven in hun dagelijks werk.
Ilse van Ravenstein: Ja, want niet iedereen vindt de verandering natuurlijk leuk. Dat geeft natuurlijk een enorme impact, ook als je dingen doet zoals je altijd deed. Er zijn ook genoeg mensen die dat eigenlijk vinden. Ja, best moeilijk vinden om die verandering door te maken. Als het een geplande en opgelegde verandering is. Dat is het onderscheid wat ik probeerde te maken. Er is dat wat je zelf verkiest en dat is nog steeds best lastig, maar daar heb je heel veel kans van slagen. En er is dat wat door jouw organisatie, door je leiding, wordt bedacht voor jou. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.
Glenn van der Burg: Ja, maar daar waar het al vanzelf gaat, daar hoor je natuurlijk nooit iemand over. Maar daar waar we iets bedacht hebben, of waar ze iets bedacht hebben, is nog erger. Ja, dan heet het een verandertraject of een programma of weet ik veel wat dan ook. Dat komt natuurlijk ergens vandaan. Iemand heeft dat ooit bedacht. Waar ontstaan die dingen? Dus waar beginnen die grote, we gaan nu met z'n allen een verandertraject in? Peter, als je naar jouw praktijk kijkt, waar begint dat dan?
Peter Wiesenekker: Oh, waar begint dat? Ja, als je gewoon puur naar het bedrijf kijkt, is het gewoon de dynamiek die in een bedrijf zit, in een onderneming zit, waar je gewoon merkt dat je mee moet in de ontwikkelingen die er zijn. Ontwikkelingen die van extern op je afkomen, die van intern plaatsvinden, waar je op moet reageren. En dat is eigenlijk een continu proces, dat je voortdurend daar alert op moet zijn. Wat komt er op ons af en waar willen we dan zijn over een bepaalde periode. Dus ik denk dat dat het belangrijkste is. Je kunt niet zonder verandering. Dus die externe factoren, technologie, klantvraag, concurrenten, die is belangrijk. Dat zijn echt hele belangrijke factoren waar je als onderneming op moet reageren. In het samenwerken met elkaar. Het zoeken van hoe je dat dan ook met elkaar vormkunten kunt geven. Dat vraagt een voortdurende transformatie in mijn beleving.
Glenn van der Burg: Ilse, waar zie jij die dingen gebeuren?
Ilse van Ravenstein: Ja, die zitten vaak in de buitenwereld, daar begint het vaak. Dus daar is iets niet meer acceptabel wat eerst acceptabel was, of de vraag valt weg of zoiets. Maar wat wel grappig is, dat heeft met perspectief te maken. Dus als je in de leiding zit, dan is het net als wat Peter zegt, die gaat wandelen om vooruit te kijken. Maar dat doet iemand die bij Makro werkt, een winkel, dat doet dat misschien niet op die manier. Dus het heeft met perspectief te maken, waar kijk je naar. En als je dan iets wil veranderen waarvan een medewerker die ergens in een winkel staat of in een magazijn, die ziet dat niet, dan maakt het ingewikkeld. Dus je ziet verschillende dingen, komt het eigenlijk opnieuw. En andersom, zou ik zeggen.
Glenn van der Burg: Andersom ook, ja. Want als jij inderdaad in de winkel staat, dan heb je contact rechtstreeks.
Ilse van Ravenstein: Direct contact. In het geval van Makro. Die klant en die klant wil andere dingen. Of er is iets niet. Dan gebeurt er natuurlijk ook wat. Maar de kunst is dat je die werelden bij elkaar brengt. Want dan kun je van elkaar, en dat zou mooi zijn. Dat is mijn idealisme. Dus dat je dus ook de wereld van wat gebeurt er om ons heen en wat zie jij gebeuren, dat je dat bij elkaar kan brengen. Dan heb je samen een compleeter beeld.
Glenn van der Burg: En is dat dan misschien iets wat aan het begin al, voordat je begonnen bent aan je verandertraject, al misgaat, dat klinkt zo zwaar, maar waardoor je eigenlijk een soort achterstand hebt, omdat je dat gewoon nooit gedaan hebt? Het gebeurt niet standaard, dus dan krijg je een veranderverhaal, waar goed over nagedacht is door de top die iets bedacht heeft. En als je niet uitkijkt, dan is dat een push verhaal, zonder dat het aansluit bij mensen. En die het dan niet herkennen, omdat dat niet in hun wereld zichtbaar is. Maar ik denk wel dat het mogelijk is om die connect te maken. Dan kom je eigenlijk al meteen bij een onderwerp als interne communicatie. Hoe neem je mensen daar dan in mee?
Als ik dat bij Makro zie. Makro bestaat natuurlijk al een hele lange tijd. Makro is de eerste vestiging in 1968 geopend. Nou, dat is ruim 50 jaar geleden. Iedereen kent Makro. Durf ik wel te zeggen. Allerlei beelden die bij elkaar bestaan. Maar op een gegeven moment moet je aansluiten bij datgene wat er nu gebeurt. In de tijd waarin we leven en de manier waarop je ook ondernemer wil zijn als Makro. En hebben wij er ook bewust voor gekozen om mensen vanaf dat begin van oké, waar gaan we nou heen? Wat is onze strategie? Wat is onze richting? Om gewoon mensen uit de vestiging mee te nemen om daarover na te denken. Waar sta je voor? Waar gaan we voor? Wat zou de klant over ons moeten zeggen? Wat zijn onze waarden? We hebben al echt concreet gewoon mensen in betrokken. Van de hele organisatie.
Peter Wiesenekker: Heb je ook meegemaakt, Peter, misschien in andere banen, dat dat niet gebeurde? Want dit is hartstikke mooi, dat je mensen gelijk betrekt. Maar het gebeurt ook natuurlijk heel vaak niet, Jules.
Glenn van der Burg: Het gebeurt heel vaak niet. Ik heb het zeker meegemaakt dat het in bedrijven echt van bovenop gelegd werd. Van dit gaan we zo doen. Heel autoritair ook soms. En dan merk je gewoon dat het proces veel en veel langer duurt om die verandering te bewerkstelligen. En sterker nog dat het vaak gewoon helemaal kapot gaat.
Ilse van Ravenstein: Kom je daar van terug? Dus als je die stap overslaat, dat is natuurlijk het gevaar als je in de top ziet, je ziet al die ontwikkelingen, die zijn zo evident aanwezig, dat je de stap van iedereen snapt dat het nodig is, dat je die overslaat en dat je gelijk naar de oplossing, de verandering toegaat.
Glenn van der Burg: Kom je daar ooit van terug als je dat vergeet?
Ilse van Ravenstein: Ik denk het niet. Dus dat is slecht nieuws voor iedereen die nu zit te luisteren en denkt, oh jee, we hebben dat niet gedaan. Er blijkt zoiets te zijn als de omgekeerde piramide. Je hebt de organisatie piramide, dus het driehoekje met de baas en de CEO bovenin. En dan de werkvloer, dat is traditioneel, maar zo is het vaak nog. En de omgekeerde piramide is wat wij zien als het gaat om verandering. Dus dan is die zo. En dan betekent dit de tijd die de top besteedt aan het nadenken over waar je heen moet. En dan helemaal onderin, vijf minuten. die die medewerker in het werkoverleg nog even meekrijgt dat die moet veranderen. Ja, dat is ook een filmpje waarin duidelijk moet worden. En dat is die omgekeerde piramide. En dat is heel lastig voor mensen aan de top, want die zijn er zo intensief mee bezig geweest, dat ze, voor hun leeft het enorm en is het zo vanzelfsprekend. En het is vooral dat gat zeg maar wat je te overbruggen hebt in die communicatie.
Glenn van der Burg: Dat is wel aardig dat je dat zegt, want dat herken ik ook heel sterk bij ons in de verandering wat we gehad hebben. Dat het heel lastig was dat we als directie aan boord zijn van nou dit zijn de stappen die we graag zouden willen zetten. En ondanks dat je iedereen probeert mee te nemen, maar toch het idee van nou nu zouden ze het wel moeten weten. Nu weten we wel de richting waarop het gaat. En wat je dan toch merkt dat daar, nee toch niet. Men weet nog niet goed wat de verandering nou precies inhoudt. En blijft toch een beetje op het hek zitten kijken van boven. Nou eens kijken wat er nou precies gaat veranderen, gaat gebeuren.
Straks ben ik heel benieuwd naar hoe je dat dan doet. Dus hoe neem je dan de collega's mee? Moet je ze allemaal meenemen? Moet je er een paar meenemen? Wie moet je dan meenemen? Hoe lang moet je dan meenemen? Allemaal vragen die je straks beantwoord krijgt.
Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Ilse van Ravenstein van Involve en Peter Wiesenekker van Makro Nederland in de studio. We praten over veranderingstrajecten en hoe je dan met interne communicatie daar iets aan kan doen. Of misschien wel niets, dat weten we niet. Daar komen we nog achter.
Dat begin, dus dat prille begin, dat gevoel van er komen signalen van buiten, er moet iets gebeuren. We moeten aan de slag. We hebben net al eigenlijk samen bedacht, nou dan is het wel handig als je daar collega's bij betrekt. En niet één, maar een paar. Wat is de grootste valkuil die daarin zit, Jules? Bij het betrekken van medewerkers?
Ilse van Ravenstein: Ja. Of misschien wel het niet betrekken van medewerkers. Nou, de zorg van leiders is veelal. Als we al die mensen betrekken, dan hebben we zoveel stemmen. Hoe krijgen we dat ooit nog een bepaalde kant op? Ja, we willen toch geen Poolse landdag?
Glenn van der Burg: Een Poolse landdag, dat is zeker. Dat willen we niet. Een geleugelde uitspraak. Er is nog nooit iemand geweest op een Poolse landdag.
Ilse van Ravenstein: Nee, precies. Maar het klinkt wel goed. En angst voor dat het tempo zou... dat het tijd zou kosten. Vertraagd. Hebben we geen tijd voor. Waarbij ik denk, dat win je achter elkaar aan de achterkant terug. Als je dat aan de voorkant doet. Maar dat is wel, dat is de zorg.
Glenn van der Burg: Peter, hoe hebben jullie het gedaan? Jullie hebben je beseft dat het verstandig is om mensen te betrekken. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
Peter Wiesenekker: Nou, hoe hebben we dat gedaan? Wij toen, en dat ga ik al even een paar jaar terug, toen wij in 2018 eigenlijk begonnen als een crew en we kwamen eigenlijk hier bij Makro binnen, was er al heel veel gebeurd. Heel veel veranderingen had waren geweest. Reorganisaties, allerlei zaken plaatsgevonden om de organisatie weer gezond te maken. We zitten in een turnaround. En wat we eigenlijk zeiden van we moeten gaan zoeken naar manieren waarop we kunnen groeien en waarop we kunnen eigenlijk met het potentie die we hebben in onze organisatie daar het meest uit te kunnen halen. Want wat wij merkten in de gesprekken die we hadden. dat er enorme loyaliteit en betrokkenheid was van al onze 3500 man. Ondanks alle veranderingen en dingen die ze doorgemaakt hadden kwamen toch steeds weer terug de gemotiveerde passie die we zagen. Wij zeiden van we krijgen het alleen goed gedraaid als we met elkaar gaan zoeken van hoe dan, hoe pakken we dat dan aan en daarvoor hebben we eigenlijk zijn we begonnen met eigenlijk die Ja, die sessie te houden waarin we eigenlijk vier of eigenlijk een aantal medewerkers bij elkaar hebben gezet van alle vestigingen. We hebben 17 vestigingen in Nederland en het hoofdkantoor. Klein als 60 mensen.
Glenn van der Burg: 60 man in een zaaltje?
Peter Wiesenekker: Ja, ruim een dag met elkaar praten en eigenlijk gewoon concreet van nou, Wat houdt jou nu bezig? En daar kwamen eigenlijk vier vragen uit, die ik net ook al even noemde. Waar staan we nou voor? Waar gaan we voor? Wat zou de klant over ons moeten zeggen? En wat zijn onze waarden? Dat kwam eigenlijk uit die sessie terug van ja als we daar antwoord op hebben dan kunnen we dat als een beginpunt gaan zien hoe we dat dan verder gaan actualiseren, concretiseren. Dat hebben we opgepakt en daar hebben we antwoord op gegeven en dat hebben we weer terug gekoppeld naar die mensen. Dezelfde mensen?
Glenn van der Burg: Nee ook weer andere mensen bij betrokken en daarmee zijn we eigenlijk Aan de hand daarvan hebben we onze strategie gevormd, hebben we onze ambitie neergezet en hebben we ook veranderstromen in gang gezet, zoals we dat noemen. Zeven verschillende veranderstromen op verschillende disciplines die eigenlijk moeten leiden van hoe kunnen wij de nummer één grote handel van Nederland worden. Dat is onze ambitie. En hoe zorgen we dat we als Makro op de kaart staan en een grote handel zijn waar de klant graag komt. En dat proces hebben we in gang gezet en eigenlijk successief in de afgelopen jaren doorgevoerd en voortdurend eigenlijk ook getoetst en gemeten ook met onze medewerkers. Van waar staan we? Hoe loopt het in jullie beleving in dat opzicht?
Ilse van Ravenstein: Maar Peter, er was één ding heel relevant denk ik en dat was dat er urgentie was. Zeker. Ik denk dat dat heel erg helpt. Dat is heel belangrijk. Dat het moest. Het moest echt. En dat zag iedereen denk ik.
Glenn van der Burg: Nou ja, dat is dan vraag 2. Zag iedereen dat?
Ilse van Ravenstein: Ja, dat zag iedereen. Want iedereen wist dat ook wel, dat het gewoon heel slecht ging met het bedrijf. En dat we een opdracht hadden om te zorgen.
Glenn van der Burg: En dat voelden medewerkers in de winkels? Voelden ze dat het echt wat aan de hand was?
Peter Wiesenekker: Ze zagen het ook. Er waren besluiten genomen die eigenlijk contraproductief waren. Waar we eigenlijk achteraf zeiden, is dat verstandig geweest? Maar ook gewoon financieel. Dat gaat niet goed als het zo door blijft gaan. En dat was zeker een urgentie die speelt. Waarbij we voortdurend ook het idee hebben, we liggen aan het infuus. Kan het ook zomaar zijn dat iemand op het flauwtje blaast, einde wedstrijd. En is het ook erg belangrijk om die stappen te gaan zetten met elkaar.
Glenn van der Burg: Dit vind ik al een hele interessante, want dit hoor je natuurlijk heel vaak terug. Burning platform, boekjes en volgeschreven, sense of urgency, noem maar op. Hoe communiceer je daar dan over Ilse? Want je wil ook niet mensen zich helemaal de blubber laten schrikken zodat ze morgen gelijk op zoek gaan naar een andere baan. Want die loyaliteit is natuurlijk prachtig die ze bij Makro hebben. Kijk, die aanleiding is wel mooi, want ik vind dat er genoeg veranderingen zijn die worden gestart zonder dat je echt snapt van wat gaat er dan mis als je dit niet doet. Dat is ook altijd een van mijn startvragen, dus hier is die heel helder. Inderdaad, je wil voorkomen dat ze zich rotschikken en verlammen. En dat heeft te maken met dat je dus ook als leiders een goed verhaal moet maken waarin je én de urgentie, maar ook je visie op de richting en het vertrouwen dat je daarmee komt. Dus het is natuurlijk die urgentie, maar er moet ook iets tegenover staan dat zegt en dan gaan we dit doen en wij geloven dat het dan goed kan komen. Het is dus vertrouwen, een soort hele heldere richting die je dan geeft als beiders. Maar de eerste stap is dat je juist bij de collega's op gaat halen van hoe zien jullie dat dan? Er zit ook een soort kwetsbaarheid in van ja, wij hebben ook niet het gouden antwoord. Dus daar zit wel iets geks in. Je wil vertrouwen uitstralen als leiding van de club. Aan de andere kant weet je ook dat je juist kwetsbaar moet zijn en moet zeggen van help ons alsjeblieft, want met z'n allen weten we meer. Maar dat gaat wel per fase, zeg maar. Dus je blijft niet voortdurend zeggen we weten het niet.
Glenn van der Burg: Nee, oké. Dus je mag in fases ophalen, omdat dat ook het proces is. Wij zien iets gebeuren, wat zien jullie gebeuren? Waarbij je natuurlijk wel ook zegt, wij zien ook dat de resultaten niet goed gaan in dit geval. Wat zien jullie dan? Nou wij zien dat klanten niet meer hierom vragen, dat de schappen langer voelen. I don't know. Dus dat verzamel je dan. Nou ja, plus dat je net zei over die Poolse Landdag. Wat je natuurlijk wil voorkomen is dat je blijft praten. Want je moet dat doen. Dus je zegt op een gegeven moment, oké, dit is het. Hier hebben wij nu onze strategie bepaald, onze ambities. Dit is de roadmap die we hebben gemaakt om daar te komen. Of het nou een HR roadmap is, of de supply chain, of de templosvoer, de noem maar op. Alle elementen hebben we gemaakt. En daar gaan we nu voor. En daar gaan we ook met elkaar aan werken. Wij zijn geen democratie van, nou ja, meerderheid van stemmen. Dit is wel de richting die je eraan gaat geven. En dat vraagt wel voortdurend ook daar alert op te zijn. Om aan de andere kant wel de mogelijkheid te geven dat mensen reflecteren en zien van nou gaat het zoals we hadden verwacht. Aan de andere kant wel die lijn erin te houden om die verandering door te voeren. Dat bedoel je met die richting he? Die geef je dan heel duidelijk. Waarbij de kwetsbaarheid weer mag komen als je zegt maar laat ons ook weten of het nou werkt.
Ilse van Ravenstein: Ja precies. Dat je wel steeds weer in contact blijft van ja we hebben dit nu wel bedacht de logistieke stroom maar het blijkt niet zo goed te werken of als je het zo aanpast dan kan het wel werken. Want de verleiding en wat je gewoon ziet heel makkelijk wat heel makkelijk gebeurt is dat je te snel het hart voor de troep uitloopt om het zo maar te zeggen en dat je op een gegeven moment merkt van ze zijn er nog niet. Dat je denkt van ja maar ze weten nou toch we hebben toch gezegd wat we gaan doen en hoe we het gaan hoe we gaan veranderen en wat we gaan veranderen. Maar dan merk je toch dat het op een of andere manier weer wegzakt of mensen het anders interpreteren of toch niet helemaal helder hebben of beïnvloed worden door andere factoren. Dus het is een continu proces om dat te blijven doen zonder eigenlijk in een Poolse loondag te komen overdurend te praten van nu dat. Maar ja, dat is wel essentieel.
Glenn van der Burg: Ik wil nog even terug naar die eerste sessies waarin je met collega's hebt opgehaald. Van wat speelt er, die vier vragen die je hebt gesteld. Hoe bepaal je nou wie je daarvoor uitnodigt? Want niet iedereen kan komen. Eigenlijk hebben we dat heel simpel gedaan. We hebben er gewoon gezegd van joh, uit elke vestiging willen we twee hebben. En mensen hebben gewoon aangevraagd wie zou daar aan mee willen werken. Dat is gewoon een open vraag gesteld. En dan kregen we een aantal namen van terug. En daar hebben we gewoon een keuze uit gemaakt. En er was heel veel animo en daarom gezegd nou dit is nu deze ronde, later hebben we nog een keer een andere ook zo vergelijkbaar gedaan over de waarde, hoe we dat gaan doen. Hebben we op dezelfde manier aangepakt, waren we andere mensen uit de vestiging en het mooie was dat Die dag dat ze met elkaar waren gingen ze de volgende dag terug naar hun vestiging en konden meteen vertellen wat ze gedaan hadden en dat gaf een enorme uitstraling in die vestiging zelf. Wat gaaf dat je daar mee mocht denken, mee mocht praten en ideeën mocht opzommen.
Peter Wiesenekker: Ja, dat heeft wel een spin-off gehad. Is dat interne communicatie les 1? Dus betrekken van collega's zorgt ervoor dat die collega's een soort medium worden binnen de organisatie. Sterker nog, een heel betrouwbaar medium volgens mij. Ik denk dat dat absoluut les 1 is, zolang die hand in hand gaat met dat je je leiders ook op één lijn hebt. En dat mogen ook informele leiders zijn, zeg maar, waar mensen naar kijken. Want tegenwoordigers uit de vestiging, ik vind dat een mooie benadering, maar wat je niet weet is, zijn dat ook de mensen waar de collega's naar kijken als van, ja, als die het zegt. Die is betrouwbaar. Dat weet je niet. Dus dat blijft altijd lastig. Dus wij zijn echt altijd op zoek naar, maar waar kijken mensen nou naar? Wie volgen zij? Hoe zit de community in elkaar? En hoe kun je de leiders, waar ze ook altijd naar kijken voor de officiële partijlijn, hoe kun je zorgen dat die ook allemaal dit doorleven, begrijpen en kunnen duiden? En dat is ook nog best een oefening.
Glenn van der Burg: Ja, het is best een oefening. En parallel daaraan hebben wij ook een programma doorgevoerd. Het kwam eigenlijk van onze moeder af. Het programma heet Lead Win. Waar we alle leidinggevende in de afgelopen drie jaar door een training hebben gedaan. Hoe geef je nou goede leiding? Hoe neem je mensen mee in je vestigingen? Hoe stimuleer je ze? Hoe komen we meer naar een care en een dare? Dat we de dare kant ook stimuleren om mensen daar ook mee te nemen. Dus dat liep wel parallel aan elkaar om in dat stuk ook oog te hebben van wat gebeurt er in die vestiging, in die teams en hoe help je mensen ook om oog te hebben voor de verandering die we moeten gaan doorvoeren.
Ilse van Ravenstein: Ik merk in mijn hoofd, ik vind het een heel leuk gesprek, en ik zit elke keer in mijn hoofd te denken, het moet wel over interne communicatie gaan. Het moet wel over interne communicatie gaan. Maar Glenn, dat is eigenlijk...
Glenn van der Burg: Ja,