Transcript

# TRANSCRIPT #404 – WAAROM IS DUURZAME INZETBAARHEID ZO TAAI?

Glenn van der Burg (Host): Waarom loopt het zo stroef met duurzame inzetbaarheid? De overheid stopt bakken met geld in grote campagnes. De markt ontwikkelt de ene na de andere training, app of platform. En werkgevers zetten hun beste HR-professionals op dit thema. Met al die inspanningen zijn de resultaten niet om over naar huis te schrijven. Wat maakt duurzame inzetbaarheid een taai vraagstuk? Waar ligt het begin van de oplossing? Ik vraag het aan Martine Bolhuis, Managing Consultant Duurzame Inzetbaarheid bij Centraal Beheer, en Michiel Ober, docent Duurzame Inzetbaarheid bij Videre Organisatieadvies. En Lars Blauw komt straks ook nog in de uitzending van Centraal Beheer. Wil je de nieuwste afleveringen van Peoplepower via WhatsApp? Sla ons nummer dan op: 0645667548. Stuur ons een berichtje met je naam en 'podcast', en dan stuur je de nieuwste afleveringen direct zodra ze online staan.

Welkom bij Peoplepower met Glenn van der Burg. Martine Bolhuis, bijzonder leuk dat je er bent. Lang geleden dat ik je gesproken heb. Michiel Ober, online – goedemiddag.

Michiel Ober (Docent Duurzame Inzetbaarheid, Videre Organisatieadvies): Goedemiddag. Ja, ik ben heel mooi luid en duidelijk te verstaan, hartstikke goed.

Glenn van der Burg: Ja, ik dacht we gooien de knuppel maar gelijk in het hondenhok. De stelling is: het schiet niet op met duurzame inzetbaarheid. We hebben het nu al zo lang over. Ik ben Michiel jaren geleden een keer op een congres tegengekomen. We staan er nog steeds mee. We praten er nog steeds over. Het schiet gewoon niet op, Michiel.

Michiel Ober: Ja, dat is inderdaad een aantal jaren terug, Glenn. Ik denk dat het wel langzaam in beweging aan het komen is, maar wel langzaam inderdaad. En dat komt omdat het zo abstract en vaag blijft. We hebben moeite om het containerbegrip 'duurzame inzetbaarheid' concreet te maken. En ik merk ook in de markt dat bedrijven zeggen: die term staat me niet aan, ik ga er niks mee doen.

Glenn van der Burg: Dat hoor jij terug. En dat zit hem vooral in het woord 'duurzame inzetbaarheid', maar het gaat uiteindelijk helemaal niet over hoe je het noemt. Het gaat erom hoe je met je medewerker omgaat. Want wij zijn het met z'n allen natuurlijk wel enorm over eens hoe belangrijk dit is. Want als we het niet voor elkaar krijgen, krijgen we allerlei schade. Mensen die op een moment in hun carrière het niet meer volhouden, die het niet bijgeleerd hebben, waardoor ze aan de rand van de arbeidsmarkt komen te staan. Verdriet, ellende, routine.

Martine Bolhuis (Managing Consultant Duurzame Inzetbaarheid, Centraal Beheer): Ik vind het ook wel mooi dat je dat noemt, want we hebben nog niet in de gaten hoe urgent het eigenlijk is. Als je kijkt naar wat er in de wereld gebeurt, hoeveel veranderingen er zijn in onze samenleving, in onze wereld. Er worden steeds meer zaken van ons verwacht, ook rondom toekomstige skills. De aanpassingsvermogen is eentje die heel belangrijk is en dat vraagt wat van onze duurzame inzetbaarheid. En ik ben het met Michiel eens: de term haakt soms af op mensen. Dus de kunst is om het heel concreet te maken.

Glenn van der Burg: Dus moet het er eigenlijk gewoon niet meer over die term hebben?

Martine Bolhuis: Nou, misschien niet. Sommige mensen worden er wel blij van, maar het maakt niet zo heel veel uit hoe je het noemt. Het gaat erom wat je in beweging brengt. Gaat het in jouw organisatie om de urgentie dat je klaarstaat als bedrijf voor de toekomst, dat je wendbaar bent, dat je wendbare medewerkers hebt? Dan kun je daar op koersen en dan koppel je het aan die termen. En dan heb je het over talenten, over 'stevig in je schoenen staan', voor zorgen dat je arbeid en leven kunt combineren. Dus je ziet echt met elkaar hoe gaan wij de toekomst in? En die urgentie is er, want er zijn minder mensen op de arbeidsmarkt. Ontgroening, vergrijzing – noem maar op.

Michiel Ober: Heb jij in die jaren dat jij met dit onderwerp bezig bent al een betere term gehoord?

Michiel Ober: Nou, het zijn soms hypes. Vroeger hadden we levensfasebewust personeelsbeleid. Dat klinkt ook lekker vlot. Nu kijkt men naar werkgeluk of welbeing. Maar het maakt ook niet zo heel veel uit hoe je het noemt. Het gaat erom hoe je zorgt dat je optimaal kan presteren als medewerker en meebeweegt met wat er allemaal verandert. En hoe doe je dat samen met elkaar als medewerker en werkgever, omdat je daar een gezamenlijk belang in hebt.

Glenn van der Burg: Michiel, wat maakt het nou zo taai?

Michiel Ober: Die urgentie mis je gewoon. Het gaat over dingen die je pas tegenkomt als het misgaat. En dat duurt nog even. En het gaat vaak maar mis bij een kleine groep. Daar wordt verzuim vaak naar voren gehaald. Als ons verzuim hoog is, gaan we wat doen. Dat voel je meteen in de portemonnee. Maar als de duurzame inzetbaarheid – als mensen minder in hun vel zitten, minder presteren – dat zie je niet direct. Dat voel je niet direct. Dus dat valt onvoldoende op. En we hebben wel geleerd, ook door COVID, dat veranderen we best heel goed kunnen, maar dan wel als er urgentie is.

Martine Bolhuis: Er zit een mooi haakje bij bedrijven op dit moment: aantrekkelijk werkgeverschap. Want veel bedrijven hebben moeite om mensen te behouden en te vinden. En duurzame inzetbaarheid – alle interventies die je daartoe doet – kunnen heel aantrekkelijk zijn. Waar mensen zeggen: oh, dat is een gaaf bedrijf, daar wil ik zijn. Daar ga ik me voor inzetten.

Glenn van der Burg: Dus dat is een haakje om er doorheen te komen. En als jij nou, Martine, moet vertellen waarom het zo taai is, waarom het niet vanzelf gaat, ondanks dat we allemaal vinden dat het belangrijk is?

Martine Bolhuis: We weten allemaal dat het belangrijk is, want het is dichtbij. Iedereen voelt het. Je weet het van jezelf, van je eigen duurzame inzetbaarheid. Maar het is langetermijn. Precies wat Michiel zegt: wij voelen het nu niet als we nu niet investeren. Dus als we de aandacht nog even verschuiven, heeft dat niet direct effect op het hier en nu. Terwijl je wel ziet dat op het moment dat je investeert, je meer bevlogen medewerkers hebt en beter presteert als organisatie. Dus we weten dat het zo is, maar we voelen en zien het niet direct. Dus die urgentie steeds maar weer boven tafel brengen – dat is een belangrijke rol voor HR, maar zeker ook voor de werkgever als bestuurder – om te laten zien wat dat brengt.

Glenn van der Burg: Michiel, wat is volgens jou duurzame inzetbaarheid in anderhalve zin?

Michiel Ober: Als ik dat in een organisatie bespreek, vraag ik eigenlijk altijd aan mensen: wat heb je nodig om vandaag je werk goed te doen? Dat is dat je gezond bent, dat je balans hebt tussen werk en privé, dat je energie hebt, dat je juiste kennis en vaardigheden hebt. En uiteindelijk, vertaald naar het perspectief van de medewerker, is het voor die medewerker belangrijk dat hij toegevoegde waarde heeft. Dat hij die toegevoegde waarde voelt ook van het werk. Het idee dat hij nuttig is, dat hij er plezier in heeft, dat hij er inkomen mee genereert. Vooral ook dat hij plezier heeft, het nuttig vindt wat hij doet, dat hij sociale contacten heeft. Dus het feit dat hij werkt moet voor hem of haar toegevoegde waarde hebben.

Glenn van der Burg: Ja, mooi. Want die toegevoegde waarde is natuurlijk twee kanten op. Dus hoe zorg je ervoor dat de toegevoegde waarde is voor jouw werk, voor jou, maar ook andersom – jij voor de organisatie waar je werkt. Heb je hem dan niet gewoon?

Michiel Ober: Dan heb je hem.

Martine Bolhuis: Duurzame inzetbaarheid – het behouden en kunnen verkrijgen van werk. Dat is echt het belangrijkste dat dat bij je zit en ook dat vertrouwen daarin hebben.

Glenn van der Burg: Ja, jij wil die anderhalve zin aan de regel houden, dat is ook netjes. Nee, maar ik vind het wel mooi wat Michiel net zei – 'ertoe doen'. Dat is een van de belangrijkste onderdelen van werkgeluk. Dat is een belangrijk thema voor mensen. En dat geldt niet alleen voor werk, maar ook voor het leven.

Glenn van der Burg: Wat ik graag met jullie wil bespreken – want we hebben nu wel duidelijk gemaakt dat we allemaal energie voelen, en ook lichte irritatie. Het schiet gewoon niet hard genoeg op. De truc is dat we onze luisteraars gaan helpen met hoe je dat dan wel doet.

Glenn van der Burg: Stel je voor dat het nog niet op de agenda staat. Je bent HR-verantwoordelijke of HR-professional en er wordt niet over gesproken in de organisatie. Hoe ga je dat aanpakken? Martine, jij mag beginnen.

Martine Bolhuis: Ja, wat je als eerste moet doen is het gesprek om je heen gaan organiseren. En dat is niet alleen het gesprek tussen leidinggever en medewerker, maar het gesprek in de organisatie. Dus eigenlijk ga je vuurtjes laten branden in delen van de organisatie waarin je die dialoog gaat faciliteren. Dat betekent dialoog tussen medewerkers, leidinggevende, bestuurders, directie. Je pakt eigenlijk een subthema van duurzame inzetbaarheid, en dan kijk je bij wie dat relevant is en dan bel je aan. Dan zeg je: zullen we daar een goed gesprek over hebben? Soms is dat de ondernemingsraad. Want welke signalen krijg je boven tafel? Wat is er aan de hand in de organisatie? En zorg ervoor dat het gaat broaden. Ik kan je vertellen – disclaimer – het is echt lange adem. Ik ben hier twintig jaar geleden mee gestart met dit thema. Ik heb in verschillende bedrijven dit op gang gebracht, maar het is echt lange adem. Dus hou daar rekening mee.

Glenn van der Burg: Michiel, hetzelfde vraag aan jou. Ze bellen niet aan bij je als HR-professional om te zeggen: dit moet anders. Hoe pak je het aan?

Michiel Ober: Het hangt een klein beetje van de situatie af, maar wat ik bij veel organisaties tegenkom is dat er eerst nog een voorfase is, voordat je het echt kan hebben over duurzame inzetbaarheid. Dat er op een andere manier naar de medewerker gekeken wordt. Dat betekent dat je eerst met medewerkers ook gewoon in gesprek gaat: wat denk je dat er aan je werk beter kan? Wat heb jij nodig om je werk beter te kunnen doen? Het is een heel veilig onderwerp waar je de medewerker in z'n kracht zet. De medewerker is de beste expert van z'n eigen werk. En de vraag is wat die medewerker nodig heeft om het beter te kunnen doen. Je geeft die medewerker dan ook regelruimte. Dat is natuurlijk wel de voorwaarde – als je de vraag stelt, moet je natuurlijk ook iets met het antwoord doen. En je geeft de medewerker wat mogelijkheden om invloed te hebben op de uitvoering van het werk. Daar ontstaat wat autonomie, wat regelruimte.

Glenn van der Burg: Dus je zegt eigenlijk: begin met iets concreets. Maak het behapbaar.

Michiel Ober: En zorg voor een cultuur waarin de medewerker voelt dat hij serieus genomen wordt, waarin er aandacht is en dat hij inspraak heeft en dat hij mee mag denken. En dat is vaak in veel organisaties al best wel een stap. En zolang het over werk gaat en niet over allerlei fancy programma's of interventies, dan is het ook een vrij makkelijke stap. En mensen kijken niet raar op als je dat vraagt.

Glenn van der Burg: En mensen kijken niet raar op als je dat vraagt.

Lars Blauw (Centraal Beheer): Misschien eentje die wat praktischer van aard is. En dat zit in mijn beleving heel erg op meten is weten. Ik zie steeds vaker dat werkgevers aan de slag gaan met diverse meetinstrumenten om inzichtelijk te krijgen hoe medewerkers zich voelen, waar ze tegenaan lopen en wat hun grootste uitdagingen, belemmeringen en knelpunten zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid. En al die inzichten zijn voor de HR-manager of het HR-team een mega mooie bewijslast om het thema überhaupt op de agenda te krijgen van de directie. Want die data stelt je ook in staat om een stukje voorspelling te gaan doen van: hé, we zien hier iets gebeuren, en als we daar niet op gaan voorsorteren de komende jaren, dan kan er wel eens gevolg X uit gaan komen.

Glenn van der Burg: De volgende vraag is: het is zo'n breed onderwerp. Je kunt je helemaal losgaan op preventie. Je kunt je totaal storten op gezondheid en leefstijl. Je kunt je helemaal aan de slag gaan met leren en ontwikkelen. Kortom, het is zo groot. Waar begin je, Martine?

Martine Bolhuis: We zijn nu met werkgevers in gesprek over een impactanalyse. En dat is eigenlijk een tool waarin je met elkaar kijkt: wat is er nou precies aan de hand? Waar liggen nou de meeste vraagstukken in de organisatie? Dan kun je ook kijken: op welke vlakken van duurzame inzetbaarheid is er wat aan de hand? En ook: op welke assen kan ik nou het meeste impact realiseren en kost mij het minste inspanning? Want op het moment dat het weinig inspanning kost, betekent dat dat je snelle resultaten kunt behalen. En dat betekent dat mensen zien: het heeft effect. Mijn inspanning op duurzame inzetbaarheid heeft effect, heeft impact. En ik zie dat mensen in beweging komen. Ik zie dat mensen het leuk gaan vinden, dat er energie ontstaat. En dat is voor directie vaak aanleiding om er meer ruimte ook voor te maken. En voor medewerkers een stap naar voren te zetten.

Michiel Ober: Ik denk dat het belangrijkste is dat je inderdaad wel keuze maakt en echt klein begint. En die keuze kan je – daar moet je gewoon inderdaad kijken van: waar zit het belangrijkste probleem, maar wel een probleem wat je inderdaad kan oplossen. Er bestaat ook een tool van TNO – de Kostenbate Tool Duurzame Inzetbaarheid. Daar kan je aan de hand van 12 vragen eigenlijk het hele palet aan duurzame inzetbaarheid even kort afpellen. En dat kun je dan vertalen naar euro's, productiviteitsverlies. En dan kun je ook zien waar het grootste probleem zit in jouw organisatie. Oké. En dat helpt ook om te kiezen van waar ga je nu je geld op inzetten.

Glenn van der Burg: Die euro kun je maar één keer uitgeven.

Lars Blauw: Ja, goede vraag nog. Ik denk toch ook dat het voor een HR-team behapbaar kan zijn om je te focussen op een thema waarvan jij denkt dat het op dat moment, of misschien wel op korte termijn, het grootste risico gaat zijn. Of dat nu zit op het thema vakmanschap of op het thema gezondheid. Het zal erg uiteenlopen en per sector ook wel enorm van elkaar verschillen. Maar door een thema te pakken waarvan jij het gevoel hebt waarmee je het snelste impact kan maken, dan zal dat ook zorgen voor draagvlak en zal voor een nieuw thema daadwerkelijk ook sneller de portemonnee getrokken worden.

Michiel Ober: Je kan natuurlijk bedenken dat je een onderwerp beter gaat pakken en dat je daarmee aan de slag gaat, maar er zitten wel een aantal succesfactoren onder die je wel eerst op orde moet brengen, omdat het anders gewoon überhaupt niet gaat werken.

Glenn van der Burg: Zoals?

Michiel Ober: Zoals de rol die de leidinggevende speelt en de dialoog waar Martine het net al even over had. Er moet een bepaalde ruimte ontstaan voor die medewerker om het ook daadwerkelijk te kunnen gaan bewegen. En we zien veel organisaties waar HR alles geregeld heeft – een hele catalogus vol met instrumenten en middelen. Maar die medewerkers pakken het niet op. Dan krijg ik altijd de vraag: ze doen het niet. Dat ligt niet specifiek alleen aan die medewerker. Je moet een stimulerende context creëren om die medewerker actief te krijgen. En daar zit een cruciale rol bij de leidinggevende die de verbinding moet maken met de medewerker.

Glenn van der Burg: Michiel, jij noemde het net al even en volgens mij heb je daarmee nogal stevig hangijzer te pakken. Je kunt van alles en nog wat doen. Ja, als de organisatie er niet klaar voor is, als die openheid er niet is, die leergierigheid er niet is, dan moet je misschien eerst daarmee aan de slag.

Michiel Ober: Het begint natuurlijk bij het besef, toch bovenin de organisatie, dat het belangrijk is om iets te gaan veranderen. En wat je ziet is dat iedere middenmanager tussen de vuren in zit, maar die hebben ook leiding gegeven. En uiteindelijk zijn er een aantal mensen in de organisatie die bovenin zitten. Die moeten wel het goede voorbeeld gaan geven. Als die blijven sturen op lijstjes en spreadsheets, dan hoeven ze niet te verwachten dat onderin de organisatie zelf medewerkers heel actief zelf allerlei keuzes gaan maken. Dus het begint wel bij het besef dat het anders moet en dat het leiderschap op een bepaalde manier effectief is.

Glenn van der Burg: Dus ik hoor jou zeggen: als je in je normale werk de ruimte en de verantwoordelijkheid niet krijgt, dan kun je ook niet van mensen verwachten dat ze dat op duurzame inzetbaarheid gebied wel gaan doen.

Michiel Ober: Nee, exact. Dus dat zegt nogal wat. Dus als je dat niet voor mekaar hebt, dan heb je nogal een stevige organisatieverandering, cultuurverandering door aan. Uiteindelijk wil je, als je duurzaam aan de slag wil, blijvend aan de slag wil, en je wil niet dat het een project is, dan is duurzame inzetbaarheid ook een vorm van een cultuurverandering. Je gaat anders met elkaar om. Er moet vertrouwen zijn, er moet verbinding zijn. Er moet ruimte zijn om te bewegen. Je ziet dat bij sommige organisaties dat goed voor elkaar is en dan krijg je florerende projecten. Bij een organisatie waar er nog een hele traditionele stijl van leidinggeven is of waar van bovenaf ontzettend controle gedreven gestuurd wordt, dan is dat ontzettend moeilijk.

Glenn van der Burg: Dus je zegt daar maar dan ook: als je dat herkent in jouw organisatie, begin er dan gewoon niet aan?

Michiel Ober: Nee, begin dan daar aan. Begin dan aan: hoe kijk je eigenlijk naar je mensen en welke rol hebben ze in je organisatie? Wil je robots of wil je mensen? Het is altijd van belang om, voordat je echt aan de slag gaat, na te denken van: hoe kijken we naar elkaar? Wat verwachten wij van medewerkers? En wacht, wat mogen medewerkers van ons verwachten? Als je dan zegt bij een bedrijf: we moeten een missie en een visie op duurzame inzetbaarheid vaststellen, dan haakt iedereen af. Maar als je zegt: we moeten met elkaar wel even weten – hoe kijken we naar elkaar? Wat zijn de uitgangspunten? Hoe gaan we werken? Wat mag die medewerker van ons verwachten? En wat verwachten wij van die medewerker? Probeer dat eens expliciet te maken.

Glenn van der Burg: Ja, dat is een mooi gesprek natuurlijk, want dan ga je het echt wel hebben over hoe kijk je eigenlijk naar mensen?

Martine Bolhuis: Ja, je ziet dat bedrijven eigenlijk gewend zijn om dat allemaal te bedenken naar buiten toe – naar de klant. Hoe willen wij met de klant omgaan? Hoe willen wij met de patiënt omgaan? Maar ze moeten nog vaak de stap even maken om te kijken of diezelfde principes die zij daar hanteren, ook gelden voor de manier waarop zij met hun medewerkers willen omgaan. Dus daar is je eerste gesprek. En als dat geadopteerd wordt, dan moet je gaan kijken: wat is er nodig om die verandering in gang te krijgen.

Glenn van der Burg: Lars, ik weet toevallig dat jij je druk bezig hebt gehouden met een mooi programma wat jullie ontwikkeld hebben bij Centraal Beheer, waarin heel erg ook is nagedacht over hoe nemen we mensen mee, hoe prikkelen we ze om in actie te komen. Daar moet je ons even in meenemen. Hoe werkt dat?

Lars Blauw: Ja, mooi. Het is ook een heel mooi bruggetje vanuit hetgeen Michiel eigenlijk net beschrijft. En dan gaat het niet zozeer over die missie en die visie, want dat is inderdaad iets wat vaak al snel wordt kapotgeslagen. Maar het gaat wel heel erg over die normen en waarden die je als werkgever op het gebied van duurzame inzetbaarheid wil creëren, maar die je ook vervolgens meeneemt naar een stukje bewijslast. Dus als we willen dat we op een bepaalde manier met elkaar omgaan op het gebied van duurzame inzetbaarheid en we motiveren mensen om daaraan te gaan werken, daar hoort ook een stukje bewijslast bij in de vorm van wat er geboden wordt richting medewerkers om daar daadwerkelijk naar te kunnen gaan handelen. Dat kan gaan om interventies, dat kan gaan om projecten die worden opgetuigd. Maar wij helpen werkgevers ook heel erg in het creëren van eigenlijk toch die kapstokken, toch die paraplu waaraan de verschillende initiatieven worden opgehangen wat zorgt voor een stukje samenhang en verbinding. En vervolgens helpen wij ook echt die medewerkers, eigenlijk in dit geval in een digitale oplossing, om heel scherp te krijgen waar ze aan kunnen gaan werken en wat past bij hun persoonlijke situatie op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Dus we kijken even naar die enorme grote container – het gaat over enorm veel thema's en we hebben enorm veel doelgroepen in organisaties. En dan helpen wij eigenlijk medewerkers om juist dat stukje cherrypicking te creëren. Dus daardoor nu uit te pakken wat voor jou van toepassing is. En we bieden medewerkers dan ook daadwerkelijk de ruimte om daar naar te kunnen gaan handelen.

Glenn van der Burg: Neem mij daar eens in mee. Hoe gaat het in z'n werk?

Lars Blauw: Ik werk in een organisatie die gebruik maakt van die – ja, wat is het eigenlijk? Is het een app of een programma? Ja, het gaat in dit geval om de propositie Lekker Bezig. Dat is een programma wat aan de ene kant bestaat uit een offline gedeelte en uit een mobiele app voor medewerkers. Eigenlijk worden alle medewerkers op een bepaald moment uitgenodigd om gebruik te gaan maken van die app. En allereerst wat je gaat doen is dat je eigenlijk een foto gaat maken van jezelf op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Waardoor wij heel goed weten wat er bij die medewerker op dit moment speelt, maar ook op lange termijn. Waardoor wij vervolgens in staat zijn om hele persoonlijke gerichte adviezen te geven in de vorm van faciliteiten, oplossingen, interventies, producten en diensten die bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van die medewerker.

Glenn van der Burg: Dus ik krijg eerst een soort vragenlijst die ik doorga en op basis daarvan krijg ik dingen aangeboden. Dus stel je voor dat ik een triathleet ben, dan krijg ik geen tips over sporten, want dat is redelijk geregeld.

Lars Blauw: Ja, het is heel persoonlijk. We gaan heel diep in kaart brengen wat de persoonlijke uitdagingen zijn en door steeds beter te begrijpen wat eigenlijk onze doelgroep nodig heeft op basis van toch weer die data, zijn we in staat heel gepersonaliseerd advies te bieden. En juist dat advies maakt het voor medewerkers heel herkenbaar en dichtbij, waardoor ze zich aangesproken voelen in plaats van dat het eigenlijk een losse huls is à la duurzame inzetbaarheid. Maar we maken het heel concreet en toepasbaar.

Glenn van der Burg: Ja, en Lekker Bezig klinkt een stuk gezelliger dan duurzaam inzetbaarheid. En het is gepersonaliseerd. Wat is de belang daarvan, Martine? Want wat je toch vaak hoort bij dit soort trajecten is dat er iets wordt uitgerold en dan zie ik al helemaal voor me allemaal mensen onder die rol.

Martine Bolhuis: Ja, dat is precies waardoor mensen afhaken en dat het niet op maatwerk is gesneden. En het voordeel van deze app is dat je echt een aantal voorbeelden ziet waarvan je denkt: hé, maar dit past bij mij. Dit is echt iets waar ik aan wil werken, omdat je de vragenlijst natuurlijk zelf hebt ingevuld. Heb je zelf meegedaan?

Martine Bolhuis: Jazeker heb ik zelf meegedaan. Waar moet je nog mee aan de slag? Nou, om heel veel dingen mag ik aan de slag. Maar voor mij zit het nu – dat past ook een beetje bij mijn levensfase – zit ook wel echt op werk en privé. Van hoeveel energie stop ik in mijn werk? Hoe zorg ik voor ontspanning? Dat soort vragen zullen heel veel mensen herkennen in deze tijden van veel combineren van werk en privé. En wat krijg je dan aangeboden? Dan wordt het lekker concreet voor onze luisteraars.

Lars Blauw: Dan moet je denken aan bijvoorbeeld mindfulness training of mindful walking kwam er laatst ook voorbij. En dat is natuurlijk ontzettend mooi. Maar het kan ook zijn dat het veel meer nog wat stevigere trainingen zijn waarin je veel meer richt op: waar krijg ik energie van? Dus dat zijn andere vragen. Maar je moet ook denken aan bijvoorbeeld vakgerichte opleidingen of de digitale tools van tegenwoordig. Die worden ook aangeboden. En dat was vorig jaar natuurlijk heel actueel omdat veel mensen ineens met een nieuwe tool aan de slag gingen. En dat is dan op dat moment even heel populair.

Glenn van der Burg: Jullie hebben nog even de tijd om te nadenken welke briljante tip je hebt. Voor onze luisteraars, dat hoor je zo. Michiel, onze luisteraars luisteren regelmatig naar Peoplepower, horen dan allerlei dingen over duurzame inzetbaarheid, maar om het in de praktijk te brengen valt nog niet mee. Dus morgen worden ze wakker – dan is het dinsdag als ze live hebben geluisterd, of een andere dag als ze de podcast luisteren. Wat zou je ze adviseren om in ieder geval te doen? We hebben natuurlijk al een heleboel dingen genoemd.

Michiel Ober: Wat we nog niet zo heel erg expliciet hebben gemaakt is dat je echt even eerst een paar stappen na moet denken voordat je begint. Dus we hebben echt de neiging om snel tot actie te willen overgaan. We zien een probleem en we gaan rennen. En dan zijn we vaak niet de goede dingen aan het oplossen. En waar moet je dan over nadenken? Wat precies het probleem is. Dus je moet echt even onderzoeken: wat ligt er onder dit probleem? Welke mechanismen leiden tot dit probleem? Als je kijkt bijvoorbeeld naar werkdruk, dan lijkt het heel makkelijk. Er is te veel werk en te weinig mensen. Dat zijn allebei dingen die je eigenlijk niet eens kan oplossen, want dat is ontzettend complex. Maar vaak zit het in heel andere zaken. Het kan zitten in taakonduidelijkheid, gebrek aan autonomie, te weinig steun van collega's, verkeerde werksfeer. Het kan heel divers zijn. Die analyse van waar zit het probleem leidt ook tot een andere oplossing. Dus mijn tweede advies B: betrek die medewerkers daarbij. Dus ga dat niet zelf zitten bedenken van intelligent vanaf je bureaustoel of een expert die dat eventjes komt vertellen