Glenn van der Burg (Presentator/Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Het is weer tijd voor een LinkedIn live. Wat voor één na Jeroen Buscher, mijn eigen boek. Ja, je moet ook een beetje aan je eigen zelfpromotie doen. En na Jetze Kramer is het nu weer tijd voor een held uit de sprekers adviseurs wereld. Ja, in een veranderende wereld. Aan wie moet je je dan gaan vasthouden? Ik zou je adviseren: doe dat aan Menno Lanting. Hij is een gids in die veranderende wereld. Het begon met het effect van social media op netwerken en op leiderschap in organisaties met zijn eerste boek Connect. Fantastisch boek natuurlijk, want je hoort niet zomaar een managementboek van het jaar. Via wendbaar werken naar disruptie en nu, ondertussen een halve boekenkast verder, pakt Menno de transformatie van organisaties aan. In zijn nieuwe boek Uit het transformatiemoeras helpt hij ons met herkenning van alles wat transformaties lastig maakt en reikt hij ons oplossingen aan. Naast dat hij boeken schrijft, geeft hij zo'n 200 lezingen per jaar. Ik ben benieuwd hoe dat afgelopen jaar is geweest, maar dat horen we zo van hem. En hij adviseert directies om aangesloten te blijven bij die digitaal veranderende wereld.
Nou, als jij vragen hebt aan Menno, dan moet je dat vooral doen, want dan help je mij ook weer met wat jullie precies van hem willen weten. Dat kan via de comments, die hou ik hier in de gaten. Laat vooral weten wat je van hem wil weten.
Nou, laten we hem erbij gaan halen. Menno Lanting.
Hé Menno, bijzonder leuk dat je er bent. Eerst maar even: daar hebben we toch altijd met z'n allen over, zeker nu we in het staartje zitten. Hoe was dat afgelopen jaar voor jou? Normaal 200 lezingen van hot naar her, dwars het land door. En nu even niet? Of zit je gewoon de hele tijd thuis naar het scherm te staren en daar lezingen te geven?
Hé, we gaan het hebben over jouw nieuwe boek, Uit het transformatiemoeras. Nou, dat klinkt al niet echt fijn. Daar moet je niet in zitten, maar volgens jou zitten we er met z'n allen in. Daar komen we zo wel op.
Eerst maar even die transformatie. Ik kreeg daar ook al een vraag over. Is het alleen digitale transformatie, of zijn het ook al die andere transformaties? Energietransitie, we gaan naar circulaire economie, er gebeurt van alles en nog wat. Volgens mij ligt bij jou de focus op digitale transformatie, of zie ik dat verkeerd?
Help ons daar eens bij. Je begint het boek met gelijk drie cases, om eigenlijk een beeld te geven dat digitale transformatie niet één ding is. Help ons even, ik vond zelf het voorbeeld van McLaren erg leuk. Wat is dan zo'n digitale transformatie in zo'n bedrijf?
Je doet het eigenlijk nog steeds hetzelfde. Ja, als businessmodel doe je nog steeds hetzelfde. Je vaart rond met mensen, auto's en spullen aan boord. Maar goed, je gaat daar best ver in, hè? Ik ben daar net voor de corona nog geweest. Dat is fascinerend en ook wel een beetje shockend. Daar zaten eerst echt een paar honderd mensen die routes te bedenken. Nu is dat gereduceerd tot een algoritme. Er zitten letterlijk twee, drie datawetenschappers die nog dat algoritme aansturen.
Ja, dus geen paar honderd mensen meer, maar de computer. Of beter gezegd: het algoritme neemt het over. Oké, dus dat is dan fase twee eigenlijk?
Ja, help ons daar even bij. Je begint het boek met gelijk drie cases. Wat ik me afvraag: verwacht jij dat dat meer gaat gebeuren? Want jij zegt al: dit is de meest extreme stap. Echte digitale transformatie. Het zal wel vaker gaan gebeuren, maar het is ook direct het allermoeilijkste. Je moet buiten je dominante logica treden.
Een voorbeeld wat bij mij in mijn hoofd schiet is Apple, die een beetje de finance kant op gaat. Jullie maken toch mooie apparaatjes en verkochten muziek. Is dat zo'n zelfde beweging?
Ja, ze hebben vooral onze creditcard gegevens. Daarom bieden ook Alibaba nu micro kredieten aan. Dat kunnen ze heel makkelijk. En andersom, een bank als ING waar iedereen het altijd over heeft dat ze met het agile werken best wel een stap hebben gezet. Zie je voor je dat zij ineens een heel andere kant op gaan?
Ja, interessant. Het gaat allemaal niet makkelijk. Dat mogen we wel concluderen, anders hoef jij daar geen boek over te schrijven en hoef je ook niet te stellen dat wij met z'n allen in zo'n moeras zitten. Waar merk je nou aan als organisatie aan dat je eigenlijk überhaupt een probleem hebt? Dus wat zijn de signalen waarvan je zegt: jij zit in dat moeras?
Kijk, voor die olietankers, om die metafoor te blijven gebruiken, is er ook vaak nog heel lang business. Dat loopt nog heel lang door. De olietank en de speedboot lopen nog heel lang naast elkaar. Dus met de opkomst van de tv al werd het einde van die bioscopen gespeeld. We zijn blij dat we er overheen zijn.
Dus vijf factoren. Volgens mij hebben we er nu één gehad. Je kiest niet, vandaar dat je in dat moeras terechtkomt. Geen visie. Welke hebben we nog meer?
Oké, dus enerzijds zeg je: als het van onderop komt en we doen met z'n allen maar wat, heel veel energie maar geen focus, dan werkt dat negatief. En andersom, als je wel vanuit de directie een visie hebt, dan zie je dat dat eigenlijk een soort succesfactor is. Dus het is niet alleen een faalfactor, maar ook een succesfactor.
Ja, en de hele olietank eromheen die blijft zoals die was. Dat is natuurlijk ook prachtig. Kijk, het klinkt altijd heel opbouwend en innovatief. Digitaliseren, digitale transformatie. Maar in heel veel gevallen is het ook heel hard. Het is bloed, zweet en tranen. Het gaat de kosten van werk vaak. Of mensen moeten ander werk vinden.
Heb je daar een voorbeeld van, om dat voor mij helder te maken?
Nou, dit geldt bijna voor heel veel organisaties. Kijk, als je met z'n allen gaat digitaliseren, dan word je allemaal een stukje sneller. Maar als je dan weer om je heen kijkt, is iedereen weer even snel. Daar schiet je niks mee op. Iemand had een leuke analogie: je probeert alleen maar een snellere rups te worden.
Wat zou je advies aan Stena dan zijn, als je even creatief met ze meedenkt? Waar zit een volgende stap voor?
Nu de andere ferrymaatschappij ook dezelfde algoritmes gaat gebruiken, dan is je concurrentieel voordeel weg. Dan moet jij