Transcript

**INTRO:** Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.

Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie.

**Glenn van der Burg (Host):** Veel leidinggevenden zijn druk met van alles en nog wat, behalve leidinggeven. Ze blussen brandjes, lopen de gaten dicht en als medewerkers niet zelf in beweging komen, dan trekken de leidinggevenden zelf de kar om de resultaten te behalen. Maar hierdoor veroorzaken ze onbewust van alles en nog wat wat ze eigenlijk niet willen. Want de organisatie draait enkel en alleen op de kracht van de leidinggevende. Martine Veeger vindt dat nogal vervelend en irritant. En dat vindt dat het ook anders kan. En daarom schreef ze over dit probleem en ook over de oplossing het boek Superkrachten. Om meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij medewerkers te creëren. En rust bij jezelf. Wie wil dat nou niet? Zo net na de vakantie. Martine deed ervaring op bij Brown Paper Company, NS en natuurlijk bij haar eigen bedrijf Inversum. En ze was eerder te gast in de 150ste aflevering van Peoplepower. Het lijkt wel gisteren, maar het was 2018. En toen kondigde ze al aan dat ze een boek ging schrijven. En nu is het er. Nou, wij gaan haar het hent van het lijf vragen. Martine Veeger is de gast bij Peoplepower. En ik ben blij dat je luistert. Peoplepower, met Glenn van der Burg.

Martine, wat leuk dat je er bent.

**Martine Veeger (Auteur Superkrachten, ondernemer):** Dat vind ik ook.

**Glenn van der Burg:** Ligt dat nou aan mij of voelt het voor jou ook als de dag van gisteren?

**Martine Veeger:** Ik heb serieus even op m'n telefoon gekeken wanneer was het nou dat we hier waren. Ik had niet in m'n hoofd dat het meer dan drie jaar geleden was.

**Glenn van der Burg:** Nee, en ondertussen zijn we over de vierhonderd heen. Ik moet snel even gaan opletten wanneer we vijfhonderd hebben, want dan moeten we maar weer zoiets bijzonders gaan doen. Maar daar gaan we het helemaal niet over hebben. We gaan het over jou hebben. Over jouw mooie boek. Laten we maar even beginnen bij de belangrijkste vraag. Wat gaat er nou mis? Wat gaat er nou mis? Doordat jij dacht, ik moet een boek schrijven.

**Martine Veeger:** Nou, je zei het al, toen ik hier was, drie jaar geleden, toen was ik natuurlijk al van plan om een boek te schrijven. En waarom ik toen graag een boek wilde schrijven is omdat heel veel leidinggevenden inderdaad als een soort van superheld elke keer ervoor zorgen dat het goed komt in de organisatie. Zij willen heel graag dat resultaten worden behaald en daardoor gaan ze aan medewerkers trekken en sleuren om hun in beweging te krijgen. Maar dat is eigenlijk niet de beste manier om mensen in beweging te krijgen. Sterker nog, door heel hard te gaan trekken, gaan die mensen juist niet in beweging, waardoor jij nog harder gaat trekken. Dat is eigenlijk een cirkeltje wat steeds maar door en door en door gaat. Dus wat gaat er niet goed? Leidinggevenden die stoppen heel veel energie daarin, maar bereiken er eigenlijk het tegenovergestelde mee. Dus ze zijn heel erg bezig met het meekrijgen en in beweging krijgen. En het gevolg daarvan is dat mensen niet in beweging komen. Waardoor ze nog meer en nog harder gaan werken.

**Glenn van der Burg:** Maar wat zie jij ze dan doen, dat in beweging krijgen? Wat gebeurt er?

**Martine Veeger:** Zelf allerlei dingen organiseren. Dus bijvoorbeeld als resultaten niet worden behaald, of zelf allerlei dingen verzinnen waardoor het beter kan. In plaats van aan medewerkers te vragen, hoe kan jij je werk nou anders doen? Of zelf allerlei brainstorm sessies organiseren. Zelf heel veel initiatief nemen, waardoor die medewerker eigenlijk gaat afwachten.

**Glenn van der Burg:** Aha, dus daar het probleem ligt bij het initiatief van de leidinggevende. Die voelt zich verantwoordelijk en die gaat dingen doen. En dat maakt niet eens veel uit wat hij doet. Hij moet gewoon minder doen. Wordt een korte aflevering dit. Gewoon minder doen, daar heb je het natuurlijk ook niet mee. Kijk, heel veel management development programma's enzo, die gaan er allemaal over faciliterend en coachend leiding geven. Dus dat is eigenlijk dit. Zodat jij het niet zelf de hele tijd aan gaat trekken. Ja, servant leadership.

**Martine Veeger:** Precies, dat je mensen de ruimte geeft, zodat ze dat zelf kunnen doen.

**Glenn van der Burg:** Het luisteraars zien jouw gezichten niet bij, maar daar vind je er wat van.

**Martine Veeger:** Ik vind het wel mooi, alleen het is altijd weer zo'n ding. Doe dit, het komt goed en dan komt het goed. Als je vraagt waarom moest dat boek er komen? Het is natuurlijk een heel groot deel wat die leidinggevende zelf doet. Die gaat zelf heel hard werken. Maar de organisatie waarin die leidinggevende zit, die zorgt er ook voor dat die dat blijft doen. Dus de rollen in organisaties, de overlegstructuren in organisaties, eigenlijk de hele context van zo'n organisatie is vaak toch opgemaakt dat die leidinggevende vertelt hoe het werk gedaan moet worden. Dus het is niet alleen maar leidinggevende ga je anders gedragen en het komt goed. Het is meer dan dat. En zet je eigen energie anders in, dus ga jezelf anders gedragen, maar ook richt je organisatie zo in dat die medewerkers ook continu de ruimte krijgen om zelf eigenaarschap te nemen.

**Glenn van der Burg:** En we blijven nog even bij, mensen moeten eerst de pijn voelen, want anders gaan ze dat mooie boek van jou niet lezen. Dus daar moeten we even voor herkenning gaan zorgen. Oké, dus volgens mij de gemiddelde leidinggevende die luistert, die denkt ja, ik ben ook heel hard aan het werk. Ik vind het ook lastig om datgene wat ik eigenlijk wil, namelijk dat mensen de handschoen zelf oppakken, mijn collega's. Dat zie ik ook niet gebeuren. Wat doet dat met die leidinggevende?

**Martine Veeger:** Ja, van burn-out tot een mindere variant ervan. Maar mensen die naar mij toekomen met dit probleem, die zijn er echt wel klaar mee. Die komen ook niet meer thuis met een happy, ik ga lekker naar mijn werk gevoel. Die worden back-off, want je blijft maar geven en er komt niks terug. Dus het gevoel van zo'n leidinggevende. Ja, dat is heel naar. Dat is heel druk op je schouders. Alsof jij als enige ervoor verantwoordelijk bent dat je organisatie draait.

**Glenn van der Burg:** Ja, en jij hebt bij een aantal organisaties gewerkt voordat je voor jezelf bent begonnen. Waar zag jij dat dan? Hoe herkende je het dan? Want dit is ontstaan. Dit is niet van de een op de andere dag.

**Martine Veeger:** Nou ja, misschien ga ik dan nu iets niet helemaal in de pijn waar jij in wil. Als ik naar mezelf keek, ik deed zelf precies hetzelfde. Ik ben zelf bij heel veel organisaties geweest en dan kwam ik als consultant en dan was ik de superheld. Dus dan ging ik elke keer ervoor zorgen dat die medewerkers en leidinggevenden met elkaar praten. En dan ging ik er elke keer voor zorgen dat het goed kwam.

**Glenn van der Burg:** Wat ik heel veel heb gezien in verschillende organisaties is, het gaat hier niet goed. Ik trek het zelf als leidinggevende niet meer. Ik vlieg een consultant naar binnen. Die zorgt dan dat het goed komt. Nu ben ik je vragen even kwijt. Wanneer jij het zag, wat je tegenkwam in de praktijk waardoor dit langzaamaan ontstond?

**Martine Veeger:** Dus wat ik tegenkwam is of dat leidinggevenden zelf alles uit handen gaan nemen voor medewerkers, dan op een gegeven moment denken, ik wil dit niet meer, ik trek zelf die kar, ik stop ermee. En dat ze er dan resolute mee stoppen en dan vervolgens zeggen, ja, jullie moeten het zelf doen. Maar die medewerkers, die zijn helemaal niet gewend om het zelf te doen. En die denken, hoezo? Wat moet ik dan zelf doen? Of ze gaan wel aan de slag, maar niet in de richting die die leidinggevende wil.

**Glenn van der Burg:** Dus dan krijg je de abrupte overgang die we onder meer in de zorg hebben gezien. Dat ineens iedereen zegt, weet je, we gaan zelfsturing doen. Oh ja, weet je, jij hebt geen baan meer en jij moet nu alles zelf oplossen. Succes!

**Martine Veeger:** Dat gaat niet werken. Dus je kan wel het eigenaarschap veel meer bij medewerkers leggen. Maar dan moet je daar wel de voorwaarden voor creëren en dan moet je ook wel heel duidelijk zijn in wat wil je dan dat ze gaan realiseren en aan welke criteria voldoet dat dan. En hoe zorg je ervoor dat je dan niet toch als leidinggevende stiekem er wel zelf mee gaat bemoeien.

**Glenn van der Burg:** En als je nou naar jezelf kijkt, want ik vond het wel mooi dat je zei ja, ik deed dat eigenlijk ook als consultant. Waarbij je eigenlijk gewoon dat gedeelte van het werk van een leidinggevende overnam. En dan ging je ook weer heel hard werken om er te zorgen dat iedereen het leuk vond en aan de slag ging en ging samenwerken en weet ik veel wat allemaal. Maar wat doe je dan als je dat niet meer doet? Wat doe je dan wel als consultant?

**Martine Veeger:** Nou ja, dat was best even zoeken.

**Glenn van der Burg:** Of ben je dan overbodig? Dat kan natuurlijk ook.

**Martine Veeger:** Ik vind het mooi als je als consultant als doel hebt om zo snel mogelijk overbodig te zijn in een organisatie. En wat corona mij heeft geleerd, en ik heb dit boek geschreven in de periode van corona, maar in die periode moest ik ook steeds meer op afstand mensen gaan coachen. En dat was zo'n verschil, want in plaats van dat ik in de organisatie kwam en in de organisatie al die sessies ging houden met mensen of mensen ging coachen. Als je niet zichtbaar bent in een organisatie als consultant en alleen maar zoals nu met corona ik één op één coach, coach de kleidinggevende die het dan zelf gingen doen. Ja, we hadden een wereld van verschil. Want dan namen die leidinggevenden eigenaarschap om het zelf in die organisatie te gaan doen. En dat is veel krachtiger. En natuurlijk niet precies op de manier zoals ik dat zou doen, maar wel authentiek. En veel duurzamer, want als de consultant weg is, dan. Dan blijft het staan, want die leidinggevende heeft het zelf neergezet. Dus mijn eigen rol is ook echt door corona helemaal heb ik bedacht, ik ga gewoon nooit meer als consultant in een organisatie dingen doen. Ze doen het maar lekker zelf en dan wil ik ze wel helpen bij hoe je dat dan zelf doet. Maar ik ga dat niet meer doen.

**Glenn van der Burg:** Ik zag toevallig vandaag een berichtje op LinkedIn langskomen. Volgens mij een persberichtje of een stukje uit de krant van een gemeente die zei we gaan stoppen met externe adviseurs en om dat voor elkaar te krijgen is een cultuurverandering nodig en daarvoor hebben we een externe adviseur gereageerd.

**Martine Veeger:** Er is een probleem in de organisatie en vaak gaan we dat oplossen op een manier die dat probleem alleen maar versterkt. En dat is wat leidinggevende ook doen. Dus het bewust worden van hetgeen wat ik nu doe in mijn organisatie, is dat in hetzelfde patroon verder gaan als wat ik de hele tijd deed wat ik juist wilde doorbreken? Of moet ik iets heel anders gaan doen? Ik denk dat dat het laatste is.

**Glenn van der Burg:** Dus ga ik in. En daar gaan we het zo over hebben. Want de vraag is natuurlijk van ja, als het dan niet meer moet gaan zoals het ging, dan moet het anders. Maar wat is dat dan? Dat ga ik het zo vragen aan Martine Veeger.

**TUSSENBLOK:** Betere prestaties en gelukkige mensen. Peoplepower.

**Glenn van der Burg:** Martine Veeger schreef het boek Superkrachten, verkrijgbaar in alle zichzelf respecterende online winkels. En dat gaat over hoe je er nou voor kan zorgen dat collega's, en die noem je ook wel eens medewerkers, maar ik vind collega's altijd vriendelijker klinken, het eigenaarschap nemen en de verantwoordelijkheid nemen over hun werk. En als het niet klopt, dan zegt Martine, het klopt helemaal niet wat je zegt, maar dit is voor mij de samenvastiging.

**Martine Veeger:** Klopt helemaal goed.

**Glenn van der Burg:** Hoe kan het anders? Want we hebben die rondrennende superheld van een manager die zichzelf drie keer over de kop werkt en alle gaatjes dicht loopt. Die zien we allemaal voor ons. Jij zegt dat kan anders. Hoe zou het anders kunnen volgens jou?

**Martine Veeger:** Je wil natuurlijk dat niet die leidinggevende die superkracht is, maar dat de medewerkers superkrachten worden. Dat is de titel van mijn boek. En het begint er natuurlijk mee dat je als leidinggevende snapt waarom jij steeds die superheldencape aantrekt. Dus dat je begrijpt waarom doe ik dat elke keer en dat je ook inziet dat je daardoor in stand houdt wat je eigenlijk niet wil. Dat is het eerste stukje. Maar dan vervolgens gaat het natuurlijk wel om hoe richt je dan je organisatie zo in dat die superkrachten in je organisatie dat zij ook echt dat eigenaarschap kunnen houden en hem ook kunnen oppakken.

**Glenn van der Burg:** En voordat je daarheen gaat, hoe gevaarlijk is het dat die manager, want die cape aandoen, dat is wel een mooi beeld, dat voelt soms ook goed. Dan is er een gedoetje en dan los je het op en dan denk je, ik heb het weer gedaan. Maar dat moet je dus niet meer doen. Want als je het wel doet, weer.

**Martine Veeger:** Dat je dat elke keer doet, dat je die cape aantrekt en dat je daarmee misschien zelf even je fantastische kikkergevoel krijgt, maar dat je daarmee in stand houdt dat je hem altijd aan moet trekken, dat alleen al is natuurlijk een enorme eye-opener. Maar goed, met alleen een eye-opener heb je natuurlijk nog niet.

**Glenn van der Burg:** Ik kan me ook voorstellen dat het ervoor zorgt dat diegene die misschien initiatief had willen nemen, maar net later was, dat die denkt, nou ja, laat dan maar zitten.

**Martine Veeger:** Ja, tuurlijk. Dus je helpt ook meewerken aan. Je lost wel het probleem op, maar je helpt meewerken aan een groter probleem.

**Glenn van der Burg:** Precies, dus als je die cape aan het zetten. Je bent eigenlijk het probleem. Manager, je bent zelf het probleem. Hier komt de oplossing, dus wat dan wel?

**Martine Veeger:** Ik denk wel dat er in ieder geval de oplossing is om het altijd te zien vanuit ik ben het probleem. Want de meeste mensen denken, en dat is natuurlijk heel fijn om te denken, die anderen zijn, die medewerkers nemen geen eigenaarschap, die doen het niet, die gaan achteroverleunen, mijn medewerkers? Terwijl, als je het altijd zo houdt, dan blijft het ook altijd aan hun liggen. Dan kun je er ook niks aan doen. En dat is dan zo'n lekkere cliché. Maar als je zelf onderdeel bent van het probleem kan je het ook zelf onderdeel zijn van de oplossing. Ja. Ja. Dat is heel simpel.

**Glenn van der Burg:** Maar hoe dan? Maar hoe dan?

**Martine Veeger:** Het tweede deel van mijn boek gaat eigenlijk vooral over de hoe dan. En die zit in verschillende onderdelen. In ieder geval gaat het erom dat je anders kijkt naar die medewerkers. Dus dat je je eigen gedachte gewoon ook anders kunt manipuleren eigenlijk. Want als jij elke keer denkt, nou die medewerker doet het niet en hij doet het niet, dan wordt dat ook echt de waarheid in jouw hoofd. Dus het eerste is, zorg dat die hersenen van jou ook de andere kant gaan zien. En dat je dus op een andere manier naar je medewerkers gaat kijken. Dat is eigenlijk een klein stukje van de hoe kijk ik naar mezelf als leidinggevende en hoe verander ik dat. Maar ook dan ben je er nog niet, want dan ben je zelf misschien als leidinggevende doe je het anders, maar dan nog zitten die medewerkers wel met al hun collega's in een structuur, in een context die vaak nog heel erg top-down is. Dus dat is het tweede waar je naar kunt kijken. En dan gaat het er ook vooral om dat je weet, wat wil ik dan dat die medewerkers doen? En niet alleen welke taak wil ik dat zij uitvoeren, maar wat is het eindresultaat? Wat moet er uiteindelijk in mijn organisatie gebeuren? En wat ik in mijn boek schrijf, is dat je daarbij mensen tot eigenaar kunt maken. Dus je kijkt in elk team. Wie in het team is een type waarvan ik denk van, nou, die gaat ervoor. Dat is zo'n medewerker die ik klassificeer als iemand die een superkracht zou kunnen worden. En dat je die mensen eigenaar maakt van een operationeel doel. En dat je hun ook echt de verantwoordelijkheid geeft om dat operationele doel samen met hun andere collega's te behalen.

**Glenn van der Burg:** Oké. En dan ben je er nog steeds niet mee, maar. Ik zie zo'n team voor me. Daar werken allemaal mensen die ongeveer hetzelfde doen. Maar jij zegt dus, daar pik je er, nee, nu klinkt het weer zo alsof je iemand gaat promoveren. Die kun je allemaal een aparte doelstelling geven. Eindresultaat geven waarvan je zegt, daar ben jij verantwoordelijk voor. En jij bent, jij doet het voor. Ik heb even teruggelaten naar onze aflevering van drie jaar geleden. Toen zat je nog bij de NS. Toen was het op tijd komen. Dat was er één. En volgens mij klantvriendelijkheid was er één. En dat wordt allemaal opgemeten natuurlijk bij de NS. Dus dan binnen zo'n team zijn er dus mensen die hebben een afwijkend doel waar zij voor gaan.

**Martine Veeger:** En dan niet alleen voor jezelf, maar voor het hele team. Dus als je bijvoorbeeld NS had, veilig, op tijd, gastvrij, dat waren de belangrijke doelen voor NS. Dan had je binnen één team één eigenaar veilig, één eigenaar op tijd, één eigenaar gastvrij. En die eigenaren nemen dus de verantwoordelijkheid om te ontwikkelen wat er nodig is om dat doel met z'n allen te realiseren. En dat betekent dat je dus een paar mensen hebt die inderdaad voorop lopen en die daarmee die kar gaan trekken.

**Glenn van der Burg:** Heb je niet het gevaar dat je dan een soort coördinatoren krijgt? Zo'n naam van, we willen je geen manager noemen, want er hoort een hogere schaal bij, maar je hebt wel meer verantwoordelijkheid. Of ben je dat niet tegengekomen?

**Martine Veeger:** Nee, want jij zei van je wilde niet zeggen ik pik er een paar mensen uit. Eigenlijk zeg ik doe dat wel. Kijk naar het team mensen wat je hebt en kijk wie binnen dat team is nou echt iemand waarvan ik denk die kan die kar trekken. En gaat die mensen ook echt een kar geven om hem om te trekken? Want dat is het vaak. Die mensen willen wel, maar welk doel moeten ze dan gaan realiseren? En op het moment dat dat kartrekkers zijn, die dus ook van de anderen het, hoe zeg je dat? Het aanzicht hebben? Dat andere mensen hun ook willen volgen. Dat zijn bepaalde types vaak. Die laat je dat doen. En dat worden dan geen coördinatoren of zo. Nee. Dat worden gewoon de mensen waar je waar je samen mee gaat werken om dat doel te halen.

**Glenn van der Burg:** Ja. Maar dan is het dus wel best wel afhankelijk van het inzicht van de leidinggevende in zijn mensen, want die moet wel de juiste kiezen.

**Martine Veeger:** Ja. Want die groepsdynamiek werkt natuurlijk ook zo, dat als je de verkeerde kiest, dan denkt iedereen, ja, doei, ik ga echt niet jou helpen.

**Glenn van der Burg:** Ja, en het is natuurlijk ook dubbel, want kies je of laat je iedereen kiezen. Er zijn natuurlijk ook organisaties die zeggen van, ja, als ik dat dan doe, dan is dat bevoorrecht voor die mensen. Dus je kunt ook zeggen van, nou, we hebben deze doelen, wie wil ervoor gaan? En dan zijn het meestal toch die kwarttrekkers die dat willen. Maar ik zou het wel op die volgorde doen. En niet dat je zegt, we hebben heel veel doelen. En op basis van die doelen ga ik mensen aanwijzen. Ik zeg altijd, kijk eerst wie je in je team hebt. Wie zijn nou types waarvan je denkt, die kunnen elkaar trekken? Hoeveel zijn dat er? En zoveel doelen ga je ook pakken. En niet, we hebben vijf doelen. En oh shit, ik heb maar drie mensen. Nou, dan moeten die samen dat maar zien te regelen. Want dan wordt het hem ook niet.

**Glenn van der Burg:** Hoe werkt het dan? Er wordt in de strategie bedacht dat we dit en dit moesten doen. Je noemde de drie van NS al. Die gaan door het hele bedrijf heen. En ik neem eigenaarschap over wat ik denk wat belangrijk is. En ik ga zelf. Want daar zit natuurlijk.

**Martine Veeger:** Ja, dat gaat vaak ook mis. Kijk, mensen willen altijd eigenaarschap nemen. Alleen de vraag is, gaan ze eigenaarschap nemen voor dat waar jij van wil dat ze eigenaarschap nemen? En daar, dat stukje, dat is wel iets wat je top-down moet doen volgens mij. Want als jij zegt, goh, neem eigenaarschap voor waar jij van denkt dat het goed is, dan gebeuren er vast wel goede dingen, maar dan heb je niet die focus die je als bedrijf wel wil.

**Glenn van der Burg:** Ja, en dan heb je zeg maar de, noem je het ook gewoon de eigenaar? Je bent nu de eigenaar van op tijd.

**Martine Veeger:** Je bent eigenaar op tijd. Ik ben eigenaar op tijd rijden.

**Glenn van der Burg:** Ja, dan voel je je meteen eigenaar.

**Martine Veeger:** Ja.

**Glenn van der Burg:** En dan ga ik heel erg mijn best doen en loop ik tegen die hele zand in mijn kraan waar die manager normaal tegenaan liep, daar loop ik nu tegenaan. Bedankt.

**Martine Veeger:** En daarvoor heb je het derde stukje waar ik mijn boek mee afsluit, dus de omgekeerde overlegstructuur. Als je alleen mensen eigenaar maakt, dan worden dat de nieuwe managers die gaan zitten trekken en sleuren. Dat is niet wat je wil.

**Glenn van der Burg:** Nee, dan heb je weer allemaal vermoeide mensen, verdrietige mensen.

**Martine Veeger:** En meestal in een organisatie werkt het zo dat als er een overleg is geweest op een hoger hierarchisch niveau, dat er dan op een lager hierarchisch niveau wordt verteld wat er moet gebeuren. Ja. Cascaderen, noemen ze dat dan.

**Glenn van der Burg:** Niemand weet wat dat is. Dan rollen we het even uit, dan cascaderen we het.

**Martine Veeger:** Daarvan zeg ik, doe dat juist niet, maar zorg dat je die overlegstructuur omdraait. Dus dat je ervoor zorgt dat op de werkvloer of zo laag mogelijk in de organisatie, daar waar in ieder geval het werk met de klant of met het product wat je hebt, wordt gedaan, dat daar wordt besproken. En hoe gaat het met het doel wat we hebben geregeld? En doen dan de eigenaren op tijd, om die maar even zo te noemen, of de eigenaren gastvrijheid, die doen dat met elkaar? En hun leidinggevenden. Je bent nog niet helemaal over de hoek als leidinggevende. Nee, precies. En daar zit de knip in. Want die eigenaar, die gaat erover hoe doen we het werk? Wat zijn de problemen? Wat kunnen we anders doen? En die leidinggevende blijft wel de rol hebben om collega's aan te spreken of uit te dagen om dat te gaan doen wat die eigenaren samen hebben bedacht. Dus je knipt eigenlijk werkende plannen. Wat moeten we doen om ons doel te behalen? Dat is een taak die wij hebben eigenaar hoort en doen we allemaal wat we bedacht hadden om te doen, dat is de taak die bij de hiërarchische leidinggevende hoort. En doordat je hem knipt, is die leidinggevende veel minder bezig met het aanjagen van mensen, want het gaat eigenlijk alleen maar op van, heb je gedaan wat je eigenlijk zou doen of niet? En die hoeft niet meer te bedenken hoe het inhoudelijk allemaal anders en beter kan.

**Glenn van der Burg:** Oké, maar overleg ik dan van afdeling A ook met de optijdeigenaar van afdeling B en C en D?

**Martine Veeger:** Ja, je hebt de eigenaren die zitten. Dat ligt natuurlijk een beetje aan hoe groot je organisatie is. Bij NS is dat natuurlijk huge. Oké, bij NS heb je dus gewoon, weet ik veel, 150, 200 optijdeigenaren of misschien wel veel meer.

**Glenn van der Burg:** Ja, je hebt sowieso, ik weet niet meer hoeveel optijdeigenaar je bent. Maar ongeveer? Ongeveer volgens mij heb je drie, vierh