[Intro]: Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg.
[Glenn van der Burg (Host Peoplepower)]: Managementtheorieën zijn slechts een vernislaag over ons brein. We hebben al miljoenen jaren dezelfde behoeftes. Daar kan geen rationele bedrijfskundige leiderschapstheorie of model of vier vierkantjes of vijf kleurtjes. Die kunnen er allemaal niet tegenop. Dat claimt Leon Schaapkens. Hij is specialist arbeid, organisatie en gezondheid. En de auteur van het boek 10 miljoen jaar leiderschap. Hoe succesvolle leiders voorzien in oeroude basisbehoeftes. Hoe zit dat nou precies? Kunnen al die andere leiderschapsboeken dan nu de vuilnisbak in? Inclusief die van mijzelf overigens. En hoe moet het dan wel? Nou, dat vragen we allemaal aan Leon. Het is wel interessant. Iets wat we al zo lang weten, blijkbaar weten we dus helemaal niet. Alles hoor je in Peoplepower. Fijn dat je luistert.
Peoplepower, met Glenn van der Burg. Leon, bijzonder leuk dat je er bent.
[Leon Schaepkens (Specialist arbeid, organisatie en gezondheid, auteur '10 miljoen jaar leiderschap')]: Dankjewel, ik ben er graag.
[Glenn van der Burg]: Al die bedrijfskundige leiderschapstheorieën, daarvan zeg jij, die missen eigenlijk de plank. Waarom is dat?
[Leon Schaepkens]: Nou ja, laat ik genuanceerd zeggen, ze hebben natuurlijk wel absoluut een kern van waarheid. Het zou te ver voelen als ik zou zeggen van dat is natuurlijk allemaal onzin. Maar wat je wel kunt stellen is dat ze eigenlijk dieper het brein in zouden moeten gaan. Als je kijkt naar waar wij vandaan komen van de savannah in Afrika eigenlijk. En als we dat even met de voorouders meenemen, zo'n 10 miljoen jaar geleden, dan zitten er eigenlijk wel zo'n 6 basisbehoeften in ons. Veiligheid, verbinding, waardering, autonomie, leren omgaan met grenzen en zelfexpressie. En dat zijn eigenlijk behoeften die zo diep in ons zitten dat je met een rationele managementtheorie natuurlijk wel iets kunt raken. Dat is absoluut waar, maar je zult eigenlijk dieper moeten gaan. Dat is eigenlijk wel het grote betoog.
[Glenn van der Burg]: Ja, dus je zit eigenlijk, je graaft niet diep genoeg. Dus als je niet snapt dat dit eronder zit, dan... Want dat vind ik altijd vaak een beetje het probleem met veel theorieën überhaupt over organiseren. Maar zeker ook bij leiderschapstheorieën dat het zo'n versimpeling van de werkelijkheid is. Dan wordt er gezegd nou, dit zijn vier vierkantjes of vijf kleuren en dan komt het wel goed. Zo was het leven maar zo makkelijk, toch? Maar jij hebt zes basisbehoeften. Zijn ze dat dan allemaal? Heb je ze dan? Of heb je dan de belangrijkste?
[Leon Schaepkens]: Nou dan heb je, laat ik het zo zeggen, als je kijkt waar het vandaan komt, dus de evolutiepsychologie, dan kun je stellen er zijn er zes. Maar wat specifieker, een schematherapie, dat is voor de ingewijders dan een therapie die eigenlijk gestoeld is voor mensen met een persoonlijkheidsproblematiek. Dan zie je eigenlijk die basisbehoeften terugkomen. Dus iedereen die in de therapiekamer verschijnt, dat dacht ik op een gegeven moment van ja, dat is toch wel heel verrassend. Iedereen heeft het eigenlijk ook altijd over hetzelfde. Voel ik me wel veilig, voel ik me serieus genomen. Hoor ik er wel bij? Sta ik niet alleen? Heb ik voldoende vrijheid? En natuurlijk in de arbeid- en organisatiepsychologie kennen we al die begrippen met een andere naam. Arbeidstevredenheid of welzijn of goede werknemerschap en noem maar op. En die behoefte die zie je natuurlijk niet alleen terug in de therapiekamer, maar die zie je ook gewoon terug in de arbeidspraktijk. Dus in teams, in organisaties. En dan is eigenlijk wel die zes, dat is wel een soort van fundament zou je kunnen zeggen, voor de dagelijkse praktijk. En daar kun je behoorlijk, zijn behoorlijke kapstokken.
[Glenn van der Burg]: Oké, maar jij haalt ze dus uit jou, uit een andere wereld waar jij in zit. Waar jij therapieën geeft, doet. Hoe zeg je dat eigenlijk? Geef je therapieën? Of je ondergaat hem dan ook. Wat doe jij met die therapieën? Begeleid je therapieën? Maakt niet zoveel uit. Iedereen snapt wat we bedoelen. En die heb jij meegenomen naar die andere wereld waar je in zit. De wereld van de arbeid.
[Leon Schaepkens]: Ik heb natuurlijk twee achtergronden. De ene kant is de arbeid en organisatie die je kan. Dat is meer vanuit bedrijfskunde, bestuurskunde. Aan de andere kant ben ik psycholoog en therapeut. En die twee werelden probeer ik als het ware te combineren. En dat is helemaal waar wat je zegt. Als je kijkt naar die therapiewereld, dan zie je eigenlijk in andere woorden datgene wat wij in de arbeidspraktijk natuurlijk ook zien. En als ik dan naar die management gurus ga, dan denk ik eigenlijk van ja, we raken het wel natuurlijk. Als je naar Stephen Covey gaat, daar kan ik natuurlijk niet van zeggen dat is onzin. Ver van wie ben ik om dat te zeggen. Maar er zit wel een laag onder. En ook Manfred Kets de Vries zegt dat ook. Management gurus zijn eigenlijk mensen die illusies verkopen. Dat zegt hij. Hij mag het zeggen. Hij is het zelf ook.
[Glenn van der Burg]: Ja, ja, ja. Dus hij zegt het zelf ook.
[Leon Schaepkens]: En tegelijkertijd heeft hij natuurlijk wel een kern van waarheid. Dus je zult wel die diepte in moeten om mensen en groepen te raken.
[Glenn van der Burg]: Waarom is dat belangrijk? Dus wat gaat er mee als je dat dan niet doet?
[Leon Schaepkens]: Ja, pak de praktijk. Als je zegt van ja, hoe vaak horen wij niet in de praktijk van ja, hier reageert een angstcultuur. Of hij is er nooit. Hij doet niks met mij. Ja, en eigenlijk als je terug gaat naar die zes basisbehoeften, medewerkers willen niet. Medewerkers willen niet vooruit. Iedereen moet professioneel zijn. Als je naar de realiteit kijkt, en die zie je natuurlijk in die basisbehoefte heel sterk terug. Niet iedereen kan evenveel verantwoordelijkheid aan. Dus je kunt wel bij iedereen zeggen, die moet zelforganiserend zijn. Of iedereen moet zijn eigen coach zijn. Of iedereen moet een coach in de stijl hebben, als je het over leiderschap hebt. Maar dat is natuurlijk een zekere zin, is dat niet waar? Sommige mensen die weinig verantwoordelijkheid kunnen dragen, die zullen wat directiever, ja, je zou kunnen zeggen wat meer zorgzaam leiding moeten geven. Een professional, ja logisch, die zul je wat meer kunnen loslaten. Dus die geeft je wat meer autonomie. Maar ook zo'n professional die wil voelen van wat is hier de richting. Hij zou kunnen zeggen vanuit de basisbehoefte de verbinding. Positief geformuleerd zou je een management style zeggen. Zou je dan zeggen dat is missie, visie, strategie en dat soort dingen. Maar je wil ook voelen de duidelijke grenzen. Dus binnen welke kaders kan en mag ik bewegen? En hoe vaak zien we niet in de praktijk dat die kaders niet helder zijn, dat de richting niet helder is, die leider dan niet is. Dus hij is afwezig, hij zit te vergaderen in een toren. En dan zeggen mensen eigenlijk net als thuis bij je kinderen. Als papa of mama er niet is of die komt op zondag het vlees snijden, dan is hij dus voor ons geen leider. Dan voelen we ons daar ook niet veilig. We vertrouwen hem niet om daar dingen aan kwijt te kunnen.
[Glenn van der Burg]: Voordat we erin duiken. Maar daar ben ik gewoon benieuwd naar. Want ik zat te kijken en ik dacht nou ik herken heel veel dingen. Die autonomie en verbondenheid die zitten dan in Deci en Ryan. Maar daar moet dan weer competentie bij. Maar dat zit dan weer misschien in die zelfexpressie. Dus hoe heb je deze bij elkaar gekregen? Wat ligt daar dan weer onder waardoor je kan zeggen van nou het is niet alleen maar bedacht door Leon. Maar er zit jarenlang met psychologisch onderzoek enzovoort onder.
[Leon Schaepkens]: Ja, die basisbehoeften verzin ik niet zelf. Die komen echt uit de evolutiepsychologie en die worden ook gestaafd in de schematherapie. Het fundament is altijd veiligheid, verbondenheid, waardering. En de drie voorwaardelijke basisbehoeften zijn autonomie, zelfexpressie en grenzen. Dus het is niet dat ik ze verzonnen heb, ik heb ze eigenlijk alleen vertaald. Dus ik heb eigenlijk alleen maar gekeken hoe we zien bij de praktijk, noem het maar terug. Je ziet allerlei voorbeelden van wat maakt bedrijven nou succesvol, wat leidt naar succesvol. Eigenlijk in allerlei verschillende taal gaat het iedere keer om die basisbehoeften.
[Glenn van der Burg]: Ja. Nou, we hebben wat te doen dit uur. We hebben er namelijk zes. Ik weet niet of we ze allemaal gaan redden, maar we gaan ons best doen. Want ik kan me heel goed voorstellen dat iedereen denkt, ja, wat wordt er dan mee bedoeld? En natuurlijk nog veel belangrijker, hoe kan ik er dan aan werken? En dat hoor je straks. Leon Schaepkens is de gast, de schrijver van 10 Miljoen Jaar Leiderschap. Hoe succesvolle, ik lees even de ondertiteling, ik heb het boek in mijn handen. Hoe succesvolle leiders voorzien hun oeroude basisbehoeften. Nou, dat zijn er zes. Dat heb je al even snel genoemd, maar ik zal het wel even herhalen, want dan blijft het beter hangen. Veiligheid, verbondenheid, waardering, autonomie, zelfexpressie en leren omgaan met grenzen. Nou, die gaan we zeker doen, die laatste, maar daar gaan we niet mee beginnen, want dat vond ik de meest opvallende die er stond. Laten we maar eens even beginnen bij, ik denk bij veiligheid. Volgens mij is dat echt een, een cruciale. En dan ga ik jou vragen waarom ik dat denk. Dan ga ik proberen in jouw hoofd te kijken. Waarom is die zo cruciaal?
[Leon Schaepkens]: Want hoe vaak krijg jij, en ik krijg het ook in de praktijk, terug van hier is een angstcultuur. Of mensen voelen zich niet helemaal vertrouwd met elkaar. Psychologische veiligheid hoor je heel veel terug. Er zijn ook noordelijke boeken over geschreven. Dus zeker de moeite waard. En eigenlijk wordt er dan gezocht naar een instrument. Maar dit instrument dat is er niet, dat ben jij. Dus als leider. En eigenlijk kun je dat weer terug vertalen naar wat ik in het begin zei. Kijk het maar eens even vanuit thuis. Dus die basisbehoeften die zitten diep in jou. Ze komen van heel ver van vroeger. Wat mensen willen voelen, net als je kinderen thuis is, dat je er bent. En wat je vaak ziet is een soort van, waar is de manager? Ja, die zit te vergaderen, die heeft het druk. Maar als je dan vraagt, waar heb je het dan druk mee? Ja, met vergaderen. Maar het punt is eigenlijk dat je er moet zijn voor je mensen. Dus het klinkt heel dichtbij, heel makkelijk misschien ook wel, maar dat is het ook. Je moet er echt zijn. Maar je moet ook consistent zijn in je gedrag. Want als jouw kinderen jou niet kunnen volgen thuis. Dus je zegt, ja op maandag is die boos en op dinsdag is die blij. Dan gaan ze op woensdag zeggen, ja hij is dus niet helemaal te vertrouwen. Dat is vaak een onbewust proces, dan gaan ze niet eens hardop zeggen. Dan gaan ze niks zeggen.
[Glenn van der Burg]: Sterker nog, waarschijnlijk denken ze het niet eens, toch? Dat is toch de uitdaging? Dat het zit ver weg. Het is dat onbewuste. Het wordt niet bewust opgepikt, maar dat is juist misschien wel het lastige ervan.
[Leon Schaepkens]: Ja, dat is ook die zes basisbehoeften. Die zitten dus al 10 miljoen jaar opgesloten, en nog langer trouwens, in jouw brein. En als je weet dat ruim 90% van je gedrag onbewust geschiet, is het niet zo dat je tegen je collega zegt, goh, hij is er niet. Of hij is niet consistent in zijn gedrag, hij neemt geen heldere besluiten. Of sterker nog, dat je het zou kunnen zeggen. Want dat zou je dan hopen toch als leidinggevende. Als je iets anders kan doen. Zeg maar, geef me dan feedback. Zeg dan tegen me dat ik er vaker moet zijn. Het aardige is overigens wel, als die leider zichzelf zou kennen en hij zou werken met die basisbehoeften. Dan zou hij zich bewuster zijn van het effect wat hij dus teweeg brengt door er te zijn, niet te zijn, niet consistent te zijn in zijn gedrag, etc. En als hij daar bewust van is, kan hij het ook aan zijn mensen zeggen, zodat ze er dus ook bewust van worden. Want eigenlijk moet je je ervan bewust worden, ja is hij er? Heeft hij nou aandacht voor ons? Is hij consistent? Is hij zorgzaam? En dat zijn allemaal begrippen waar mensen misschien, jouw luisteraars ook, van denken, ja maar wat is het dan precies? En hoe gaat het dan? Maar het is eigenlijk net zo simpel als thuis. En zo moet je het eigenlijk bekijken. Dus die leider, als hij nou wil beginnen in de praktijk, dan kun je zo juichen. Maar hetzelfde als thuis, is het dan, mijn zoon komt thuis uit school. Hoe was je dag? Ja, eigenlijk. En dan heb ik nu geleerd dat je eigenlijk een concrete vraag moet stellen. Want hoe was je dag? Dat vinden bubers nogal een ingewikkelde vraag. Zeggen ze een beltje, zeggen ze dan buh.
[Glenn van der Burg]: Ja, bij mij zegt hij dan goed. Dan weet ik dat hij zo snel mogelijk weer door kan.
[Leon Schaepkens]: Ja, precies. Maar is dat het? Laten merken, ik heb je gezien, je bent daar. Ik ben geïnteresseerd in je.
[Glenn van der Burg]: Ja, hij staat natuurlijk nu in contact veiligheid met verbondenheid. Daar komen we misschien nog zo wel op. Maar het is inderdaad letterlijk zijn. En als je het dus aan niet bent omdat je zit te vergaderen. Ja, dan kun je die aandacht ook niet geven. Dan ben je die man die zondag het vlees komt snijden. Dat weten we allemaal vanuit de reclame, dat dat niet zo'n positief effect heeft. Het punt is echt, je moet er echt zijn. Oké, en hoe ziet dat eruit? Je bent dus niet aan het vergaderen met de deur dicht, maar waar ben je dan wel?
[Leon Schaepkens]: Als je het goed doet, dan probeer je zoveel, tuurlijk moet je ook vergaderen. Ik ben natuurlijk realistisch. Ik kom zelf uit de praktijk van leiderschap, dus ik weet dat je het goed moet vergaderen. Maar je moet je er bewust van zijn dat het geen automatische reflex wordt. Dus je moet tijd gaan maken. Maak die agenda een keer leeg. De oude wedstrijd term, management by walking around, doet het eigenlijk in dit verhaal nog steeds goed. Dus loop gewoon eens rond. Je pikt heel veel informatie op. Geef die aandacht. Maar het zit hem ook in andere dingen. Zoals ik al een beetje net zei van ben consistent in je gedrag. Zodat mensen je ook kunnen peilen. Maar ook creëer gewoon simpele duidelijkheid. Wie doet hier wat? En mensen vinden het lekker. Voelen zich ook veilig en vertrouwd als ze weten van mij wordt dit verwacht. Dan pas ik mooi nog in het organisatieverhaal. Maar dat soort dingen die passen bij het begrip veiligheid. Wie doet hier wat? Creëer duidelijkheid.
[Glenn van der Burg]: Oké, en dan hebben we zelforganisatie en we hebben agile teams. Er komt steeds meer onduidelijkheid over wie nou precies wat doet. Dat moeten mensen steeds meer met elkaar uitvogelen. Als er al een leidinggevende is. Als die er is, heeft die een hippe naam. Dan is die squad, chapter, weet ik veel wat baas. Hoe werken die dan op elkaar in? Zit daar die veiligheid dan te weinig in of hebben ze dat op een andere manier geregeld?
[Leon Schaepkens]: Je zou kunnen zeggen dat op zekere hoogte zelforganisatie ook een utopie is. Want niet iedereen kan verantwoordelijkheid aan, maar mensen kunnen wel meer aan dan je denkt. Dus ook bij een zelf stuurende team of zelforganisatie, je kent het wel, eigenaarschap enzovoort, moet je wel veiligheid creëren. Dus aan de voorkant moet je wel weten, kijk maar naar goede voorbeelden die er ook zijn in de praktijk, aan de voorkant moet iedereen wel weten wat is hier het doel. Laten we zeggen de missie en de visie, maar ook gewoon praktisch, wat is het doel. En daarbinnen heb je natuurlijk wel regelruimte. Dus als mensen niet aan de voorkant weten wat wordt er nou verwacht, wat willen we bereiken, zeg maar de voorkant zou je duidelijk moeten regelen. Als dat er niet is, krijg je vanzelf problemen. Ik heb het zelf in de praktijk ervaren met allerlei teams. Ze zeggen, ja maar heb je toch zelforganisatie in de mensen. Ja, uiteindelijk ontstaat er gedoe, want mensen aan de voorkant niet weten wat wordt er verwacht. En de leider aan de achterkant niet meer ingrijpt, maar die denken ja, maar het is toch zelforganisatie. En dan gaat het fout.
[Glenn van der Burg]: All right. Veiligheid gehad. Je noemde al even verbondenheid, want die zijn nauw aan elkaar gelieerd. Dus laten we die ook eens even pakken. Wat bedoel je dan met verbondenheid? Hoe ziet dat eruit? Zeg even maar dat die theorie waar ik het vandaan haal is eigenlijk vrij eenvoudig.
[Leon Schaepkens]: Je wil het idee hebben dat je erbij hoort. Dat je er niet alleen voor staat. Dat je niet zeg maar afgescheiden wordt van een groepje. Het is het simpele gevoel, ik hoor erbij. Dat is eigenlijk de kern van verbondenheid. Eigenlijk zoals je dat thuis ook wil voelen. Ik hoor bij het gezin zal ik maar zeggen. Ik hoor bij de groep als je weer terug gaat naar die evolutiepsychologie.
[Glenn van der Burg]: Zeg je dat ook bij leiderschap? Ik wil eigenlijk erbij horen.
[Leon Schaepkens]: En dat creëer je door letterlijk, doordat die leider dat ook weer doet wat ik net zei, dus die aandacht te geven. Maar er zijn ook andere dingen. Ik heb bijvoorbeeld als voorbeeldje genoemd in het boek, bouw een tribune. Dus als er een managementvergadering is, je kunt ook gewoon stoelen neerzetten, bouw een tribune. En laat iedereen komen. Ja, zeggen die managers dan maar ja, worden ook weleens dingen besproken. Doe je de deur open, zet er stoelen neer. Mensen ervaren maximale openheid. Ja, maar dan komt iedereen. Nee, er komt niemand. Er durft niemand te komen. Nou, uiteindelijk gaan er wel mensen komen en dat zijn de mensen die stukken hebben gemaakt voor dat management team. En die worden dan, als je het goed doet, zeg je ook vanaf die management tafel van, wat vind jij ervan? Want je hebt een stuk gemaakt. En dat gaat dus een lopend vuurtje.
[Glenn van der Burg]: Ik praat uit de praktijk. Gaat dat door zijn organisatie? En dan voelen mensen, dit is een van de dingen die jij een keer ergens hebt toegepast.
[Leon Schaepkens]: Ja, ik heb het een paar keer gedaan. En dan merk je echt dat zo'n, dan beginnen ze natuurlijk wennen. En dan zeggen die directieleden tegen mij, dat is toch een gek idee, dat moet je niet doen enzovoorts. Dan zeg ik, nou doe dat nou maar eens. Ervaar nou maar eens wat er dan gebeurt. En er gebeurt niet zoveel raars, behalve dat mensen erover beginnen te praten. En zeggen, ja, maar die jongens en die dames proberen echt wel serieus een managementvergadering te hebben. Bedoelen het ook nog goed. Maken wel fouten, maar die maken wij ook. En je kunt er ook naartoe. En dan ontstaat er echt iets anders.
[Glenn van der Burg]: Ja, dus in plaats van dat je afstand hebt en dat er een soort besloten geheim ding is waar dan vervolgens mensen blijkbaar, want dat zit blijkbaar ook in onze aard, allerlei dingen gaan verzinnen wat het dan wel zou zijn. Dat ze daar inderdaad zitten te duimen draaien of te konkelfoesen of weet ik veel wat. Dan krijg je ineens openheid en dan krijg je ook empathie over ze doen hun best.
[Leon Schaepkens]: Ja, precies dat. En tweede die je vroeg naar verbondenheid, die belangrijk is, is gelijkheid. Gelijkheid zit eigenlijk heel diep in onze DNA. Er zijn hele mooie boeken van Frans de Waal overgeschreven over de bonobo, die zul je vast ook kennen. En eigenlijk als je gaat kijken hoe diep dat in ons DNA zit en hoe snel wij in een organisatie ongelijkheid creëren. Directie heeft een grotere auto, lease auto, eigen parkeerplaats, eigen koffie, eigen sigaretten, noem het maar allemaal op. En eigenlijk moet je je altijd de vraag stellen, als het toegevoegde waarde heeft, dan accepteren wij ook ongelijkheid. Wij snappen dat de directeur wat meer moet verdienen dan gemiddelde medewerker. Maar als we het niet meer kunnen verklaren. Je zou kunnen zeggen, een bode heeft eerder een eigen parkeerplaats nodig dan een gemiddelde directeur. Als ze dat niet meer kunnen verklaren, dan voelen we eigenlijk als het ware al niet meer die verbondenheid. Ja, ze doen het toch maar. Denk maar, de extreme gevallen kennen wij, van de bonuscultuur enzovoorts. Dan zie je echt wel gebeuren van, ja, ze doen het toch alleen maar voor zichzelf. Dus dan is er geen verbondenheid meer.
[Glenn van der Burg]: Is dat misschien ook, want ik moet gelijk aan de Scandinavische cultuur denken. Ik heb ooit eens een keer, helemaal aan het begin van mijn carrière, volgde ik een zweet op als manager bij KPN. En ik wist helemaal niks. Dus ik vroeg hem ook van, wat moet ik gaan doen? En wat adviseer je me? En hij zei drie dingen. Maar de allerbelangrijkste is dat jij er voor hem bent en niet andersom. Dus ga je vooral niet boven ze stellen. Ik had wel mijn eigen parkeerplaats. Die heb ik niet weggegeven. Had ik wel wat moeten doen toen overigens. Maar ja, ik was 24. Dan weet je nog niet zoveel. Maar hij vertelde dus ook dat in Zweden, bij het bedrijf waar hij dus als uitwisselmanager werkte, daar waren de kamers allemaal even groot. Dus of je nou directeur was of secretaresse, die hadden allemaal gewoon dezelfde kamer. Gewoon dezelfde omvang. Want ja, het is een mens. Je moet ook ademhalen. Dus geen verschil daarin. Dat zit daar volgens mij nog veel meer in de cultuur dan hier. Wij hebben natuurlijk een beetje last van die angostactische cultuur die overkomt waaien. Is dat dan een soort van verklaring waarom daar heel veel bedrijven zitten die het a goed doen, maar die ook een topcultuur hebben en al dat heel goed scoren op alle lijstjes?
[Leon Schaepkens]: Ja, ik heb dat niet expliciet onderzocht, maar ik denk dat ik jouw redenering kan ik volgen. Want als je gewoon ook evolutionair kijkt, en daarvoor zei ik nou het Franse Waal heeft fantastische boeken over geschreven. Als je dan kijkt naar aapjes en je laat je een taakje doen en je geeft de ene druiven en de andere rozijnen, dan zegt die letterlijk, die met die druiven of die met die rozijnen begint dan te wijzen dat die ander dus een hogere beloning krijgt. Dus je ziet dus eigenlijk bij onze neefjes en nichtjes, als je zo in de stamboom zit, dan zie je eigenlijk dat dat heel diep in ons DNA zit. We zien het ook eigenlijk maatschappelijk. Kijk naar Black Lives Matter, kijk naar de Gele Esjes. Er is toch ook een diepe ongelijkheid die mensen voelen en dat eigenlijk willen uiten. En dat zie je dus in organisaties ook. Dus ik denk wat jij zegt, als je dus een meer gelijke cultuur creëert, waarbij ik dus niet zeg dat er nooit verschil mag zijn. Nee, geen communisme. Nee, absoluut niet. Maar als je een meerwaarde hebt vanuit toegevoerde waarden, dan accepteert ook iedereen je ongelijk. Dat is evolutionair al aangetoond. Maar als je zegt je schiet door, ja dan heb je een punt, dan gaat het fout.
[Glenn van der Burg]: Waar ik wel benieuwd naar ben,