Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (People Power): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie.
Glenn van der Burg (Host): Denk jij door de pandemie aan een carrière-switch? Twijfel je aan de rol van werk in je leven? Volgens recent onderzoek van Microsoft overweegt meer dan 40% van de wereldwijde beroepsbevolking dit jaar hun werkgever te verlaten. In de VS noemen ze het The Great Resignation, met 4 miljoen mensen die in juli ontslag namen. Ook in Europa zijn er tekenen dat meer mensen hun baan opzeggen dan normaal. Waarom gebeurt dit? Wat drijft mensen? Wat gaan ze doen? En wat kan je er als bedrijf aan doen om je medewerkers te behouden? Te gast zijn Joop Schippers, hoogleraar arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht; Ingeborg van Harten, eigenaar van 7people en parttime Chief People Officer bij Payaut; en Fiona van ’t Hullenaar, voormalig directeur Vastgoed & Campus van de Universiteit Utrecht, die ook ontslag nam. Joop, overweeg jij ook om ontslag te nemen of niet?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Nee, dat heeft vooral te maken met het feit dat ik op 1 maart aanstaande mijn 40-jarig jubileum ga vieren bij de politiek. Ik weet nog niet wat ik ga krijgen, maar dat wil ik meemaken. Ik ben ook op inhoudelijke gronden erg voor langdurige dienstverbanden, of in ieder geval langere dan we tegenwoordig kennen. Wat ideaal is verschilt per persoon, maar ik vind dat je ergens toch wel een jaar of zeven, acht moet werken. Dan begin je het een beetje te leren. Anders is er snel sprake van kapitaalvernietiging.
Glenn van der Burg (Host): Ingeborg, jij deed eerst iets anders en bent voor jezelf begonnen. Had dat iets met corona te maken?
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Zeker. Als moeder van twee kleine kinderen vond ik thuiswerken en heel veel uren maken bij een snelgroeiend bedrijf pittig. Als Head of People bij Mollie moest ik de instroom verzorgen en in het MT zitten voor een bedrijf dat binnen een paar jaar tien keer zo groot werd. Tegelijkertijd moest ik thuis kleine kinderen vermaken vanwege corona. Op een gegeven moment merk je dat de balans zoek is. Dat heeft ertoe geleid dat ik voor mezelf ben begonnen om de balans terug te vinden.
Glenn van der Burg (Host): Mooi. Fiona, jij bent ook gestopt. Alleen Joop is trouw gebleven. Waarom ben jij weggegaan?
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Het was een combinatie van factoren die door corona versneld werden. Ik had mijn ouders anderhalf jaar bijna niet gezien. Ik wilde samen met mijn vader meer vaart geven aan de stichting waar ik nu in ben gestapt. Ook was er het afronden van een paar werkzaamheden waarvan ik dacht: dit is het moment. Als ik er weer instap, stap ik in de waan van de dag en ga ik nooit meer weg. Verandering gaat voor mij gepaard met een soort komeetstaart: je begint rustig te denken en er komen steeds meer dingetjes bij. Als loyaal persoon heb ik wel frictie nodig om afscheid te nemen. Die frictie hoeft niet groot te zijn, maar wordt op zo’n moment groot genoeg. Dan heb je net dat zetje nodig. Je stapelt een paar dingen en er is een trigger. Dat was er.
Glenn van der Burg (Host): We horen zo meer van je, want jij bent onze ervaringsdeskundige, en stiekem Ingeborg ook. Joop, eerst naar jou. The Great Resignation is een ding in Amerika. Wat is het?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Het is het verschijnsel dat er plotseling heel veel mensen out of the blue hun baan opzeggen terwijl ze niet ontslagen zijn. In Amerika zijn veel mensen ontslagen als gevolg van covid. Nu covid op de terugweg is, zie je maand na maand veel mensen die zeggen: ik ga wat anders doen. Interessant is vooral wat dat andere is. Gaan ze naar een andere werkgever? Beginnen ze iets nieuws? Gaan ze met pensioen? Dat gebeurt in de VS ook: mensen gebruiken covid als moment om zich terug te trekken van de arbeidsmarkt. Of ze hebben thuis gezeten en denken: als ik zo nog jaren moet werken, ga ik liever met pensioen. Mensen hebben kunnen nadenken over de combinatie van werk en gezin. Past dat bij mijn huidige baan? Veel bedrijven zeggen: twee of drie dagen thuiswerken. Soms verplicht, soms richtlijn. Voor sommige mensen speelt dat mee.
Glenn van der Burg (Host): Er zit ook een na-ijleffect in Amerika. Mensen bleven stilzitten tijdens covid en komen nu in beweging. Ga je dat in Nederland en Europa breder zien?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Nederland heeft met de diepe zakken van Wopke Hoekstra veel werkloosheid voorkomen. Bedrijven die anders misschien omgevallen waren, hielden mensen in dienst. Nu gaat het beter, covid is grotendeels voorbij, de economie trekt aan. Mensen die dachten: blijf zitten waar je zit, zien nu kansen. Sommigen willen als zelfstandige beginnen. Dat komt nu in versneld tempo op gang. Je ziet aan het eind van elke recessie dat meer mensen van baan veranderen. Media plakken er nu een nieuw label op: The Great Resignation. Het is omvangrijker dan eerder, maar niet helemaal nieuw. Als de conjunctuur aantrekt, draait de arbeidsmarkt harder.
Glenn van der Burg (Host): We hebben ook allemaal tegelijk nagedacht, omdat iedereen thuiszat. Dat maakt het effect groter. Ik hoorde dat het in het zuiden van de VS nog erger is. Heb jij daar een verklaring voor?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Ik heb nog geen goede verklaring gezien. Er zijn speculaties over regionale cultuur, maar harde onderbouwing heb ik niet.
Glenn van der Burg (Host): Ingeborg, wat zie jij om je heen gebeuren?
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Ik werk nu vooral bij bedrijven die groeien. Bij een grote hotelketen waar ik ook voor werk, moesten vorig jaar veel mensen weg. Ze hielden een kern vast. Nu zien ze met vertraging dat juist de beste mensen alsnog zelf weggaan. Ze hebben toptalent vastgehouden voor straks, maar die zeggen: ik heb stilgezeten, hospitality trekt aan, ik kan overal aan de slag, mijn vrienden werken hier niet meer. Zo’n reorganisatie doet ook pijn bij de blijvers. Het gevoel bij de werkgever verandert. Bij mijn andere klanten, zo’n vijf tegelijk, zie ik juist groei. Ze zijn de ontvangers van de Great Resignation. Met hen denken we heel gericht na over werktijden, werklocatie en benefits, zodat we employer of choice zijn. Dat zijn kleinere bedrijven die per maand verdubbelen, van 10 naar 20 naar 40 naar 80. Die mensen komen vaak bij grotere, zwaarder getroffen bedrijven vandaan. Ze zoeken flexibiliteit en nieuwere manieren van werken. Of ze lang blijven, geen idee, maar het helpt startups nu om mensen aan te trekken.
Glenn van der Burg (Host): Straks praten we verder over wat je als werkgever moet doen. The Great Resignation klinkt als een filmtitel. Fiona, neem ons mee. Jij werkte bij de universiteit. Wat deed je?
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Ik was verantwoordelijk voor vastgoed, campus, energie en duurzaamheid. Ongeveer 150 medewerkers direct in dienst en daarnaast heel veel externen. Mijn investeringsbudget was 1,4 miljard euro en 120 miljoen euro exploitatie per jaar. Het was een weloverwogen keuze: met een universiteit van 35.000 studenten, elke vier jaar 35.000 nieuwe, kun je veel impact maken op duurzaamheid, samenleving, community en huisvesting.
Glenn van der Burg (Host): Iedereen blij, maar toch niet. Wanneer ging het knabbelen?
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Corona zette me aan het nadenken. Ik werkte thuis nog steeds 12 tot 14 uur per dag. Mijn kinderen waren thuis, maar die zag ik niet. Mijn ouders zag ik helemaal niet. Sociaal leven had ik nauwelijks. Anderhalf jaar stilzitten zonder etentjes en activiteiten hakte erin. Daarnaast ben ik al 25 jaar betrokken bij Stichting Together, die in Zuid-India de Dalit helpt met basisbehoeften en ontwikkelingssamenwerking. Ik hielp mijn vader met vertalen. Het bestuur werd ouder en had behoefte aan een injectie, zeker omdat het daar akelig is nu. Belangrijk detail: ik ben slechtziend en dat wordt slechter. Het kost me progressief meer energie om mijn werk te doen. Beeldschermwerk is zwaar. In corona zat ik alleen maar naar schermen te loeren. Dat is dramatisch als je slecht ziet. Normaal had ik afwisseling: kletsen, meetings, reizen, over de bouw banjeren. Nu alleen schermen. Als je weinig energie hebt, wordt alles dramatisch. Ik ben loyaal: wat ik begin, maak ik af. De eerste ronde was af. Voor de tweede ronde had ik geen ja.
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Fiona is bescheiden. Binnen de universiteit heeft ze een enorme klus geklaard. De eerste ronde was groot en afgerond. Dan is de vraag: ga je voor de volgende Olympische Spelen?
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Zo voelde het. Ik ben er trots op. Het was soms een dood paard door een bak koude room trekken, en dan lag er weer een nieuw dood paard. Dan moet je nadenken: heb ik nog energie? Waar heb ik nu de meeste impact? Ik begon aan deze taak voor impact op duurzaamheid en de gebouwde omgeving. Is dat nu de plek? Het antwoord was nee. Ik ben weggegaan zonder iets anders op zak. Onverstandig misschien, maar we zijn twee jaar niet op vakantie geweest, dus ik heb gerekend: als ik zuinig doe, de auto verkoop en mijn vakantiegeld bewaar, kan ik een jaar voor de stichting werken en een ziekenhuis bouwen in India. Dat voelt als direct iets teruggeven aan de maatschappij, meer dan via urenlange vergaderingen. Mijn droomklus belde al. Eerst zei ik ja, toen: een halfjaar wachten. Uiteindelijk zei ik nee. Mijn oude ik zegt ja, mijn nieuwe ik zegt: nu even niet. Ik heb geleerd te vertrouwen op mijn impulsieve keuzes en erbij te blijven. Ik voel dat ik nu een ziekenhuis moet bouwen met mijn vader. Als ze me nu leuk vinden, vinden ze me straks ook leuk. Anders zoek ik wat anders. Voor later: ik wil werken met mensen met veel passie, hoge energie, resultaat- en oplossingsgericht. Ja, dan werk ik weer 12 uur, dat doe ik al 25 jaar, maar dan wil ik maximale baten uit mijn energie. Dus mensen om me heen die ook maximale baten willen halen, geen tijd-voor-geld-ruilers. Ik wil een team dat meetrekt.
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Onze klanten zijn vooral tech-startups, een andere wereld. Die hebben geen gebouwen nodig, ze zitten vaak thuis. Maar ik herken je keuzes.
Glenn van der Burg (Host): Ingeborg, wat wilde jij niet meer en wat juist wel?
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Ik wilde niet meer vastzitten in de politiek van een groter bedrijf, waar je businesscases van 15 slides moet maken om een budget te krijgen. Ik wilde het gewoon doen. Daarom werk ik nu voor startups en scale-ups van 20-40 mensen. Daar kun je in een dag of week beslissen en meteen implementeren. Snel resultaat geeft me energie. Hoe groter het bedrijf, hoe trager het resultaat. Nu word ik op snelheid uitgedaagd, dat past me. Belt een grootconcern voor een change-rol in een oude divisie, dan verwijs ik door. Belt een startup van tien mensen, dan ga ik aan.
Glenn van der Burg (Host): Werkgevers en HR luisteren nu en denken: we willen niet dat 10% binnen drie maanden weg is. Wat moeten ze doen? Joop?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Begin bij wederzijds commitment. Als je alleen tijdelijke contracten aanbiedt, voelt een werknemer minder binding en kijkt sneller om zich heen. Bied vaker vaste contracten aan. Betrek mensen bij het werk, geef autonomie, investeer in training. In organisaties met veel zelfstandigheid en ontwikkeling is de binding groter. Let op de overgang nu kantoren opengaan. Als werknemers het idee hebben dat ze niet als individu serieus genomen worden en over één kam worden geschoren met verplichte kantoor- of thuisdagen, dan voelen ze zich een nummer. Bedrijven die de afgelopen anderhalf jaar goed met werknemers in gesprek zijn geweest en gefaciliteerd hebben, staan sterker.
Glenn van der Burg (Host): Ingeborg, wat motiveert mensen om naar startups te gaan?
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Verbondenheid en engagement. Hoeveel investeert mijn manager in mijn succes, geloof ik in het succes van het bedrijf en doen we het samen? Veel managers hebben in de pandemie te weinig tijd genomen om met mensen te connecten. Ik hoor mensen die al anderhalf jaar niemand fysiek hebben gezien, nooit een rondje met hun manager hebben gelopen, geen teamuitje hebben gehad terwijl het weer kon. Loyaliteit is een gevoel dat je opbouwt. Als dat er niet is, gaan mensen. Ben je die manager? Kom nu in actie. Investeer meer tijd dan vroeger. Doe wekelijks één-op-één als je al die informele uren mist. Denk ook aan domino-effecten: als een geliefde leidinggevende weggaat, volgt soms de rest. De arbeidsmarkt is heet. Zelfs het aantal openstaande vacatures voor recruiters is van ~481 naar ~1700 gegaan. Mensen zien overal kansen.
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Ik heb bewust geïnvesteerd in verbinding met mijn team: vanaf maart elke dag, later wekelijks een blog; elke twee weken een handgeschreven kaart; elke maand een pakketje, zoals rustgevende thee of zelfgemaakte gevuld speculaas. Heel veel tijd en eigen geld. Het voelde vreemd om daarna zelf te vertrekken. Ik vroeg me af hoe dat voelde voor hen. Afscheid hebben we coronaproof gedaan. Ik geloof dat je moet doen wat voor jou goed is en dat houden van ook loslaten is. Help mensen aan een goede referentie als ze ergens anders beter passen. Denk in carrièrepaden, niet in alleen het huidige baantje. Domino-effect? Ik dacht: 15-20% gaat nadenken. Dat is niet per se slecht; een nieuwe leidinggevende heeft ook ruimte nodig om eigen impuls te geven.
Glenn van der Burg (Host): Ik hoop dat de krapte op de arbeidsmarkt leidt tot innovatie in werving en ontwikkeling. In plaats van eisen aan jaren ervaring, mensen kansen geven om het te worden. Zien jullie dat?
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Her en der wel, maar nog niet breed. Veel werving is nog conservatief: men zoekt een schaap met zes poten. Ontbreekt er één poot, dan start men opnieuw of schrapt de vacature. Omscholen en inwerken zouden vaker moeten. Externe restricties belemmeren soms terecht, zoals diploma-eisen in zorg en onderwijs. Ze zijn er met reden, maar zorgen wel voor verkokering.
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Startups hebben hier profijt van. Zij nemen eerder mensen aan die 50-60% passen, mits er energie, motivatie en drive is. Ze bieden vaak jaarcontracten, maar mensen accepteren dat als ze kunnen groeien. Voorbeeld: een recruiter die HR in wil. Bij een grote organisatie lukt dat vaak niet; bij een startup wel. Verander vacatureteksten: focus op motivatie en leervermogen. Open hiring is voor sommige functies briljant.
Glenn van der Burg (Host): Tot slot: één tip die je morgen kunt doen, zonder belachelijk veel tijd, om mensen te behouden. Fiona?
Fiona van ’t Hullenaar (Voormalig Directeur Vastgoed & Campus, Universiteit Utrecht): Ga uit van de positieve intentie. Benader je mensen vanuit vertrouwen. Dat voelen ze en dan kom je er samen uit.
Glenn van der Burg (Host): Ingeborg?
Ingeborg van Harten (Eigenaar 7people; parttime Chief People Officer, Payaut): Schrap one-size-fits-all-regels. Geef teams een helder doel en laat ze, rekening houdend met ieders situatie, zelf afspreken hoe ze dat halen. De één vijf dagen kantoor, de ander twee; de één thuis, de ander niet. Maak maatwerk de norm.
Glenn van der Burg (Host): Joop, jij mag het afronden.
Joop Schippers (Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht): Go with the flow. Houd mensen niet tegen hun zin vast. Loopbanen worden langer; het is logisch dat mensen soms iets heel anders willen. Regel het zo dat het niet ontwricht: spreek af dat een groot project wordt afgemaakt, organiseer een goed afscheid, denk samen na over opvolging. Probeer niet vooral met geld vast te houden. Bied ontwikkelmogelijkheden zolang het kan en accepteer tijdig de volgende stap.
Glenn van der Burg (Host): Dank jullie wel. Fiona van ’t Hullenaar, Ingeborg van Harten en Joop Schippers. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast. Geef een like of sterretje in je podcastapp, dan kunnen anderen ons ook vinden. Jij bedankt voor het luisteren.