Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (People Power): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host): Eén ding weten we zeker. Morgen is het anders. Ook wel VUCA genoemd. Volatile, dat is snel veranderend. Uncertain, onzeker. Complex, dat spreekt voor zichzelf. En ambiguous, dubbelzinnig. Een strategie of een visie is voor veel bestuurders vaak een middel om houvast te hebben. Hoe we er gaan komen is onduidelijk, maar de koers staat vast. En volgens Prof. Ron Meyer moeten we onze beheersdrang loslaten en ook strategisch wendbaar worden. Wat is die strategische wendbaarheid? Wat vraagt dat van een leider? En welke rol speelt leren bij deze wendbaarheid? Samen met Tom Bos van Online Academy ga ik in gesprek met Ron Meyer. Hij is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de TIAS School for Business & Society. En ze zijn hier allebei in de studio. Tom en Ron, wat leuk dat jullie er zijn. We beginnen met een stelling. Dat is altijd fijn om het een beetje op scherp te krijgen. We hebben een leuke in het Engels: A non-learning culture eats strategy for breakfast. Nou, Ron. Wat denk je?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Daar kan ik het alleen maar mee eens zijn.
Glenn van der Burg (Host): Ja? En waarom is dat?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Zoals je in de stelling al aangaf: als je naar de toekomst kijkt, kijk je de feiten de mist in. De toekomst is mistig. Je noemde het VUCA: volatile, uncertain, complex, ambiguous. We kennen de toekomst niet. Die moeten we ontdekken. We moeten op exploratie gaan. En dat is leren. Je gaat zoekend de toekomst in. Strategie is niet het voorspellen van de toekomst, maar het ondergaan van de toekomst en sensemaking terwijl je erin loopt. Het Nederlandse voortschrijdend inzicht is een prachtige samenvatting. Strategie is niet weten wat de toekomst gaat brengen, maar een inschatting maken, de toekomst indurven lopen en met voortschrijdend inzicht proberen te snappen: wat maak ik mee, hoe kan ik dit vormgeven, moet ik linksaf, rechtsaf of rechtdoor? Je vindt de toekomst eerder als Columbus dan dat je die van tevoren kunt voorspellen en precies de route kunt uitstippelen. En dan helpt het wel als je kunt varen. Je moet wel wat kunnen. Het helpt in ieder geval als je het roer blijft vasthouden. Niet denken: ik heb de strategie al uitgezet, dus nu kan de automatische piloot aan. Wat je had was een inschatting. Stuur blijven vasthouden, blijven meesturen.
Glenn van der Burg (Host): Is dat wat er vaak misgaat? Dat de strategie heilig wordt verklaard? Dit hebben we bedacht, dit is de richting, daar wijken we niet vanaf. Misschien een tikje naar links of rechts, maar we blijven die kant op gaan.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Om allerlei redenen ontstaat rigiditeit. In hoofden: als we eenmaal iets besloten hebben, vinden we het vermoeiend om het steeds ter discussie te stellen. We hebben maanden gediscussieerd en zijn eindelijk op een strategie uitgekomen, laten we die in hemelsnaam blijven doen. Dat praten we goed met: je moet je koers vasthouden, niet te snel bijstellen. Maar in feite is het mentale inflexibiliteit. Er hangen budgetten aan vast, stakeholders zijn op een rij gekregen; dan wil je niet bijstellen als het niet hoeft.
Glenn van der Burg (Host): Tom, jij wilde Ron graag in deze aflevering hebben. Waarom?
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Ron heeft een belangrijk ander perspectief dan veel voorgaande gasten. We hebben met veel mensen gesproken over de inhoud van leren, organisatie-inrichting, de politieke kant, financiering. Dat hangt nog erg in de operatie. En de strategie – een oude bekende, Peter Kamps, zei: of de olifanten nou knuffelen, vrijen of vechten, het gras heeft er altijd last van – die heeft enorme impact op leren, op de mens en op lifelong learning. Daarom moeten we het óók over strategie hebben en de impact daarvan op leren.
Glenn van der Burg (Host): Wat ik mooi vind bij dit soort termen: we gaan het over strategie hebben, maar wat is eigenlijk een strategie, Ron? Anders krijgen we Babylonische spraakverwarring.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Groot gelijk. Ik begin elk college met: wat is strategie? Is het een document van 500 pagina's van de bovenste verdieping, gemaild naar iedereen: dit gaan we doen, succes? In werkelijkheid is strategie your current best guess. Een koers die je uitzet. Kan op een A4’tje: ongeveer die kant op. En het is niet het document, het is wat je werkelijk doet. Mintsberg noemde het: intended strategy is wat je denkt te gaan doen; je echte strategie is wat je doet. Daar moet een patroon in zitten.
Glenn van der Burg (Host): Dus iemand die niet die 500 pagina's leest, maar alleen kijkt naar wat mensen doen, moet daaruit de strategie kunnen afleiden.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Exact. Patronen, keuzes, logica. Of je het opschrijft of niet. Sterker nog: als we het opschrijven, gaan we eraan vasthouden. Misschien soms juist niet opschrijven.
Glenn van der Burg (Host): En daarboven hebben we dan de missie of de visie. Wat is het verschil tussen die roeping van de organisatie en de strategie?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): In het Nederlands wordt veel door elkaar gehaald. Visie in het Engels is vision (toekomstbeeld) en view (kijk op zaken). In het Nederlands allebei visie. Veel visiedocumenten zijn views. Vision is een richting, iets in de toekomst waar je naartoe streeft, wat je in je mind's eye voorstelt. Geen stip op de horizon – er is geen horizon in de mist. Je hebt een gevoel van richting nodig: waar ligt ongeveer het westen? Ongeveer die kant op en dan zoeken en leren. Missie heb je nu al bij je. You're on a mission. Niet een KPI-opdracht, maar iets dat je voortstuwt, je reden om op pad te gaan. Missie perkt af wat je overweegt, maar zegt niet waar je naartoe gaat. Strategie is de koers die je vaart om die visie na te streven. Als Columbus: visie is de kortste weg naar India, ik denk in het westen. Dan ga je op pad, je weet: naar het westen, en je gaat experimenteren en leren. Daar zie je de verbinding tussen strategie en leren.
Glenn van der Burg (Host): Strategieontwikkeling is een vak geworden. Er wordt lang over gedaan. Als je het vervolgens moet aanpassen, doe je daar ook weer lang over.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Omdat er lang aan documenten wordt gewerkt, niet aan op pad gaan en dingen doen. Strategy is not what you say, strategy is what you do. Ga zo snel mogelijk op pad, zo ontdek je wat werkt. Er ligt te veel nadruk op denken. Universiteiten en consultants hebben dat versterkt: eerst onderzoek, dik plan, niets doen voordat het plan klaar is. Negen maanden later is het verouderd, en de bedenkers zijn niet betrokken bij uitvoering. Consultants zeggen: nog niets doen, eerst verder uitzoeken. Natuurlijk moet je onderzoeken, maar on the go. Let's not over-engineer. Geen excuses om niet op pad te gaan. Je leert door te doen. Toets je veronderstellingen snel en stel bij. Durf te doen, ook al heb je de markt nog niet precies door.
Glenn van der Burg (Host): Voor we naar het middelgrote bedrijf gaan: dit geldt ook voor het leven. Hoe pas jij dit toe op je eigen leven en carrière?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Schoenmaker, past hij het op zichzelf toe? Geen document van 500 pagina's. Zo snel mogelijk op pad, experimenteren, bijstellen, leren. It's your current best guess – but that doesn't mean you have to guess. Je kijkt de mist in, niet: doe maar wat, maar gecalculeerd risico nemen. Op zoek naar feedback en kennis. Af en toe je darlings loslaten als het niet lukt. Voorbeeld: ik schreef veel boeken. Mensen lezen minder boeken. Mijn boek in 2017, ik was er blij mee, maar de markt veranderde. Mensen lezen korte stukjes, LinkedIn, paar minuten. Dus stoppen met alleen boeken schrijven en kennis anders overdragen: podcast, LinkedIn-bites van vijf minuten, nuggets. Dat wordt niet geteld als hoogleraar, maar het heeft meer impact. Een koerswijziging die ik 2-3 jaar geleden heb ingevoerd.
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Aan de andere kant: mensen leren steeds onzichtbaarder, lifelong learning. Hoe maken we dat zichtbaar en kwantificeerbaar? Hoogleraren worden gedreven door cijfertjes: publicaties, auteurspozitie. Dat beïnvloedt hoe leren wordt aangeboden en dus hoe geleerd wordt. Universiteiten zouden ook moeten kijken naar LinkedIn-volgers en bereik. Dat duurt lang. Mensen blijven in systemen en legacy vastzitten, zoals KPI's: voor hoogleraren aantal publicaties. Iedereen draait mee in wat we meten. Je moet van goede huizen komen om te zeggen: ik speel niet meer mee, ik ga innoveren ook al wordt het niet gemeten. Over 10 jaar wel, maar veranderaars moeten zich onttrekken aan oude maatstaven. Dat is voor elke organisatie een grote barrière.
Glenn van der Burg (Host): Het is niet voor niets dat strategie in steen lijkt gebeiteld: proces duurt lang, we hebben er zo goed over nagedacht, je gaat niet rommelen. We zitten in systemen, afhankelijkheden. Zijn er nog meer redenen waarom wendbaar omgaan met strategie lastig is?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Ja. Een: de toekomst is mistig. In de mist gaan de meeste mensen langzamer rijden of parkeren. Strategie wordt behoudend: we weten het niet, dus voorzichtig. Maar wie voorzichtig is, wordt links en rechts ingehaald. Mario Andretti zei: If you feel you're in control, you're not driving fast enough. Dat geldt ook voor strategie. Met samengeknepen billen die mist in, oncomfortabel, maar snel uitproberen, snel leren en bijschakelen. Navigeren met weinig zicht. Ondernemers durven risico te nemen: niet te veel, niet te weinig.
Glenn van der Burg (Host): Ik ben een middelgroot bedrijf, 500-1000 mensen. Hoe doe ik dit wendbaar?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): In ieder geval niet met drie kippen en een paardenkop op de twaalfde verdieping. Met een klein groepje denk je efficiënt te zijn. Maar wat op papier staat is niet je strategie, slechts wat je denkt te gaan doen. Mooie PowerPoint, townhall, iedereen luistert en denkt: ik snap het niet helemaal, wat zit erachter, hoe breng ik dit in praktijk? En vooral: het is niet van mij. It's not my baby. Dan loop ik mee en merk het wel. We noemen het implementatieproblemen, maar het document is doodgeboren. Strategie bestaat pas als het in hoofden en harten zit en mensen ernaar handelen. Dat gebeurt alleen als ze betrokken zijn. They who implement the plan, must make the plan.
Glenn van der Burg (Host): Mooie observatie. Veel mensen denken lineair: je bedenkt de strategie en rolt hem uit. Jij zegt: je bedenkt niet de strategie, je doet de strategie. En door te doen, bedenk je hem ook.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Precies. In de krijgsmacht was het onderscheid denkers-doeners logisch in Napoleons tijd. Nu krijgen soldaten een algemene opdracht: dit is de visie en missie, good luck, zoek het uit. Ze moeten zelf nadenken. Vertaal naar bedrijven: op ieder niveau moet iedere groep zelf nadenken over wat ze willen bereiken. Je gaat niet met duizend mensen tegelijk zitten. Per niveau. Voor het hele bedrijf: MT en laag daaronder, 15 personen, nadenken over wat we samen willen bereiken. Elk onderdeel geeft invulling onder de paraplu. Afdelingen maken hun eigen strategie binnen de grenzen van het niveau erboven.
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Hoe zie je Learning & Development dan? Vaak centrale afdeling onder HR, met L&D-manager en adviseurs. Hoe past die expertise?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Het Learning & Development-klooster. De monniken weten hoe je het juiste leven moet leiden en gaan af en toe het woord uitdragen. Ze kunnen gelijk hebben, maar gelijk hebben is wat anders dan gelijk krijgen. Dus niet in het klooster blijven. Je zult het veld in moeten. L&D heeft twee kanten. Just-in-case learning: het type leren dat iedereen waarschijnlijk nodig gaat hebben, mensen voorbereiden op hun job en toekomst. Skills in de toolbox van specialisten en managers. En just-in-time learning: we zijn strategisch onderweg en zien onverwachte dingen, maken fouten of vinden successen. Daar moet je direct van leren. Organisaties zijn daar vaak niet goed in. L&D kan helpen om just-in-time leren beter te doen: Failure Fridays, best practices uitwisselen, learnings ophalen en rendement maximaliseren. Als L&D’er draag je dan niet de inhoud aan, maar faciliteer je het leerproces. Die rol zie ik nog weinig.
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Dat lijkt op jouw punt over strategie als uitvoering. Men spreekt over building a learning culture, maar dat gaat vooral om het faciliteren van de context. Het 70-20-10-model werd hip: 70% van leren vindt plaats door je werk te doen. We hebben dat gerepliceerd: als je dat wilt beïnvloeden, moet je de context veranderen. Heel praktische dingen. En voorkomen dat je vastloopt in KPI-systemen als gedrag verandert. Dat speelt een grotere rol dan veel trainingen organiseren.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): De valkuil van elk expert: ik weet het beter, ik ga nu in de lead en jou dit aanleren. Hetzelfde bij strategen: ik bepaal de strategie voor jullie. Of consultants van buiten: don't ever outsource your strategizing. Je kunt het wel laten faciliteren. Wees expert op het proces, niet de inhoud. Dat geldt voor HR ook: faciliteer, neem niet over. In L&D idem: op het proces, niet overnemen.
Glenn van der Burg (Host): Als je strategie meer gaat doen in plaats van denken, en je blijft plannen en leren bijstellen in de mist, dan wordt leren onderdeel ervan. Leren wordt vaak gezien als iets naast het werk. Maar leren moet vooral gebeuren op het moment dat je iets tegenkomt dat je niet snapt. Ik denk dat weinig mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om kennis op te doen voor de leuk. Hoe zie jij dat, Tom? Willen mensen graag leren?
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Dat is als vragen of mensen van eten houden. Te groot. Het hangt af van ervaringen. Privé zijn mensen gemotiveerd (Chinees leren voor de lol), op werk moeten ze naar een Excel-cursus en dat vinden ze niet leuk. Je metafoor van eten is mooi: hoe hongeriger je bent, hoe meer zin je hebt. Hoe dichter je leren aanreikt bij het moment van behoefte – just in time – hoe beter. In het moment, direct nuttig, specifiek, passend bij mijn wereld. Dat vinden de meeste mensen leuk. Als werkgever of opleider kun je vooral de koers en de kwaliteit van leren beïnvloeden: goede bronnen aanbieden en zorgen dat ze goed zijn. Wat mensen werkelijk leren, kun je niet afdwingen. Vraag na een les wat men eruit haalt en je hoort tien verschillende dingen. Dus focus op koers en kwaliteit.
Glenn van der Burg (Host): Wat ik zie: er wordt veel aanbod gecreëerd, just-in-case professionaliseren, communiceren. Terwijl ik zelf, en zeker mijn kinderen, leren door te klooien: even YouTube en het is geregeld.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Probleemgedreven leren: issue-driven. Mensen zitten ergens mee, dat motiveert. Concurrent doet iets, hoe reageer ik? Iets werkt niet, wat nu? Iets werkt wel, hoe schaal ik op?
Glenn van der Burg (Host): Conclusie: als je wendbaar je strategie doet, is leren superbelangrijk en onderdeel daarvan. Hoe haak je als L&D of HR aan bij deze vorm van strategie doen?
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Zoek de businessverantwoordelijken op die strategic bets zetten: dit gaan we uitproberen. Haak aan met: hoe ga je dit evalueren? Niet aan het einde van het jaar op basis van financiële KPI’s, maar na een paar weken: kloppen de aannames, welke inzichten? Ik kan je helpen om tijdens de rit te evalueren. Constant bijstellen. Zoals rijden in de mist: stuur vasthouden, leercyclus draaien. In veel organisaties duurt die cyclus een jaar. Agile betekent dagen of weken. Ik wil dat elk MT ieder kwartaal naar de strategie kijkt: aannames checken, leren, bijstellen. Korter, sneller. Daarvoor heb je iemand nodig die je helpt om snel te leren.
Glenn van der Burg (Host): In agile/scrum zit dat ingebakken met sprints, doelen, evaluaties, een Scrum Master. Maar topmanagement scrummet zijn strategie niet elke twee weken.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Waarom niet? Agility gebruiken we nu vaak voor projecten waar het wat en dat we gaan doen al vaststaat, en de invulling ontstaat gaandeweg. Til dat een niveau hoger: je portfolio van projecten ís je strategie. Elk project is een bet dat je gaandeweg kunt bijstellen of stoppen. Misschien zijn sprints twee maanden. Constant checken: klopt dit idee nog? In je portfolio voeg je ook speculatievere, innovatievere bets toe. Derde barrière naast mist en rigiditeit: je blijft in de business die je kent omdat die planbaar is. Managers vragen om business cases. Bij echte innovaties heb je die niet. Dan komt het niet in de strategie en wordt de strategie conservatief. Zorg voor ruimte in je strategie: een portfolio met safe bets én speculative bets. Probeer dingen uit met kleine bedragen en tijdvakken, haal snel het net op, en investeer stapsgewijs meer als het werkt.
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): L&D-afdelingen hebben vaak te weinig handelingsvrijheid om zo te werken. Belangrijk om meer ruimte te claimen of meer betrokkenheid te krijgen. Als de board iedereen bij de strategie betrekt, ontstaat ruimte en wordt het organischer.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Innovatie staat vaak los als aparte afdeling. Maak innovatie inherent onderdeel van je strategie. Als L&D’er: zoek iemand op met iets innovatiefs, ik kan jouw innovatie aanjagen. Innoveren is leren. Jij weet alles over leren, zij over de inhoud: samen sterk.
Glenn van der Burg (Host): Omdat je projecten definieert – innovatief en cash-cow – vraagt dat andere dingen. Bij cash-cowprojecten mensen soms met rust laten en voorbereiden; bij innovatieve projecten dicht op de bal zitten: wat moeten ze morgen leren om verder te komen? L&D moet ook wendbaar zijn: alles voor iedereen is bijna per definitie verkeerd, behalve generieke dingen zoals beter Engels. Het helpt om te onderscheiden: verschillende projecten, verschillende leerprocessen.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Ik onderscheid drie projecttypen in strategie: - Execute: sure bets. We gaan het doen. Uitvoeren kan agile, maar richting staat vast. - Experiment: speculatiever. Zoeken, bijstellen, soms afschieten. - Expedition: nog niet klaar om te experimenteren. Op expeditie om te ontdekken wat er is, stakeholders bij elkaar, think tank, proefballonnetjes. Uitkomst kan een experiment worden. Het leiden van expedities is ook strategie en vraagt veel leren. Daar zie ik een rol voor begeleiders.
Glenn van der Burg (Host): Mooi. Ik zie een mooie toekomst voor L&D: noem je jezelf Strategy Executor of Expeditieleider.
Glenn van der Burg (Host): Super. Fijn dat je er was. Ron Meyer, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de TIAS School for Business & Society. En Tom Bos, algemeen directeur van Online Academy. Dank jullie wel.
Ron Meyer (Hoogleraar Strategisch Leiderschap, TIAS School for Business & Society): Dank je wel.
Tom Bos (Algemeen Directeur, Online Academy): Dank je.