Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (People Power leader): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (presentator People Power): De verhouding in het aantal mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden en bestuurders is nog lang niet in evenwicht. Aan de geschiktheid van vrouwen voor topfuncties wordt onder Nederlanders volgens het CBS niet getwijfeld. Maar vaak gaat het over hoe vrouwen naar de top kunnen doorgroeien. Wat als ze er eenmaal zijn? Daar doet de Universiteit Utrecht onderzoek naar. Hoe beïnvloedt het een organisatie als er meer vrouwelijke leidinggevenden komen? Is dit een oplossing voor praktische problemen, zoals de loonkloof tussen mannen en vrouwen? En hoe verandert een vrouwelijke leidinggevende de organisatiecultuur? Te gast zijn Jelle Lössbroek, postdoctoraal onderzoeker bij de Universiteit Utrecht; Margriet van Hek, universitair docent bij Radboud Universiteit; en Mariëtte Turkenburg, voorzitter van Talent naar de Top. Deze aflevering wordt in samenwerking met de Future of Work Hub gemaakt van de Universiteit Utrecht. Het linkje naar hun activiteiten vind je op peoplepower.radio. Heerlijk, een studio vol om het jaar mee te beginnen. Fijn dat jullie er zijn, Jelle, Margriet en Mariëtte. Mariëtte, bij jou maar even beginnen. Talent naar de Top houdt in de gaten of het gebeurt: hoe staat het ervoor? Is het ook ingewikkeld of willen veel organisaties het eigenlijk gewoon niet? Er komt een quotum aan; wanneer gaat dat in en wat gaat het opleveren? Er is ook sprake van streefcijfers voor grote bedrijven en rapportage bij de SER. Waar komen we vandaan en hoe snel gaan we vooruit? Kunnen we iets leren van het voorbeeld van een 50/50 kabinet? Margriet? Als je in je hoofd hebt “we willen de beste en dat is altijd een man”, wat zeg je dan eigenlijk? Nog even naar de cijfertjes en verschillen tussen sectoren: Jelle, maakt branche uit? En hoe weegt dat door in de 12%? Mariëtte, hoe zit dat met definities? We hebben eerder afleveringen over “hoe krijg je meer vrouwen in je organisatie”. Vandaag: wat gebeurt er als vrouwen in leidinggevende en bestuurlijke posities zitten? Eerst een korte vraag voor jullie allemaal: noem een inspirerend voorbeeld van een vrouwelijke leider. Ik begin bij Margriet, dan Jelle en eindig bij Mariëtte. Straks zoomen we in op de loonkloof: mannen verdienen meer voor hetzelfde werk dan vrouwen. Zijn er meer negatieve bijeffecten? Is er effect van een vrouwelijke manager op de loonkloof? En als dat effect er niet is, wat verklaart dat dan? Wat kunnen we doen om de loonkloof te dichten? Moeten leidinggevenden niet gewoon in hun team het recht trekken bij de volgende cyclus? Laten we breder kijken dan alleen beloning: Jelle, welke andere effecten van vrouwelijke leidinggevenden zien jullie? Coaching, steun, stress, burn-out? Wat is het mechanisme achter verschillen in leiderschapsstijlen? En hoe zit het met familievriendelijk beleid: perceptie van managers versus ervaring van medewerkers? Zijn er verschillen in toegang tot opleidingen en vergoeding daarvan onder mannelijke vs. vrouwelijke managers? Tot slot praktische tips: wat kunnen organisaties nu doen? Jelle, en daarna Margriet als uitsmijter.
Mariëtte Turkenburg (voorzitter Talent naar de Top): Het staat er in Nederland nog niet geweldig voor. De cijfers zijn eigenlijk diep triest: 12% vrouwelijke bestuurders. Bij raden van commissarissen gaat het wat beter. Ik ben wel optimistisch omdat de groep organisaties die zich bij ons heeft aangesloten over de afgelopen tien jaar laat zien dat het kan: gemiddeld boven de 30%, boven het streefcijfer. Maar er is veel werk aan de winkel. Niet willen vind ik te pessimistisch. Het gaat niet vanzelf. Het vraagt commitment en aandacht, dus je moet er echt mee aan de slag. Het quotum dat eraan komt zit alleen op de raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen, zo’n 90 bedrijven. Een hele kleine tunnel; daar is aan gepolderd, maar dit is wat het geworden is. Veel belangrijker is dat in dezelfde wet ook staat dat de vijfduizend grote bedrijven in Nederland een streefcijfer moeten bepalen en daarover bij de SER moeten rapporteren. In voorjaar 2023 gaan ze met de billen bloot. Als er geen ranglijst komt, maken wij er wel een bal van. Met zo’n laag streefcijfer voor de dag komen, daar kom je niet mee weg. Over sectorverschillen: onderwijs zit niet in die 12%, dat zijn geen bedrijven, en een groot deel van de zorg ook niet. Zorgverzekeraars tellen wel mee. Die sectorale statistiek weegt niet zwaar mee in die 12%. Over de loonkloof en verandering: vrouwen zijn vaak nog met kleine aantallen en liggen onder een vergrootglas. Je staat voor het dilemma: word ik de interne activist of laat ik eerst zien dat ik mijn werk goed kan binnen het bestaande stelsel? Je hebt kritische massa nodig om echte veranderingen op gang te brengen; die is er in veel bedrijven nog niet. Praktisch aan de slag met de loonkloof: kijk niet alleen naar het loongebouw, maar vooral naar het beoordelingssysteem en de criteria. Waardeer masculien én feminien gedrag. Bij mijn vorige kantoor werd transparant twijfels delen door vrouwen als onzekerheid bestempeld; dat is het niet, dat is openheid en vertrouwen. Vertaal dat goed in je beoordelingssysteem. En let op het beloningsgesprek: ik heb vaak mannelijke collega’s moeten behoeden voor “Sinterklaas” bij blufferige jongens die een bonus claimden op luchtfietserij. Zet ook harde checks in: targets op opleidingsplaatsen en budgetten. Krijg ik een kandidatenlijst die geen afspiegeling is van het team, dan gaat het terug en geen budget. Zulke controlemaatregelen voorkomen scheefgroei. Je hebt beide nodig: harde, cijfermatige toetsen én werken aan onbewuste vooroordelen. Niet verwijtend, maar bewustmakend. Alleen harde maatregelen zonder gedragsverandering is te mager, en alleen bewustwording zonder toetsing leidt niet tot resultaat.
Jelle Lössbroek (postdoctoraal onderzoeker, Universiteit Utrecht): Als je kijkt naar de trend: we zitten nu op drie à vier keer zoveel vrouwelijke bestuurders als vijftien jaar geleden. Er is groei, maar als je die lijn doortrekt duurt gelijkheid nog lang. Het kan snel gaan als je er hard aan trekt, zoals bij het kabinet dat in één keer op 50% ministers uitkwam. Over “we kiezen de beste”: daarmee ga je voorbij aan mechanismen van voorkeuren en vooroordelen die iedereen heeft, ook slimme CEO’s. Mensen kiezen niet alleen de beste; voorkeuren en stereotypen bepalen wie aan de top komt en wat zij vervolgens doen voor hun medewerkers. Brancheverschillen: vrouwen geven relatief vaker leiding in sectoren met veel vrouwen, zoals zorg en onderwijs. Tegelijk zie je horizontale en verticale segregatie: meer vrouwelijke managers in lagere managementlagen en geconcentreerd in functies als HR, communicatie en staf. Inspirerend voorbeeld: Angela Merkel. Niet als “typisch vrouwelijke” leider, maar een knappe politica die steeds het beste voorbereid was, de beste mensen meenam en creatieve oplossingen zag. Dapper ook, soms impopulair maar principieel. Loonkloof en vrouwelijke managers: we hebben in negen Europese landen gekeken of de sekse van de manager uitmaakt voor beloningsverschillen. We vinden geen sterk effect van managers’ sekse op de loonkloof. In de literatuur zijn drie beelden: agents of change (verkleinen kloof), cogs in the machine (geen effect) en queen bees (benadelen vrouwen). Onze data wijzen vooral op cogs in the machine: vrouwelijke managers hebben in die context geen direct effect op beloning. Waarom? Twee mechanismen. Selectie: alleen vrouwen die de bestaande hiërarchie accepteren, worden op top posities aangenomen; kritische vrouwen halen de top minder vaak. Socialisatie: eenmaal in een overwegend mannelijk topklimaat overcompenseren vrouwen door extra lange uren te maken en vermijden ze het “activist”-label, soms zelfs door in twijfelgevallen mannen te bevoordelen om afbreukrisico te beperken. Andere effecten waar vrouwen wél verschil maken zitten in bedrijfscultuur. Medewerkers met een vrouwelijke manager voelen zich gemiddeld meer gecoacht en gesteund, stappen makkelijker naar hun leidinggevende, ervaren minder emotionele werkstress en minder frustraties. Er zijn uiteraard prima mannelijke managers en minder goede vrouwelijke managers, maar gemiddeld zien we dit verschil. Methode: we interviewden in honderden bedrijven in diverse Europese landen zowel afdelingshoofden en HR-managers als hun medewerkers, en vergeleken uitkomsten naar sekse van de manager. Leiderschapsstijl: onderscheid tussen masculien (competitie, dominantie) en feminien (samenwerking, ondersteuning). Dat staat los van sekse: mannen en vrouwen kunnen beide stijlen hebben. Ongeacht sekse ervaren medewerkers van meer “feminiene” leiders meer steun. Deze stijl is deels aan te leren. Familievriendelijkheid: we vroegen managers hoe familievriendelijk ze zijn en medewerkers hoeveel steun ze ervaren. Mannelijke managers gaven zichzelf hogere cijfers dan vrouwelijke managers; medewerkers rapporteerden juist meer steun onder vrouwelijke leidinggevenden. Een klassiek bluffgat tussen zelfbeeld en ervaren steun. Toegang tot opleidingen: bij grote, duurdere trainingen moeten vrouwen onder mannelijke managers vaker (mee)betalen; onder vrouwelijke managers worden mannen en vrouwen even vaak volledig vergoed. Dat wijst op impliciete bias in investeringsbeslissingen van mannelijke leidinggevenden. Praktische tip: formaliseer en maak transparant hoe beloning en ontwikkeling tot stand komen. Train managers in managen en in diversiteit en gelijkheid. Managers worden vaak manager om hun inhoud, niet om hun people-skills; help ze daarin groeien. Wees kritisch op de kwaliteit van diversiteitstrainingen en blijf erover praten.
Margriet van Hek (universitair docent, Radboud Universiteit): De loonkloof is niet alleen oneerlijk, maar creëert een vicieuze cirkel. Stellen met kinderen kijken wie het meest verdient; degene die minder verdient werkt minder, vaak de vrouw, en dat voorbeeld werkt generaties door. Je doorbreekt dat niet met één simpele ingreep. Wij vonden dat de sekse van de manager gemiddeld weinig uitmaakt voor de loonkloof. Vrouwelijke managers kunnen als individuele leider direct een mentorrol vervullen, maar organisatiebrede veranderingen vragen positie en massa. Op organisatieniveau zie je in Nederland wel: in organisaties met een hoger percentage vrouwen is de loonkloof kleiner. Kritische massa doorbreekt een hiërarchisch-masculiene cultuur, waarna kansen en op termijn beloning gelijker worden. Binnen teams en afdelingen zie je duidelijke cultuurverschillen. Afdelingshoofden hebben daar veel invloed. Vrouwelijke managers nemen eigen ervaringen mee, bijvoorbeeld als moeder met werk-privéconflict, en zijn daardoor vaker flexibel en begripvol. Dat reduceert stress en burn-outklachten. Formaliseren helpt ongelijkheid verkleinen: gestandaardiseerde evaluaties, heldere criteria die ook samenwerking, zorgzaamheid en transparantie waarderen, en transparantie over salarissen. Standaardiseer ook toekenning van opleidingen en budgetten. Leg de verantwoordelijkheid niet bij het individu alleen. Verwachten dat juist wie door het systeem benadeeld wordt de verandering moet dragen, is oneerlijk en ineffectief. Organisaties moeten structuren en vooroordelen kennen en adresseren; de samenleving en overheid hebben óók een verantwoordelijkheid. Denk aan vaderschapsverlof en beleid dat vanaf jonge leeftijd normaliseert dat mannen en vrouwen zorgen én werken. Het is de beurt aan de mannen om te zorgen.
Glenn van der Burg (presentator People Power): Je kunt als leidinggevende in je team ook gewoon afspreken: we zien een verschil en trekken het recht bij de volgende cyclus. Transparanter belonen en het gesprek voeren. En voor de mannen thuis: doe vanavond niet net dat klusje ontwijken, maar pak het juist op. Ik herken het bij mezelf ook; ik moet soms echt even bijzetten. Dank jullie wel. Jelle Lössbroek van de Universiteit Utrecht, Margriet van Hek van de Radboud Universiteit en Mariëtte Turkenburg, voorzitter van Talent naar de Top. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast.