Glenn van der Burg (Host People Power): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers, met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power met Glenn van der Burg.
Het is weer tijd voor de tweede aflevering van People Power Hot Topic. Wij behandelen elke maand een brandend thema binnen organisaties. Drie eigenwijze experts geven ongezouten hun mening over de verraderlijke valkuilen, de verkeerde vooroordelen en ondubbelzinnige oplossingen. In deze tweede aflevering gaan we het hebben over beoordelen, belonen en motiveren. Oftewel: wat doen we eigenlijk in organisaties om te zorgen dat mensen een tikkie harder of een tikkie slimmer gaan werken?
Het panel van deze aflevering bestaat uit Jeroen Busscher, schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering; Edson Hato, op afstand vanuit Curaçao, oprichter van het HR-adviesbureau LikeMinds; en prof. Rick van Baaren, hoogleraar Behavioral Change and Society en stiekem ook ondernemer. Fijn dat je luistert naar People Power.
Zo, mannen, wat fijn dat jullie er allemaal zijn. Een belangrijk onderwerp: hoe zorgen wij er eigenlijk in organisaties voor dat mensen een beetje beter hun best gaan doen, simpel gezegd. Het eerste blokje gaat altijd over: gaan we het even een beetje belachelijk maken. Dus wat komen we daar voor rare dingen eigenlijk allemaal tegen? Edson, we beginnen bij jou. Wat kom jij nou voor rare dingen tegen als je in organisaties bedenkt hoe mensen gaan motiveren om hun werk te doen? We geven ze geld, dat is altijd belangrijk, maar we doen ook allerlei andere dingen. We beoordelen ze ook en we hebben het over hun functioneren. Waar verbaas jij je over?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Waar ik me altijd over verbaas is de totale disconnectie tussen wat mensen echt vinden, voelen en doen op de werkvloer om productiever te zijn en beter te worden, en het proces wat we ze instoppen. Dat beoordelingsproces waarbij we doelstellingen formuleren aan het begin van het jaar waarvan we allemaal weten dat die over twee weken totaal niet relevant meer zijn, en dat we dat toch vasthouden gedurende het hele jaar en krankzinnige processen doorlopen met elkaar. Ik las dat ze bij de Efteling ermee op zijn gehouden. Ik kreeg gelijk allerlei beelden voor me van hoe een beoordelingsgesprek bij de Efteling eruitziet. De Python is volgens mij gesloten. We hebben het proces afgeschaft. We doen het maar niet meer.
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik heb mijn huiswerk gedaan. Ik vind het opvallend hoe moeilijk wij hiërarchische beloning los kunnen laten ten opzichte van mensen in de organisatie die werkelijk waarde creëren. Organisaties worden platter, minder managers, managers worden steeds meer faciliterend, de professional aan de macht, zelforganisatie, zelfsturing, maar het lijkt bijna geen impact te hebben op de beloningsstructuren, en dan bedoel ik de financiële.
Een manager verdient gewoon heel veel meer dan iemand die het echte werk doet. We zijn het er met z'n allen over eens dat de toegevoegde waarde van management voor de waardecreatie terugloopt, maar hij of zij krijgt wel het meest betaald. Het blijft lastig dat als iemand enorm waardevol is voor de organisatie maar van de inhoud is, die dan meer betaald krijgt dan zijn of haar baas. De tragiek die zich vervolgens ontpopt is dat het beste jongetje of meisje van de klas automatisch gevraagd wordt om baas te zijn. Die mensen zijn heel goed in wat ze doen en houden van wat ze doen, roepen dan: bij mij staat de deur altijd open. Daarmee combineer je macht en inhoud en word je ongemerkt een inhoudelijke tiran. Management is steeds meer een oppervlakkige baan geworden waar je niet zoveel van de materie hoeft te weten, maar je moet zorgen dat mensen goed met elkaar hun werk kunnen doen. Toch blijven wij in structuren hangen waarin de manager meer moet verdienen dan de mensen aan wie zij leidinggeeft.
Glenn van der Burg (Host People Power): Rick, jij snapt gedrag, enigszins. Als jij naar organisaties kijkt, wat vind jij dan raar aan hoe wij bezig zijn met het motiveren van mensen?
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Ik kan me vinden in wat de voorgangers zeggen, maar wat ik zielig vind voor mensen is dat de beoordelingspunten waar je op beoordeeld wordt, niet meer het einddoel zijn maar een middel. En dat hangt af van wat hip is: kwetsbaarheid, lef tonen, proactiviteit, zelfsturing, ondernemerschap, eigenaarschap. We maken dat niet concreet en proberen het in een beoordeling te stoppen. Terwijl je als medewerker in essentie werk doet om iets te produceren. De beoordeling daarvan laten afhangen is veel eerlijker. Nu heb je vage criteria. Je manager weet niet precies wat het is, je medewerker ook niet. Het is nooit het doel, hooguit een middel. En dat wordt leidend. Slim voor managers, want daardoor ben je als manager nodig: niemand snapt het, dus iemand moet er wat van vinden. Niet echt menselijk.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik ken een organisatie die werkte met een vijfpuntschaal, zelfs achter de komma. Dan ging de discussie over een 3,1 of 3,2 terwijl 3 gemiddeld is. Uren overleg, iemand deelde te hoge cijfers uit. Ik snap het niet: verlangen mensen naar een rapportcijfer aan het eind van het jaar?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Wat is hier gaande? In de industriële revolutie ging het over efficiëntie en controle. De kennis zat aan de top. We stuurden gedrag efficiënt aan en gaven aan het einde van het jaar een rapportcijfer. De wereld is veranderd, de samenleving verwacht iets anders, maar organisaties zijn nog steeds oud-hiërarchisch georganiseerd. Daardoor wordt beoordelen-belonen-motiveren een gedrocht dat niet werkt.
Glenn van der Burg (Host People Power): Denk je dat het in het industriële tijdperk wel enig nut had?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Als je kijkt naar controle en macht: Milton Friedman zei dat de manager er is om de belangen van kapitaal te vertegenwoordigen, geld verdienen. Het was een onderhandeling met de medewerker: als jij doet wat ik wil, krijg je salaris, meer als je beter past. Zo ontstond een eenheidsworst aan de top. Dat heeft geleid tot uitwassen die we nu proberen te corrigeren, want de aarde gaat eraan door hoe we hebben geleefd.
Glenn van der Burg (Host People Power): Rick, mini-college: motiveert geld?
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Ja. Belonen en straffen blijven de krachtigste gedragssturende elementen die er zijn, vanuit de evolutie ook de oudste. Beoordeling hangt vaak samen met geld. Beloning is relatief: mensen toetsen aan rechtvaardigheid en sociale vergelijking. Je kunt tevreden zijn met minder als het meer is dan een ander. Je kunt meer afslaan als het minder is dan een ander. De waarde van beloning is relatief.
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik denk niet dat mensen elke maand denken: daar is de reden waarom ik mijn werk doe. Mensen doen het om zich te onderscheiden, om aan iets te bouwen. Niet om het inkomen.
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Werk is ruil: jij doet iets, ik betaal jou. Daarnaast zijn er intrinsiek belonende dingen en het is fijn als dat samenvalt op je werk. Status en erkenning zijn extrinsieke motivatoren, net als geld. Intrinsiek is: dit doe ik omdat ik het leuk vind. Mensen leggen veel druk op werk: het moet ook leuk zijn, je moet je ontwikkelen. Dat is een keuze. Als je alles op werk richt, leg je er veel druk op en word je kwetsbaar voor teleurstelling, frustratie, burn-out.
Glenn van der Burg (Host People Power): Interessant: als je je identiteit aan je werk koppelt, kan het verlies daarvan heel frustrerend zijn. Als je je baan stom vindt, ga je wat anders doen. Jeroen?
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik vraag me af of organisaties wel bestaan om waarde te creëren. Mijn redenatie: de opdracht van ons als individu is om mens te zijn. Dat is verbondenheid: ergens bij horen. Een Porsche op de maan is niks waard zonder anderen. We zijn mens als we ons aan een gemeenschap kunnen verbinden. Met de rijkdom die we nu hebben vraag ik me af of waardecreatie slechts randvoorwaarde is om te kunnen blijven bestaan, en het ware doel van organisaties is zorgen dat de inwoners zich verbonden voelen. We hebben geen kerk, geen dorpjes, families zijn klein en vaak gescheiden. Onze gemeenschap zijn collega’s. Misschien is de beloning die we ervaren dat we ons kunnen ontwikkelen, nuttig zijn, dankbaarheid en status ervaren binnen die gemeenschap. Moeten we organisaties zien als gemeenschap, en om te blijven bestaan moeten we ook nuttig zijn voor klanten?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Veel organisaties proberen nu te beantwoorden welke nut ze leveren aan de samenleving en koppelen dat aan purpose. Medewerkers vragen wat ze intrinsiek leuk vinden en dat proberen te passen in de organisatie, met waardecreatie niet alleen voor klanten maar ook voor de samenleving. We zitten op een welvaartsniveau waar de basis er is; geld belonen heeft niet voor iedereen dezelfde impact. Andere dingen kunnen mensen verbinden en motiveren. Die paradigmashift is gaande.
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): De taak van de mens is mens te zijn, daar vinden we elkaar. De vraag is: wat betekent dat? We hebben meerdere evolutionaire doelen: vermijden van pijn, verkrijgen van beloning op energie-efficiënte manier, verbondenheid, maar ook uniciteit binnen verbondenheid. Macht en hiërarchie spelen ook een rol. Verbondenheid is ons geëvolueerde middel. Als je werk daar ruimte aan geeft, is je werk in lijn met menselijke doelen. We hebben nu het probleem dat veel van ons thuis achter een scherm zitten. Maar pas op met te simpele tegenstellingen alsof er echt en niet-echt werk is. Geluk in beroepen: loodgieter of bloemist scoren hoog; problemen oplossen of met mooie dingen werken. Als je met angst en ellende werkt, zoals tandartsen of psychologen, vormt dat je. Accountants en advocaten hebben ook hun uitdagingen. Aan de Zuidas wordt weinig geproduceerd: controle en wantrouwen. Dan ben je rijk als maatschappij dat dat kan.
Glenn van der Burg (Host People Power): We meanderen lekker. Straks meer. Rick, jij bent naast hoogleraar ook ondernemer. Wat doe jij in je bedrijven om mensen gemotiveerd te houden?
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Ik heb in totaal 70 man lopen en een HR-manager. Ik ben van de oude school: genoeg geld en heel veel leuke sociale dingen. Onze mensen zijn eind 20 tot midden 30. Leuke dingen doen samen is belangrijk: ruimte voor kletsen, samen een bakkie, bij elkaar zitten, een paar keer per jaar iets leuks, borrels, eten. In een van onze kantoren hebben we een vrijdagmiddagborrel. Het is belangrijk en je moet goed betalen. We hebben ook een systeem voor beoordeling en doorgroei, maar dat voelt voor mij complex. Ik hou het simpel.
Glenn van der Burg (Host People Power): Je doet dat niet voor niks: samenhorigheid creëren, bij elkaar willen horen. Klinkt simpel: zorg dat mensen het leuk met elkaar hebben, over werk en over het leven, ook buiten kantoor. Doen we daar genoeg aan, Edson?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Niet genoeg. Er zijn organisaties die sturen op individuele gesprekken: wat is je intrinsieke motivatie en hoe combineren we dat met werk? Dat vertaalt zich in tijd en werk inrichten voor persoonlijke doelen. De grote clash is dat we nog steeds vanuit winstmaximalisatie naar werk en organisaties kijken. Zolang dat dominant is, komen we er niet uit. Organisaties moeten switchen naar waarde creëren in meer aspecten dan geld verdienen, daar gericht met medewerkers over praten en mensen zoeken die daardoor gemotiveerd zijn. Dan ga je ook businessmodellen bevragen.
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Als je winstmaximalisatie losser laat, noem je nog steeds externe doelen. Welke voorbeelden van andere waardecreatie zie je?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): In de ouderenzorg: niet alleen mensen in een bejaardentehuis stoppen, maar woonvormen met meer diversiteit. Als financiële dienstverlener of zorgorganisatie je businessmodel omturnen om eenzaamheid weg te nemen en waarde te creëren die niet alleen in euro’s is uit te drukken. Veel mensen vinden dat belangrijk en willen aan zo’n project werken.
Glenn van der Burg (Host People Power): Purpose is de golf van de afgelopen jaren. Maar als het met je collega’s leuk is, kan zelfs werk dat je minder leuk vindt toch leuk zijn. Die gemeenschapswaarde gebruiken we te weinig. Moeten we horeca-mensen binnenhalen om het gezellig te maken, Jeroen?
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik zat te mijmeren over financiële succesdrang. Miljardairs lijken geobsedeerd door meer geld, maar de kick is niet het besteden, het is het spel en het verhaal: ik heb dit gemaakt, ik kan het bewijzen. Toen ik een bedrijf had en we van projectinkomsten naar management fee gingen, miste ik de directe connectie tussen iets doen en beter betaald krijgen. Maar het ontmoedigde me niet; de motivatie zat in het volgende stapje: we bedachten iets en gingen het maken. Ik blijf het leuk vinden als ik een klusje binnenhaal, maar dit uur levert me niets op behalve plezier met jullie. Wat ervaart een mens nou als beloning? “Ze doen het voor het geld” is niet houdbaar. “Voor status” ook niet. Misschien is het banaal de next step.
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Motivatie is dat je beloningssysteem meer wordt geactiveerd dan je zelfcontroller. Dat kan op geld, aantrekkelijkheid, maar ook leven naar je waarden, succesjes ervaren, groei. Een compliment is een sterke sociale prikkel. Als je begint met hardlopen en 1 km lukt, wil je 1,1 km. Het groter doel hoeft niet eens benoemd. Je kunt kiezen: wat is voor deze persoon nu motiverend?
Glenn van der Burg (Host People Power): In organisaties is er iemand voor beoordelen en belonen, iemand voor ontwikkeling, soms dezelfde manager, soms een coach. Maar wie gaat over gezelligheid? Er is geen hoofd gezelligheid, terwijl dat er zou moeten zijn. Is die er, Edson?
Edson Hato (Oprichter HR-adviesbureau LikeMinds): Jawel, er zijn Chief Happiness Officers en Chief Satisfaction Officers. Een aantal doet goed werk: community creëren, voelen mensen zich gelukkig, wat moeten we doen om je hier te houden, wat zie je niet zitten en hoe repareren we dat? Daar wordt in geïnvesteerd.
Glenn van der Burg (Host People Power): AFAS vind ik een mooi voorbeeld: zij creëren echt een community. Jeroen?
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik ben ook fan van ProWareness. Zij helpen bedrijven met agile werken. Een leuke beloningsanecdote: je mag zelf zeggen wat je vindt dat je moet verdienen. Je krijgt geen gesprek met een manager maar overtuigt collega’s van je waarde. Zeg je: ik wil een ton verdienen, dan leg je uit en toon je aan dat je dat opbrengt. Hetzelfde met een miljoen. De peers beoordelen. Het gemopper “ik verdien te weinig” gaat er dan af.
Glenn van der Burg (Host People Power): Jeroen, jij bent zelfstandige. Hoe zorg jij voor community-gevoel?
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Ik heb haventjes nodig. Ik zit bij een uitgever; als ik een idee heb, ken ik daar mensen. Ik heb altijd voor mezelf gezorgd, maar mis community. Haventjes als deze uitzending zijn belangrijk.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik heb dat ook. Hier bij de radiofabriek voel ik me thuis, ik heb de sleutel, ik werk samen. Rick?
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Aan de universiteit identificeer je vooral met je afdeling van 20-25 mensen; daar liep ik tegen bureaucratie aan. In eigen bedrijven kan ik het vormgeven. Blijkbaar vind ik gezelligheid heel belangrijk en daarom blijven mensen. Ik heb ooit een bedrijf beëindigd; de pijn die blijft is het verlies van die familie. Keuzes leveren altijd iets op en ook iets niet op. De community mis ik.
Glenn van der Burg (Host People Power): Edson, hoe is dat voor jou? (Stilte)
Wanneer is groot te groot en voelt het niet meer als clubje?
Rick van Baaren (Ondernemer en hoogleraar Behavioral Change and Society): Je identificatie met een groep is flexibel. Je pakt de kleinst mogelijke eenheid: je kamer met vier plekken. Je kunt opschalen naar afdeling of organisatie. Bij Oranje identificeer je je ineens als Nederlander. In grote organisaties kun je ook gehecht zijn, maar bureaucratie en onpersoonlijke aansturing kunnen een probleem zijn. Midden- en kleinbedrijf heeft voordeel: dynamiek en gevoel van met z’n allen. In het algemeen: 15 is een optimale groep, 150 is ongeveer wat we kunnen bevatten; daarboven heb je veel verhaal nodig om verbondenheid te voelen.
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): Je kunt je ook met abstractere entiteiten identificeren, zoals een voetbalclub. Mensen voelen zich soms nog meer Ajacied dan Amsterdammer. Dat is bijzonder, want het is abstract, maar werkt via het verhaal rond een kleine kern van elf spelers.
Glenn van der Burg (Host People Power): We zijn aan het einde. Er moet een strik omheen. Waar hebben we het over gehad, Rick?
Jeroen Busscher (Schrijver, spreker en strateeg organisatieverandering): We hebben het onszelf ingewikkeld gemaakt waarom we het ook alweer doen. Misschien zitten we in een crisis over het waarom. Niet de “why” van een slim model, maar: wat vind ik leuk aan wat ik doe? Als je nero bent weet je op een gegeven moment niet meer wat je moet doen, want alles kan. Als maatschappij zitten we daar: we weten niet meer waarom we het doen. Ik zapte langs een programma over Beverly Hills: dit wordt als ultiem gezien, maar ik keek naar de hel. Alleen maar eenzaamheid, neurose, stress. Je buurman heeft ook een gele Lamborghini. Niks doet er toe, onbenulligheden worden belangrijk. We zijn zo rijk dat het decadent wordt. We maken het fluffy en complex en snappen het zelf niet meer.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik ga nog één poging doen met Curaçao. Edson, een strik? (Verdwenen.)
Bedankt dat jullie er waren, mannen. Ik ben benieuwd wat de luisteraar ervan vindt. Laat weten via [email protected]. Dank aan Jeroen Busscher, Edson Hato en Rick van Baaren. Jij bedankt voor het luisteren. Blijf hangen als je live luistert; we gaan zo verder met Jeroen Busscher over zijn nieuwe boek. Tot de volgende keer. Meer afleveringen vind je op peoplepower.radio en in je favoriete podcast-app.