Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (People Power): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie.
Glenn van der Burg (Host People Power): Strategische verandertrajecten zijn vaak groot en meeslepend. Complete structuren worden overhoop gehaald, afdelingen uit elkaar gerukt en mensen op nieuwe functies gezet. Maar gooi je daarmee niet het kind met het badwater weg? Schiet je met een kanon op een mug, of kan het niet wat meer precies? Hoe verander je een organisatie met chirurgische precisie? Welk onderzoek kun je doen voordat je gaat sleutelen aan systemen, processen en mensen? En welke factoren bepalen dan het succes of het falen van een strategische verandering? Deze aflevering van People Power maken we samen met onze partner KPMG. We hebben twee specialisten: Marco de Haas, oprichter van The Better Company; en Renée de Boo, partner bij KPMG People & Change. Fijn dat je luistert naar People Power. People Power, met Glenn van der Burg.
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Leuk om er te zijn. De eerste in een lange reeks, ik heb er zeker zin in. Altijd leuk om over je werk te praten.
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Zeker, leuk om er te zijn.
Glenn van der Burg (Host People Power): We gaan praten over strategische veranderingen. Dat zijn voor mij grote veranderingen, niet iemand die een andere functie krijgt of iets wat je een beetje anders gaat noemen. Marco, wat versta jij onder een strategische verandering? Wat is er dan aan de hand?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Voor mij is een strategische verandering het vermogen opbouwen in een organisatie om de missie, visie en strategie die je met elkaar voor ogen hebt daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Daar is vaak veel verandering voor nodig, niet zozeer in de strategie zelf, maar in hoe je met elkaar doet wat nodig is en de condities creëert om effectief uit te voeren. Strategisch is het wanneer het iedereen raakt en fundamenteel is, niet alleen één afdeling of divisie, maar het geheel.
Glenn van der Burg (Host People Power): Renée, dan denk ik meteen: een SAP-implementatie raakt iedereen, maar is dat strategisch?
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Een SAP- of Salesforce-implementatie kan zeker strategisch zijn als het van bovenaf is geïnitieerd, de hele organisatie raakt en in dienst staat van de strategie. Je doet zo’n implementatie met een reden: klantgerichter worden, beter met data omgaan. Het gaat om de context en wat je ermee wilt bereiken.
Glenn van der Burg (Host People Power): Marco, heb je ook een voorbeeld?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): In het algemeen zie ik dat strategie en visie, hoe mooi ook, vaak niet bekend zijn in de organisatie en niet worden geleefd. De grootste uitdaging is de menselijke factor mobiliseren zodat er een gedeeld begrip van koers, visie en purpose ontstaat. Zonder dat vermogen gebeurt er weinig. De meeste veranderingen leveren niet op wat beoogd was. Wat gaat er mis? Er wordt te veel tijd besteed aan het vormen van de strategie als geïsoleerde top-activiteit en te weinig aan het betrekken van mensen. Dat houdt de mythe van de brainless executor in stand. Als jij naar je organisatie moet om te vertellen “we hebben nu een strategie” en je betrekt pas dan mensen, sta je 7-0 achter.
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Ik herken dat. Steeds meer organisaties betrekken mensen, maar vaak zien we veranderprogramma’s als iets separaats terwijl de organisatie continu verandert. Mijn pleidooi: krijg je hele organisatie voortdurend in beweging en aan het leren. Dan heb je minder grote strategische programma’s nodig. Taal helpt daarbij: noem het leren en ontwikkelen, voortdurend bijsturen, in plaats van “weer een reorganisatie”. Taal beïnvloedt afweermechanismen. Als in de bestuurskamer wordt gesproken over “de managers moeten veranderen” of “ze snappen het niet”, weet je al waar een grondoorzaak zit.
Glenn van der Burg (Host People Power): Marco, jullie onderzochten welke factoren slagen of falen bepalen. Kun je dat overzichtelijk maken?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Wij verzamelen veel bestaand onderzoek en kijken in de kern naar alignment: de mate van gemeenschappelijk begrip van koers, visie en purpose. Er zijn ruim 40 drivers die alignment beïnvloeden, vooral leiderschaps- en cultuurfactoren. Met meten in de unieke context kun je de drie à vier belangrijkste drivers aanwijzen die in jouw geval alignment doen of blokkeren. Voorbeelden: - Behavioral integrity: zeggen leiders A en doen ze ook A? Walk the talk. - Psychologische veiligheid: kun je zeggen wat je vindt of houd je beter je mond? - Teamreflexiviteit: hoe vaak zetten teams werk opzij om hardop te bespreken wat we ook alweer aan het doen zijn, en betrekken ze ketenpartners? Je wilt deze condities al hebben of er voortdurend aandacht aan besteden: dat is de bedding.
Glenn van der Burg (Host People Power): Hoe bepaal je als organisatie waar het voor jou zit?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Door te meten met wetenschappelijk gevalideerde schalen, bijvoorbeeld Edmondsons schaal voor psychologische veiligheid. We zetten een survey uit in de volle breedte en diepte. We maken de eigen strategie letterlijk onderdeel van de meting: we gieten jouw strategie in onze meetmal en meten alignment daarop, plus de drivers. Zo kun je precies pinpointen waar je energie moet richten en waar juist niet. Meten alleen maakt de patiënt niet beter: na diagnose komt de interventie. Daarin werken we graag samen met Renée.
Glenn van der Burg (Host People Power): Je zei: meestal is alignment ver te zoeken?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Sinds 2010 zien we bij veel organisaties dat strategie één grote onbekende is. Mooie verhalen, maar weinig mensen kennen of begrijpen ze op de bedoelde manier. De gerealiseerde waarde is daardoor vaak een schrale afspiegeling van het potentieel.
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Belangrijk is ook het voorwerk: leiders aan de voorkant al op één lijn krijgen over hoe zij de strategie uitleggen. Op papier lijkt het helder, maar in directieteams interpreteren functies (marketing, finance) vaak anders. Het gezamenlijk betekenis geven en praktisch maken is essentieel.
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): We vragen niet alleen het document, we spreken ook mensen. Wat op papier staat is niet altijd wat mensen geloven. We vangen die rijkdom en meten daarop. Vaak staan in het hoogste team de meningen al uiteen. Zie je bovenin disalignment, dan vergroot dat door: het trickle-down effect. Waar de top lasershows afgeeft, ontstaat verwarring beneden; mensen gaan zelf invullen en volgen ieder hun eigen strategie. Dan roei je allemaal een andere kant op.
Glenn van der Burg (Host People Power): Communiceren is dan niet de silver bullet?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Nee. Als veiligheid en behavioral integrity ontbreken, komt je verhaal niet aan. Simpel in concept, moeilijk in doen.
Glenn van der Burg (Host People Power): We hebben veertig drivers, je meet en weet waar je op inzet. En dan?
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Dan duiden we resultaten, zorgen we voor alignment in de top, gaan we de dialoog aan in de organisatie en maken we de vertaling: wat betekent dit concreet in het werk, op het laagste niveau. Vaak ontdek je dat enkele fundamentele routines ontbreken, zoals teamreflectie. Dan: zonder oordeel, ga het aanleren. Begin bovenin met walk the talk: hoe geven leiders voorbeeldgedrag? Hebben ze tijd voor reflectie of zitten ze de hele dag in overleggen? Verander de norm en doe het voor. Het is zowel top-down als bottom-up: mensen kijken stiekem naar de leider voor de norm.
Glenn van der Burg (Host People Power): Gedrag veranderen is lastig?
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Het is eenvoudig maar hard werken. Organiseer de context zodat gewenst gedrag bijna wordt afgedwongen, zoals verkeersdrempels bij 30 km/u. Plan structureel reflectietijd en maak er routines van. Gebruik inzichten uit gedragsverandering om nieuwe organisatiegewoonten te introduceren.
Glenn van der Burg (Host People Power): Hoe reageren opdrachtgevende CEO’s op “het begint bij jou”?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Soms verrast. Een CEO zei na een half jaar: ik besef nu pas dat dit vooral over mij gaat. Klopt. Je kunt niet wijzen: je kijkt zelf in de spiegel. Als het bij jou niet begint, niet aan beginnen.
Glenn van der Burg (Host People Power): Stel dat het bij de top oké zit, maar het is niet ingebed in teams?
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Dan kijk je per team: dynamiek, kan de teamleider het gesprek voeren, zijn mensen verbonden en weten ze hoe ze bijdragen? Waar het goed gaat, doe je niets of gebruik je die teams als voorbeeld. Zo versterk je verandervermogen. Onze opvatting: als je echt verschil wilt maken, doe zo min mogelijk. Geen massale wasstraat. Meten laat zien waar je moet zijn en waar het al goed gaat. Richt je interventies op de teams en drivers waar het nodig is, met super focus.
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Precies. Komt “psychologische veiligheid” eruit, dan werk je met de teams waar het laag scoort. Elders wellicht een andere driver. We contracteren met opdrachtgevers: besef dat uitkomsten ook over jou gaan. Als je daar niet zelf in wilt vooropgaan, begin niet.
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Als een programmamanager belt, spreken we eerst over hun opdracht en contracteren we de directie: zij moeten zelf een rol vervullen en vooropgaan. Strategische verandering is geen uitbesteding; het is je dagelijks werk.
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): We maken duidelijke afspraken over vertrouwelijkheid. Geen individuele responses, kleinste terugkoppelingsniveau is team/afdeling en geaggregeerd totaal. Zo weet de CEO waar de strategie resoneert, waar niet en wat dat voor hem of haar betekent.
Glenn van der Burg (Host People Power): Wat zijn de resultaten van deze aanpak?
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Je embedt een proces van leren en verbeteren. Meten laat zien of je opschiet. Gerichte interventies passend bij de diagnose verbeteren alignment en prestaties. Het is maakbaar en evidence-based: gewoon doen.
Renée de Boo (Partner KPMG People & Change): Voor wie denkt “het werkte bij ons niet”: reflecteer op de grondoorzaak, neem een klein stapje. Introduceer een reflectieroutine. Als leidinggevende: haal je team bij elkaar en bespreek waartoe je er bent en hoe jullie beter alignen met de strategie. Minder zenden, meer dialoog en luisteren. En heb de nederigheid om iets te doen met wat je hoort.
Marco de Haas (Oprichter The Better Company): Voor kleinere organisaties: de 40 drivers zijn niet geheim; we combineren wetenschap. Vaak zijn er usual suspects die terugkeren. Voor kleinere bedrijven kun je een compacte meting doen op die 5 à 6 kern-drivers. Houd het klein en gericht.
Glenn van der Burg (Host People Power): Meer informatie vind je in de show notes. Veranderen valt niet mee. Dank aan Marco de Haas, oprichter van The Better Company, en Renée de Boo, partner bij KPMG People & Change. Dankjewel voor het luisteren. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je in je podcast-app.