Transcript

# TRANSCRIPT #487: IS ONTWIKKELING EEN MENSELIJKE BEHOEFTE

Glenn van der Burg (Host): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.

Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg.

Iedereen vindt het leuk om zich te ontwikkelen, toch? Zeker die millennials, want die zien het als hun eerste levensbehoefte. Bij gebrek aan ontwikkeling gaan ze op zoek naar een andere baan. En Daniel Pink noemt het in zijn boek Drive, wat velen van ons natuurlijk gelezen hebben, een van de intrinsieke motivatoren: de zucht naar meesterschap. Maar wat als dat nou eens een verkeerde aanname is? Wat als niet iedereen meteen zin heeft om aan de slag te gaan met leren? Misschien willen collega's dat helemaal niet. Sterker nog, misschien hebben ze wel een aversie tegen leren. Wat betekent dat voor jouw invulling van leren en ontwikkelen?

Hoe zit het nu precies? Is leren en ontwikkelen een intrinsieke motivator voor mensen of niet? En hoe werkt het dan? Hoe komen collega's in beweging in de leerstand?

We hebben drie experts voor je uitgenodigd. Marjan Tunissen is de gast, de hoofdredacteur van Tijdschrift voor HRM en lector bij Fontys Kenniscentrum Leven Lang Ontwikkelen. Menno Vos, lector bij Windesheim Leven Lang Ontwikkelen. Dus we hebben nogal wat kennis in huis. En dan hebben we ook nog een praktijk-expert. Marieke Zuidema is de gast. Ze is Director People Development Leadership bij Vodafone Ziggo.

Fijn dat je luistert naar People Power. People Power met Glenn van der Burg.

Zo, nou Marjan, Menno en Marieke, wat leuk dat jullie er zijn. Mooi onderwerp: leren en ontwikkelen. Daar hebben we het wel vaker over, maar we beginnen eigenlijk best wel bij het fundament. En de grote vraag is natuurlijk, Marjan, ik kijk jou gewoon indringend aan: willen mensen nou intrinsiek, vanuit zichzelf, hebben ze een oerdrift om te willen leren? Is dat iets wat ons drijft in het leven of niet?

Marjan Tunissen (Hoofdredacteur Tijdschrift voor HRM, lector Fontys): Ja, om maar meteen met de deur in huis te vallen. Ik denk van wel. Anders hadden we ook hier niet gezeten, want we hebben met z'n allen leren lopen, leren fietsen, et cetera. Maar toch lees je als het gaat om leven lang ontwikkelen, dat een van de kernproblemen is dat mensen eigenlijk niet willen leren en ontwikkelen en dat ze geen zin hebben om zich bij te scholen of dat het maar kleinschalig moet zijn. Dus het beeld verschilt nogal.

Menno Vos (Lector Windesheim Leven Lang Ontwikkelen): Ja, daar ben ik het volledig mee eens met wat Marjan zegt. Volgens mij hebben we allemaal het vlammetje om ons te willen ontwikkelen. We willen onszelf verbeteren, maar er zijn ook veel omstandigheden om ons heen die ervoor zorgen dat dat vlammetje heel klein blijft of soms wel uit dooft. Er zijn een aantal oorzaken voor aan te wijzen. We hebben ook al onderzoek nagedaan. Een van de dingen die wij heel duidelijk zien is dat leven lang ontwikkelen vaak toch heel erg aangevlogen wordt vanuit de formele kanten van leren. Dus het doen van een cursus, een training of een opleiding.

Glenn van der Burg: Ja, zaaltje.

Menno Vos: Precies. Matige koffie. Ja, en dat associëren mensen toch vaak weer terug de schoolbanken in. En we weten ook dat bepaalde groepen dat toch niet heel prettig vindt om op die manier te leren. En we weten ook uit onderzoek dat als je kijkt naar de tijd die mensen besteden aan leren, dat 85% is leren tijdens je werk. Maar toch hebben we allemaal de neiging om juist heel erg die cursustraining etc. uit de kast te trekken. Terwijl nog heel veel onbenut potentieel is in die 85% en die sluit ook wat meer aan bij groepen die wat minder geneigd zijn om juist die schoolbanken weer in te gaan.

Glenn van der Burg: Maar Menno, je zegt 85 procent. Nou is het ongeveer in dit programma, want dit is aflevering 486. Ik denk dat er, nou ik wil niet zeggen dat het 486 keer is langsgekomen, maar heel vaak is het langsgekomen: de 70-20-10 verdeling. Waar overigens geen wetenschappelijke basis voor is. Behalve dan dat iedereen denkt, ja, het zal wel ongeveer zo zijn. Maar jij zegt eigenlijk: het is helemaal geen 70, het is zelfs 85 procent.

Menno Vos: Ja, ik baseer me op cijfers van het Research Center Onderwijs en Arbeidsmarkt. Die een kaart hebben gebracht en die hebben echt gekeken van: hoeveel tijd besteden mensen aan leeractiviteiten tijdens hun werk? En dan blijkt dus inderdaad die 15% echt die formele kant van leren is. En 85% die informele kant van leren.

Glenn van der Burg: Maar Menno, even terug voordat we naar de obstakels gaan, waarom mensen niet willen gaan leren. Want er wordt eigenlijk gezegd dat er een klein vlammetje is. Dat klinkt al bescheiden. Dat klinkt niet als: we staan in de rij, worden ochtend wakker en denken joehoe, we gaan leren vandaag. Dus er zijn obstakels, gaan we het zo over hebben. Maar de vraag is natuurlijk ook: hoe werkt dat in ons brein, in onze psyche? Willen we dat eigenlijk wel? Zit dat bij al die basisbehoeftes die we hebben en bij hoe het werkt in de hersenen waar we naartoe gaan en waar we vanaf willen.

Marjan Tunissen: Hoe dat in de hersenen werkt, dat weet ik niet precies, maar het is wel denk ik een van onze basisbehoeften. Ergens goed in zijn, je competent voelen en je daarin ontwikkelen is echt wel een drijfveer voor mensen. Ook jezelf kunnen ontwikkelen, daar de ruimte ook in hebben om dat zelf te doen. Dus die autonomie daarbij is heel belangrijk. Maar nu zeg je al iets heel belangrijks.

Glenn van der Burg: Ja, en het samen met anderen.

Marjan Tunissen: Dus je verbonden voelen met collega's, met anderen, met wie je in het werk doet. Dat is heel belangrijk. En ook echt wel die betekenis kunnen hebben in je werk. En dat kan voor iedereen verschillend zijn, maar zinvol werk en je daarvoor inzetten is wel heel belangrijk. En je ontwikkelen ten behoeve van dat zinvol werk.

Glenn van der Burg: Ja, wie zou dat niet willen, zou je denken? Ja, ik hoor je al een paar dingen noemen dat ik denk van ja, daar gaat het volgens mij een beetje spaak op. Want als jij, als je het samen met je collega's wilt doen en het moet zinvol zijn, dat is natuurlijk al de vraag of dat scherp is, maar dat gaan we zo wel horen van jullie. Maar die autonomie is natuurlijk heel belangrijk. En als er één ding is wat wij, nou als ik even aan mijn eigen schooltijd terugdenk, want als je aan leren denkt, denk je toch ook een beetje terug naar vroeger. Autonomie was ver te zoeken. Je moest vooral van allerlei dingen en toetsen en in een bankje zitten en stilzitten.

Marjan Tunissen: Maar ik herkenbaar: weinig autonomie in leren.

Glenn van der Burg: Ja, ik denk heel herkenbaar hoe we tegen leren aankijken, en dat is die 15% in de klas. En als wij aan de klas denken, dan denk ik aan de middelbare school. Ik weet niet hoe het met jullie zit, maar mijn kinderen die zitten op de middelbare school. Die gaan met plezier naar school, maar niet om daar nou helemaal intrinsiek gemotiveerd alle lessen te volgen en te leren. Dus ik denk dat we daar goed naar moeten kijken. Hoe leer je? En hoe breng je het geleerde in de praktijk? En soms moet je dus wel kennis opdoen op een manier. En dat dan toepassen is het allerbelangrijkste. Want ik denk ook dat, daar kijken wij veel naar op het werk, is: hoe meet je de rendement van wat je geleerd hebt? Soms heb je nieuwe kennis nodig. En hoe pas je dat dan toe? En ik denk dat we daar die 85 procent of die 70-20-10 voor nodig hebben om het te combineren. Om de verschillende vormen te hebben.

Marieke Zuidema (Director People Development & Leadership Vodafone Ziggo): Maar even over het leren zelf. Ik ben ervan overtuigd dat ieder mens in ieder geval nieuwsgierig is en naar nieuwe dingen op zoek is. En we lezen de hele dag toch op internet toch even nu.nl of even een YouTube filmpje. Dat is allemaal kennisbegaren. Dat is allemaal nieuwsgierigheid naar wat er om je heen gebeurt op de onderwerpen die voor jou relevant zijn. Dat is voor mij al leren. En dat maakt ook, denk ik, dat als je het relevant maakt voor mensen, dat ze het dan wel makkelijker gaan doen.

Glenn van der Burg: Oké, dus eigenlijk zijn jullie het best wel met elkaar eens. Dat is voor een presentator wat jammer, hè? Dan denk je, shit, ze zijn het eigenlijk best wel eens. Gelukkig doen wij niet zo van die strijd in dit programma, maar eigenlijk zeggen jullie allemaal: ja, die motivatie die is er wel. Wat mijn beeld is, maar ik ben wel benieuwd naar hoe jullie dat zien, is dat er wel, zeg maar, naar het HR-vakgebied kijkt en naar wat er de media, de HR-achtige media in komt. Dan is het wel heel erg. Vooral bij de jonge mensen. Nou, je moet kunnen ontwikkelen. Want anders gaan, dat is het belangrijkste. Herkennen jullie dat? Dan zeg je dan van ja, nou ja, dat kunnen we wel een beetje nuanceren. Zo heftig is het nou ook weer niet.

Menno Vos: Ja, ik moet eerlijk zeggen dat ik best wel soms kritisch ben op dat generatie-achtig onderzoek. Dus dat de jeugd van tegenwoordig meer wil dan andere generaties. Ontwikkeling is belangrijk, maar was ook voor generatie daarvoor belangrijk. En er zijn meer verschillen binnen generatie dan dat het tussen generaties is. Dus ik denk eigenlijk dat die ontwikkelingen eigenlijk… het belang ervan was er eigenlijk altijd al. Alleen wordt nu wel…

Glenn van der Burg: Maar het wordt gebracht alsof het nu een soort… alsof het echt totaal anders is.

Menno Vos: Maar als ik er wat op mag zeggen, wat mij opvalt is dat mensen komen bij ons werken heel vaak omdat wij aangeven dat je bij ons ongelimiteerd kan leren. Dus als je het nodig hebt, dan is het er. Wij zien dat het op de arbeidsmarkt absoluut een pre is om dat te kunnen aanbieden door die doelgroepen die zeggen ik wil leren. Dat is zeker de jongere generatie. Maar ik zie ook wel, we hebben een kennisintensief bedrijf. Er zit veel technologie in. Dus ook die mensen komen bij ons werken omdat ze weten dat ze kunnen leren. Dus ik denk dat dat misschien ook wel dan aantrekt.

Maar ik denk wel dat er wat veranderd is. Toen ik van de universiteit kwam, dacht ik mooi, ik heb mijn studie afgerond. Daar kan ik de rest van mijn loopbaan wel opteren. Dat is gewoon niet meer. Het gaat zo ongelooflijk snel, dat leren echt wel...

Glenn van der Burg: Leren leren, dat is eigenlijk waar je het meest mee bezig bent.

Menno Vos: Ja, precies. Hoe zorg ik dat mensen in ons bedrijf leren leren? Want je moet continu nieuwe kennis opdoen. Dat is echt wel anders dan 30 jaar geleden. Toen gingen de boeken lang mee. Dat is niet meer. Dus de vorm van leren, van een boek lezen, stampen, is denk ik helemaal niet meer zo nuttig. Je moet leren het op te kunnen zoeken. Je moet leren waar je het kan vinden, hoe je het kan combineren. En dat is wel veranderd. En die toegang tot leren, ik denk dat dat nu vele malen belangrijker is dan een paar generaties geleden.

Glenn van der Burg: Toch zie je in de praktijk, ik onderstreep helemaal wat je zegt, dat bij veel bedrijven, veel organisaties nog best wel van bovenaf bepaald wordt wat je moet leren. Je noemde net ook die nieuwsgierigheid, het persoonlijke relevant maken. Dat is wat we juist vaak wel niet zien en dat is heel erg van bovenop opgelegd. Nou, welke cursustraining je moet doen. Spring maar door het hoepeltje.

Marjan Tunissen: Maar dit is grappig. Jullie zijn het erover eens. Ik wil alweer we zeggen. Ik ben misschien zelf de meest kritische op dat willen leren. Maar jullie zijn het erover eens. Die intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid, die is er om nieuwe dingen te doen. Dan is het natuurlijk nu de vraag: waarom heeft iedereen er dan zoveel moeite mee? Want de belangrijkste gestelde vraag, als ik dat zo'n beetje snel zie, bij alle development managers die ik hier heb gehad, die zeiden allemaal: het grootste vraagstuk is niet het aanbod, is gewoon hoe krijg ik mensen in beweging? Hoe ga ik ze aan het leren? Dat is de grootste vraag.

Glenn van der Burg: En ik hoor jou zeggen Menno: ja, als je van bovenaf bepaalt, dan maak je eigenlijk die autonomie kleiner. Dus dan maak je dat gevoel van ik mag zelf bepalen kleiner.

Menno Vos: Ja, dan zit je dat nieuwsgierigheid in de weg. Ik denk dat het wel goed is wanneer bepaalt een bedrijf omdat je moet voldoen aan veiligheidseisen die voor de baan noodzakelijk zijn. Dus dat is denk ik wel logisch. In sommige beroepen heb je gewoon je papieren nodig om de bedrijf te mogen runnen, license to operate. Voor de rest denk ik dat het goed is om het aan te bieden. Maar ik denk ook vooral dat we het leuker moeten maken. Dus dat classroom leren.

Ik werk af en toe weer mee met medewerkers, dus ik was een dagje in de winkel aan het meelopen. En ik vroeg daar: hoe leren jullie? Hebben jullie al iets gedaan van dat unlimited learning enzovoort? En daar was me ook het antwoord: ik hou niet van leren. Ik vond school stom. Dan moeten we dus uit gaan leggen wat andere vormen zijn. Gaming is bijvoorbeeld een ongelooflijke leuke vorm om te leren. Dan maak je het leuk. Dan kan je het relevant maken. Dus ik denk dat we het leuker moeten maken en uit moeten leggen dat leren op een heleboel verschillende manieren kan.

Glenn van der Burg: Maar Menno, wat is een andere obstakel? Waarom bedekken we eigenlijk die intrinsieke motivatie van het leren?

Marjan Tunissen: Nou ja, ik ben het voor een deel wel eens met Menno, dat bovenop afleggen. En dan ben ik ook weer met jou eens. Ja, soms heb je dingen ook nodig die passen bij of die noodzakelijk zijn voor je werk. Ik denk ook dat je eigenlijk veel meer leren echt in het werk zou moeten stoppen. Dus met elkaar iets nieuws oppakken en dan evalueren hoe het gaat. Of koppeltjes maken van twee collega's waarbij de een het al goed kan en de ander in de slipstream meegaat om het zo op te pakken. Dus wat minder in dat formele leren pakken.

Glenn van der Burg: Dat is wel gek, hè? Dat is het nadeel als je dit al zeven jaar doet. Dit hoor ik ook al jarenlang. Maar ik kom zo weinig organisaties tegen die zeggen: nou weet je, en wij van Learning Development, we hebben die handschoen opgepakt en we zijn er in gedoken, want die 85% daar is natuurlijk de winst te halen. Iedereen is met die 15% heel druk bezig. Maar de vraag is ook wel of dat bij L&D ligt of bij het team zelf met de leidinggevende met wie je werkt. Kun je daar beleid van maken of moet je dat samen oppakken?

Marjan Tunissen: Ik denk dat dat veel meer lager op de werkvloer zit, waarin je met elkaar gaat kijken hoe kunnen we met elkaar gaan leren en hoe kunnen we ook onszelf als team of als groep ontwikkelen om het werk gewoon beter te doen. Die link aan het werk is denk ik ook wel belangrijk, dat je er echt ook met z'n allen beter op gaat functioneren en dat je je als groep competenter voelt.

Wat denk ik nog wel een belemmering is, maar ik ben benieuwd hoe die anderen daar tegenaan kijken, is bijvoorbeeld de werkdruk. Zeker bij ons in het onderwijs. Het primaire proces van het onderwijs met heel veel urgentie, elke dag met vragen van studenten. Hoe pak je dan de tijd om te reflecteren en eens rustig te gaan zitten om iets nieuws te ontwikkelen?

Glenn van der Burg: Maar Marjan, zeg je nou dat er in het onderwijs geen tijd is om te leren? Dat moet toch niet gekker worden?

Marjan Tunissen: Dat zou ik graag wel willen zeggen ja. Op alle lagen denk ik, van basisonderwijsdocenten tot aan W.O. zeg maar, wetenschappelijk onderwijs. En daar zit het probleem denk ik ook, om ook weer terug te gaan naar die 15% formele vormen van leren. Die kun je heel makkelijk staven. Mooie KPI's van we hebben zoveel trainingen gedaan met die en die medewerker. Het staat weer mooi in de jaarrapportjes. Dus leidinggevenden hebben de voorkeur om dat soort dingen dan ook te gaan doen. Het is voor een leidinggevende ook makkelijker, want dan hoef je er niet zelf niet zo gek veel aan te doen. Behalve dan de handtekening zetten.

Menno Vos: Nee, en wat we dus ook merken is als het dan opgelegd is, dit soort cursussen en trainingen et cetera, dat mensen ook wat minder geneigd zijn om dan zelf dat te gaan organiseren, omdat ze het gevoel hebben van ja, we hebben ons werk, één. Twee, we moeten al heel veel verplichte cursussen doen. We moeten dan ook nog regie nemen op onze eigen loopbaan door ook met collega's dingen af te gaan spreken.

Om er even een concreet voorbeeld te noemen, laatst een workshop gegeven voor een aantal verpleegkundigen. Nou, die moesten heel veel trainingen volgen. Bijvoorbeeld een agressietraining. En dat was eigenlijk een soort van one-size-fits-all. Terwijl ze zelf aangaven van: nou, iemand van de spoedeisende hulp, ja, die krijgt best wel wat te maken met agressie op zaterdagavond. Een dronken jongen af en toe. Nou, dat is wel belangrijk om dan om te kunnen gaan met agressie. Maar moest een zware training dan ook gelden voor een verpleegkundige die op de OK werkt? Nou, daar was een hele discussie over. En zij zeiden van: ja, weet je, we zijn op dat betreft een beetje murs geslagen. Dit wordt gewoon opgelegd van bovenaf. Ja, ik ga daar niet meer zelf over nadenken. Ik leun achterover en ik zie het wel.

Glenn van der Burg: Ja, maar grappig is dat blijkbaar... De motivatie om te leren, die gaat de andere kant op. Dus het zelf actief in actie komen, dat verdwijnt op het moment dat er voor je bepaald wordt en je snapt het niet meer.

Marieke Zuidema: Ja, dat is de basis. Ik heb wel een andere ervaring want wij hebben dus nu door dat aanbod zo dichtbij mensen te brengen en mensen dus kennelijk de autonomie en een mooi inzicht op dat leren weer een beetje terug te kunnen pakken. Ik zie de mooiste dingen juist ook op het werk gebeuren. Dus de afdeling finance die zegt wij moeten storytelling gaan doen met elkaar want wij hebben van die saaie cijfers. En dit krijgen we nooit over de bühne, dus laten we met elkaar dat gaan doen. Dus dan vragen ze een training aan, als team, als groep, om dat te gaan doen. Dan horen andere collega's dat binnen Vodafone, die zeggen dat willen wij ook. Dus dat stimuleert enorm en dat doen ze buiten werktijd, gaan ze zelf organiseren, pizza's erbij.

Dus ik zie juist een ongelooflijke positieve drive op dat leren op het moment dat daar dingen in zitten die relevant zijn, die leuk zijn. En er zijn verschillende vormen die ze daar doen en dat is dus een... daar bereiden ze allemaal iets voor en dat gaan ze uitleggen aan elkaar. De volgende keer gaan ze bij de kwartaalcijfers elkaar nog weer eens even feedback geven. Hoe ging het? Dus dan begin je het ook echt toe te passen. En ik zie dus die energie die daarvan uitkomt, omdat je het bij groepen relevant maakt. Dat is enorm.

Glenn van der Burg: Ik kan me dus voorstellen dat als je dus one-size-fits-all durft los te laten als bedrijf en kan zeggen: joh, mensen weten best wat goed voor ze is. En laten we dat aanbod dichtbij brengen, wordt het misschien wel een hele mooie tussenvorm. Waar ik straks met jullie over verder wil, want jullie zitten er al lekker in, maar we gaan ook even een bruggetje maken, is hoe je daar zorgt dat die barrières verdwijnen en sterker nog dat je het vlammetje aanwakkert tot een grote brand. Maar dan wel virtueel.

Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Een studio vol experts over leren en ontwikkelen. Marjan Tunissen van onder meer Fontys, want iedereen doet tegenwoordig veel dingen. Menno Vos onder meer van Windesheim. En Marieke Zuidema van Vodafone Ziggo.

Oké, dus conclusie tot nu toe. Ja, mensen willen leren vanuit zichzelf, vanuit nieuwsgierigheid. We noemen het een klein vlammetje, dus het is niet een soort grote fakkel. Want als het het meest belangrijke in ons leven zou zijn, zouden we het vergeten te eten, een partner te zoeken of zo. Belangrijke dingen in het leven. Maar dat vlammetje wordt heel vaak bedekt of uitgeblazen of geblust of gesmoord. En de grote vraag is natuurlijk: hoe zorg je dat het vlammetje wat feller gaat branden?

Nou, dat is aan u, aan jullie. Ik ga gewoon beginnen met Menno. Ik doe eens een keer geëmancipeerd met allemaal dames in de studio. Menno, wat te doen of te laten?

Menno Vos: Ik denk dat heel veel aanbod op het gebied van leven lang ontwikkelen nog heel erg het bieden van middelen, tijd en geld, et cetera, maar dat er net zo goed gekeken moet worden naar waar ligt nou ook de persoonlijke relevantie voor dingen en het gesprek daarover aangaan? En dat klinkt als een open deur, maar we zien in heel veel bedrijven dat dat daar nog wel eens aan schort.

Glenn van der Burg: Heb je een voorbeeld waar het gebeurt? Er met elkaar over praten, dan denk ik altijd waar, wanneer, wie moet dat dan doen? Hoe zie je dat goede gesprek er dan uit?

Menno Vos: Ja, ik denk dat de leidinggevenden daar een cruciale rol in hebben. En dat ook in ieder geval veel organisaties waar wij onderzoek doen, met name MKB, is dat waar het leven lang ontwikkelen toch wel een probleem is. Waar vaak toch wel wat top-down achtige structuren zijn, waarin vooral wordt gezegd hoe het werk gedaan moet worden. Merken we dus dat ook door leidinggevenden veel meer mee te nemen ook in een visie op leven lang ontwikkelen. Dus er komen bijvoorbeeld bepaalde maatschappelijke transities op je af. Denk aan digitalisering, robotisering, et cetera. Dat heeft ook te maken met de bedrijfsvoering. Dus strategisch moet je daarop inspelen. Dat betekent dus ook dat je een visie moet vormen van hoe ga je je mensen daarin meenemen.

Nou en dat veel leidinggevenden daar toch wel lastig vinden om die omslag te maken.

Glenn van der Burg: Maar dat klinkt ook, want het woord relevantie is al vaak teruggekomen. Dit klinkt als relevantie, want als je snapt wat eraan het gebeuren is en je hebt daar een beter beeld van hoe dat op je afkomt en vooral relevant voor jou wordt in jouw werk, want digitalisering, robotisering, het is wel bizar waar iedereen tegenwoordig mee rondloopt natuurlijk in zijn broekzak, wat je er allemaal mee kan. Maar wat het dan betekent voor jouw werk is natuurlijk een tweede.

Menno Vos: Precies. En daar ligt dan vaak ook de crux. Dat dat niet duidelijk gemaakt wordt. Dat dat door werknemers heel abstract gezien wordt. Oké, we gaan straks een plant helemaal robotiseren. Wat betekent dat voor mijn werk? En dat juist ook het concreet maken van dit soort veranderingen voor het dagelijkse werk een belangrijke taak ook voor de leidinggevende is.

Glenn van der Burg: Ja, want dan voelt iemand: hé, daar komt iets op me af, dat gaat iets voor mij betekenen. Misschien ook een beetje spanning van: oeh, ik weet er nog niet zoveel van. Het klinkt ook alsof je iets aan, dat aanwakkeren moet nog extra aangewakkerd worden. Dat is enerzijds meer de kennis overbrengen. Dus het gaat echt over de visie die er is omzetten naar iets concreets voor de medewerkers. Dus dat is toch meer informerend zeg maar. Maar tegelijkertijd, dat aanwakkeren van het vlammetje.

Menno Vos: Ja, dan moet je ook wel aansluiten op persoonlijke behoeftes. Dan heb je toch veel meer over het inspirerende. En dat maakt het meteen ook wel heel lastig, dat de leidinggevende enerzijds visionair moet zijn, maar anderzijds dus ook wel ondersteunend.

En daarop aanvullend, wat wij merken, is dat leidinggevende en medewerkers het heel lastig vinden om een goed ontwikkelgesprek te hebben. Of goed vast te stellen van: hé, waar sta jij nu? En hoe bepaal ik nou een ontwikkeldoel? Of waar ik heen moet? Dus dat gesprek faciliteren. Ik zag ook wel dat leidinggevenden daar soms van wegliepen of ook niet goed wisten hoe dat concreet te maken. Dus daar zijn wij mee aan de slag gegaan om te zorgen dat die ontwikkelingsgesprekken goed verlopen. Welke vragen stel je dan? Hoe pijl je dat af? Hoe heb je iets wat je wil gaan doen in je werk en hoe kom je dan tot wat je moet leren?

Glenn van der Burg: En Marieke maakt het dan nog uit, want je doet dat ontwikkelgesprek met je leidinggevende die jou, die ook, nou meestal in ieder geval nog verantwoordelijk is voor een mening over hoe je het doet. Dus daar, dat vind ik altijd ingewikkeld, want enerzijds wil je iemand vertrouwen en vertellen van ja, dit vind ik gewoon ingewikkeld, hier wil ik me ontwikkelen. Aan de andere kant zeg je dat tegen degene die ook een soort beoordeling over je doet.

Marieke Zuidema: Ja, het is wel mooi dat je het zegt, want wij hebben ons beoordelingssysteem ook aangepast. Wij hebben gezegd: het gaat eigenlijk alleen maar over dat je duidelijk hebt wat er van je verwacht wordt of wat je bijdrage is op je werk. En wat heb je daarvoor nodig om dat goed te doen? Dus wij hebben gezegd: we gaan geen scores meer doen. We gaan niet aan het eind van het jaar meer beoordelen. Wij hebben het in ieder kwartaal over wat heb je afgelopen kwartaal gedaan? Hoe is dat gegaan? Wat ga je volgend kwartaal doen en wat heb je daarvoor nodig?

Dus eigenlijk alles wat wij doen is niet feedback, maar feedforward. En alles gaat daarin over ontwikkelen. Dus ieder kwartaal oefenen we ook dat gesprek over wat ga je doen en wat heb je nodig?

Glenn