Voice-over (New Business Radio): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (People Power): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power met Glenn van der Burg.
Glenn van der Burg (Host People Power): We zien er allemaal wel eens tegenop: het beoordelingsgesprek. Zeker aan het einde van het jaar. Heb je gedaan wat je moest doen en voldoe je aan de verwachtingen? En de manager ziet op tegen een hele rits gesprekken aan het eind van het jaar, waarna in het begin van het nieuwe jaar de planningsgesprekken weer starten. Heeft dat beoordelingsgesprek wel echt zin? Veel organisaties zoeken naar nieuwe manieren van beoordelen. Accenture, Microsoft, SAP en Achmea hebben de beoordelingscyclus al de deur uitgedaan. Moeten we deze manier van beoordelen veranderen en hoe doen we dat? Of blijven we bij het oude, vertrouwde beoordelingsgesprek? Deze aflevering maken we samen met Tijdschrift voor HRM, waar wetenschap, onderzoek en praktijk bij elkaar komen. We hebben twee experts: Maaike Blansjaar, programmamanager Achmea Foundation, die de transitie bij Achmea van de beoordelingscyclus naar wat het nu is mede heeft geleid; en Paul Jansen, Professor Emeritus aan de School of Business & Economics van de Vrije Universiteit Amsterdam. Fijn dat je luistert naar People Power.
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Ik weet niet of iemand de beoordelingscyclus ooit expliciet heeft “bedacht”, maar het is logisch dat hij bestaat. Medewerkers leveren iets aan klanten; klanten hebben daar een oordeel over. Die beoordeling komt de organisatie binnen en wordt betrokken op het werk van medewerkers. Psychologisch én economisch is het logisch dat er beoordelingscycli bestaan. Dat wil niet zeggen dat het leuk of altijd goed gaat. “Niet leuk” is op zichzelf geen argument; tandarts is ook niet leuk. Beoordelen wordt weleens een gift genoemd die iemand niet wil geven aan iemand die hem niet wil krijgen. Als je beoordelingsgesprekken afschaft, schaft je daarmee beoordelen in organisaties niet af. Ik ben benieuwd hoe organisaties de kracht van beoordelen en feedback anders invullen dan via één jaarlijks gesprek. We oordelen voortdurend; het formele gesprek is maar één manier om dat te organiseren. Organisaties hebben meerdere processen die je moet organiseren, net als betalen of leveren. In dienstverlenende organisaties maak je het product vaak bij de klant; beoordelen gaat dus sterk over jou en dat is niet altijd plezierig, zeker als feedback persoonlijk en kwalitatief wordt geformuleerd. Over de effectiviteit van feedback en dit soort gesprekken is goed meta-onderzoek gedaan: in een derde van de gevallen werkt het negatief. Mensen voelen zich na het gesprek soms minder gemotiveerd, zelfs na een goede beoordeling. Oorzaken: het gesprek voelt controlerend en “gewapend”; de manager heeft macht en het gesprek heeft consequenties. Het maakt ook uit hoe je het gesprek voert. Grote verschil: zeg je “je deed dit niet goed” of vraag je iemand vooraf vier concrete bijdragen te benoemen en bespreek je die samen, gedragsmatig en op output. De kern: heb het niet over de persoon (“jij bent slecht”), maar over concreet gedrag (“in je hoorcollege praatte je met je rug naar studenten; dat is niet handig omdat…”). Vroeger stonden er persoonslabels op formulieren; nu gelukkig competenties en output. Beoordeel niet de persoon, maar competenties en resultaten.
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): Wij zijn per 1 januari 2019 gestopt met het beoordelingssysteem. Al vanaf 2015 zagen we dat het niet goed werkte en vooral frustratie opleverde bij medewerkers en leidinggevenden. De wereld verandert snel: wat je in januari afspreekt is eind van het jaar vaak niet meer relevant. We werkten met een vijfpuntschaal; leidde tot discussies: zeg je het cijfer aan het begin en moet je hard uitleggen dat “3” goed is, of aan het eind en blijft alleen dat cijfer hangen? We hadden calibraties als hulpmiddel in het MT, bedoeld om elkaar kritisch te bevragen, maar in de praktijk werd het een norm. Als je aan het eind alsnog beoordelingen bijstelt om in een verdeling te passen, doet dat de hele gesprekkencyclus teniet. We zijn daarom met medewerkers in gesprek gegaan en hebben met de vakbonden (Achmea heeft een eigen CAO) pilots gedaan voor beoordelen en belonen. Met pilotteams hebben we van nul af aan ontworpen: hoe zou je het willen? Daarbij literatuuronderzoek gedaan en met organisaties gesproken. Zo zijn we uitgekomen op TOP: Talent Ontwikkelen en Presteren. Twee jaar gezocht naar een goede vorm; al na het eerste jaar zagen we: we gaan niet meer beoordelen met een eindgesprek. Omdat het een grote stap is voor 14.000 medewerkers en Achmea als verzekeraar risicomijdend is, hebben we nog een jaar extra gepilot. Medewerkers en leidinggevenden hebben daarna geholpen met implementatiemateriaal en het delen van ervaringen.
Glenn van der Burg (Host People Power): Paul, nog even tussendoor: hoe zeg je dat eigenlijk als je Emeritus bent? En werk je nog?
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Emeritus betekent uit dienst; je blijft hoogleraar, de titel blijft. Ik ben nog betrokken bij promoties en werk één dag per week bij Hogeschool Leiden. Werken na je pensioen kan ik aanraden.
Glenn van der Burg (Host People Power): Wat zijn de doelen van de beoordelingscyclus? Als we die scherp hebben, kunnen we nadenken over anders inrichten.
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Er zijn meerdere, soms conflicterende doelen: medewerkers willen weten hoe ze het doen en feedback krijgen; misschien ook salarisinformatie. De organisatie wil weten of iemand zich ontwikkelt en waar levert voor het salaris. Ontwikkelen is vooruitkijken; beoordelen is terugkijken. Je kunt vrijwel nooit alle doelen in één gesprek realiseren; daarom doe je het eind nooit helemaal goed.
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): In de oude systematiek deed je performance management om organisatiedoelen te halen. Die cascadeerde je naar afdelings- en individuele doelen. In januari sprak je die af, met de aanname dat er dat jaar weinig verandert en dat de manager de vertaling kan maken.
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Die aannames zijn vaak onjuist. Over dossieropbouw: een “krappe drie” helpt daar niet; je moet goede gesprekken voeren en goed vastleggen. Over beloning: in non-profit (zoals universiteiten) geen bonuskoppeling. Veel organisaties hebben prestatiebeloning losgelaten: negatieve effecten (mensen doen alleen wat betaald wordt) en hoge gedoe-kosten. Je kunt ook zeggen: als iedereen het goed doet, krijgt iedereen 2–3%. Voor uitzonderlijke prestaties kun je onverwachte gratificaties geven. En als iemand echt uitzonderlijk goed is: kijk naar promotie en loopbaanbeleid.
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): Bij Achmea zeggen we: waarderen is meer dan belonen. We gaan uit van een positief mensbeeld: iedereen wil zijn werk goed doen; we leggen de norm hoog en bieden een goed arbeidsvoorwaardenpakket. Dan hoeven gesprekken niet steeds over salaris te gaan. Waardering zit ook in ontwikkelkansen, leuke opdrachten, meedraaien in projecten of op andere afdelingen.
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Intrinsieke motivatie is belangrijk; veel mensen doen hun werk graag. Pas op dat je dat niet uitbuit. Prestatieprikkels kunnen bij onplezierige taken (bijv. cold calling) helpen, maar kennen risico’s (sluipweggetjes, misleiding).
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): Door het loslaten van beoordelen wilden we ook niet via de achterkant bij salarisverhoging alsnog verdelen. Nu krijgt iedereen op 1 januari een stap in de schaal (als er ruimte is). Die stap is iets hoger dan de vroegere gemiddelde “3”. Het cijfer is helemaal van tafel. We gaan uit van goed werk, doorgroei in schaal, en vakvolwassen op max.
Glenn van der Burg (Host People Power): Hoe pas je de cyclus aan zodat hij wel werkt?
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): - Maak het kortcyclisch en dicht op het werk. Niet één keer per jaar alles oprakelen, maar na projecten of cycli direct feedback geven: meteen, concreet, gedragsmatig. - Richt werk zo in dat mensen zichzelf kunnen beoordelen. Zorg dat medewerkers informatie en tooling hebben (bijv. klantfeedback, enquêtes) om te zien hoe ze het doen. Dan heb je minder “wethouder Hekking”-manager nodig; de manager is hooguit de “visible hand” als het niet anders kan. - Let op een kleine groep die feedback ontwijkt; daar is soms dwingender aanpak nodig.
Glenn van der Burg (Host People Power): Ik zag bij KPMG een app voor directe peer-feedback: “wat deed je goed, wat kan beter,” gekoppeld aan een persoonlijk dashboard. Dat haalt de manager ertussenuit en maakt het makkelijk.
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): TOP vervangt de beoordeling en kent zes elementen: - Feedback: continu en laagdrempelig. - Kortcyclisch/continue dialoog: regelmatige gesprekken over het hier en nu. - Eigen regie/autonomie: medewerkers nemen eigenaarschap over prestaties en ontwikkeling. - Talentbenadering: versterken wat iemand goed kan in plaats van fixen wat niet past. - Reflectie: periodiek (minstens jaarlijks) zelfreflectie met meer afstand en focus op de toekomst: hoe verandert het werk, hoe wil/kán ik mee? - Leidinggevende als coach: creëert veiligheid, stimuleert feedbackcultuur, geeft richting én ruimte. TOP staat niet los; het past in ons werkgeverschap: ontwikkeling centraal, All You Can Learn (onbeperkt opleidingsbudget), 34-urige werkweek voor combinatie leren/werken/zorg, hybride werken, en een positief mensbeeld met veel vertrouwen. We hebben dit in meerdere jaren en met veel ondersteuning ingevoerd; het is nooit “klaar”. Leidinggevenden zijn cruciaal: veiligheid, richting, normen, en bidirectionele dialoog (ook input van medewerkers naast top-down cascades).
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Mooi dat gesprekken tweezijdig worden: medewerker geeft ook feedback aan de manager (coaching, steun). Denk breder dan één gesprek: het gaat om een prestatiemanagementsysteem, inclusief cultuur, belonen, leren, en werving & selectie. Ik zie echte vooruitgang: managers praten meer en opener met medewerkers en staan open voor feedback, zeker jongere generaties.
Maaike Blansjaar (Programmamanager Achmea Foundation): Waar te beginnen? Kopieer ons model niet zomaar. Bepaal waar je als werkgever naartoe wilt. Onze TOP-doelen: prestatievermogen, leervermogen en werkplezier. Als mensen met plezier werken, leren ze makkelijker en presteren beter. Praktisch: trek gesprekken uit elkaar—terugblik en een cijfer los van vooruitblik en ontwikkeling. En betrek medewerkers en de COR: ontwerp samen, niet vanuit de ivoren toren. Het proces maakt het van de organisatie, niet van HR.
Paul Jansen (Professor Emeritus, School of Business & Economics, Vrije Universiteit Amsterdam): Begin bij het doel en bij de primaire vraag van de medewerker: “Wat moet ik hier doen om het goed te doen?” Als het antwoord “je best” is, is er iets mis met richting en normen. Denk ook vanuit de klant aan het eind van de keten: voor wie werk je, en wat wil die van jou?
Glenn van der Burg (Host People Power): Dank voor jullie inzichten over misschien wel het meest besproken onderdeel van het HR-instrumentarium: de beoordelingscyclus. Dank aan Maaike Blansjaar van Achmea en Paul Jansen. Wil je meer weten? In de show notes staat de link naar Pauls artikel in Tijdschrift voor HRM. Bedankt voor het luisteren. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast.