Voice-over (Promo): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers, met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.
Voice-over (Promo): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie.
Glenn van der Burg (Host): Het is weer tijd voor de People Power Helpdesk, waarin we elke maand of elke twee maanden, dat ligt een beetje aan hoe vaak we er zin in hebben, brandende vragen van jou als luisteraar behandelen. Over onderwerpen als personeelstekorten, gezondheid, discriminatie, organisatieverandering, leiderschap of werkgeluk. Heb je een vraag? Stuur die naar [email protected] of via LinkedIn en alle andere plekken waar we te vinden zijn.
En we hebben drie heel eigenwijze experts in de studio. Het is een unicum in het bestaan van People Power: we hebben drie proffen in de studio. Prof. Aukje Nauta, prof. Jesse Segers en prof. Rick van Baaren. Dat wordt een feest. Blijf lekker luisteren naar People Power. People Power, met Glenn van der Burg.
Leuk dat jullie er allemaal zijn. Ik voel me kennis-technisch minder waardig. Daar wilde ik het graag even een uur over hebben met jullie. Jullie zitten allemaal wel een beetje in hetzelfde vakje, volgens mij toch? Rick, psychologie en gedrag. Aukje, arbeids- en organisatiepsychologie, ook heel erg gedrag, houding, emoties. En Jesse?
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Ik heb arbeids- en organisatiepsychologie, maar ook toegepaste economie, daar heb ik mijn PhD in. Ik heb daarnaast nog gestalttherapie gedaan, meer de klinische kant.
Glenn van der Burg (Host): En redden we het in een uur als je gaat vertellen wat je allemaal gedaan hebt? In België moet je zeker veel langer praten, al die titels. Hier valt het mee, we zijn in het kikkerlandje.
Ik heb op inspiraties van mevrouw Nauta een enquête uitgestuurd om mooie vragen op te halen. Ik zet ze in mijn draaiboek, kijk er nog eens doorheen en dan zie je toch weer nieuwe dingen. Ze gaan ongeveer over hetzelfde. Eigenlijk gaan we het een uur lang over hetzelfde hebben, in ieder geval één groot vraagstuk.
Radboud van Hal van Human Capital Group stelt meer een statement dan een vraag: voor het eerst in de geschiedenis zijn mensen de grootste schaarste binnen organisaties. Dat zal nog decennia zo blijven. Maak je organisatie klaar zodat jouw mensen bij je willen blijven werken. Recruitment is mooi, maar begin binnen: zorg dat loopbaanpaden en zo op orde zijn.
De tweede vraag is van Maud Smulders: aanhoudende personeelskrapte, en toch zoeken heel veel werkgevers nog steeds hetzelfde schaap met vijf poten. Waarom blijven we in die groef zitten?
En Robert C.D. van Kern Gericht in Bedrijf vraagt: hoe ontwikkelen we nieuwe hybride benaderingen en zienswijzen over taakverdeling en optimalisatie van werkgeluk bij besluitvormers en leidinggevenden? Mijn vertaling: hoe zorgen we dat mensen het naar hun zin hebben én doen waar ze goed in zijn? Want dat is hard nodig, dan willen ze bij je blijven.
Zullen we eerst beginnen bij die groef? Hoe komt het dat organisaties die moeilijk aan mensen kunnen komen, toch nog steeds zoeken naar iemand die alles kan? Wie trapt af?
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Het eerste waar ik aan denk: kijk naar de kwaliteit van de arbeid. Waarom ontwerpen we werk niet zodanig dat het interessant is? Ik gaf ergens een praatje en Frank Pot, ex-directeur van TNO Arbeid, vertelde iets waar ik van schrok: in Europa heeft 20% van de mensen kortcyclisch werk van minder dan een minuut. In slachterijen bijvoorbeeld continu sneetjes maken. En bijna 50% heeft werk met een cyclus korter dan 10 minuten. Dat zijn callcenters, en nieuw werk lost dat niet vanzelf op. Ook bij artificiële intelligentie moeten beelden gelabeld en getagd worden, ook rot, repetitief werk.
Ik zou zeggen: kom eerst uit de groef van rot werk organiseren. Uit enquêtes van TNO blijkt bovendien dat de autonomie van mensen laag is en steeds lager wordt. In de Arbowet staat dat monotoon werk zoveel mogelijk vermeden moet worden, maar die discussie voeren we nauwelijks. De vragen die hier binnenkomen gaan vaak over theoretisch geschoold werk. Begin eerst met praktisch werk aantrekkelijk te maken.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Als ik jouw cijfers optel, heb je dus 70% waar dat schaap-met-vijf-poten-denken niet eens speelt. Dan blijft 30% over, en daarvan is een deel complex waarvoor je wel schapen met vijf poten lijkt te willen.
De groef komt ook doordat je van buiten naar binnen redeneert. Je kijkt wat er allemaal te doen is, dat is veel, en je wil dat kostenefficiënt doen. Dus vraag je dat aan één persoon. Je weet: we mogen blij zijn als iemand drie van de vijf poten heeft, maar we vragen er vijf omdat de combinaties dan divers zijn en we later kijken hoe het past in het team.
Je kan ook zeggen: we hebben het handig georganiseerd. We vragen vijf dingen die niemand allemaal kan, maar we geven autonomie om drie van de vijf te kiezen. Dan zie je wel hoe die twee die niet gebeuren, worden opgevangen.
Glenn van der Burg (Host): In jouw geval als CEO zoek je ook mensen die van alles kunnen, omdat de wereld zoveel aan jullie vraagt. Dat kan mensen afschrikken: ik kom aan drie, maar die andere twee niet.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Tot nu toe is dat niet onze ervaring. We hebben de luxe om te kunnen kiezen. We hebben er eigenlijk geen last van. Blijkbaar doen we iets goed: het is een fijne club met veel vrijheid en autonomie. Dat is aantrekkelijk.
Vanuit motivatie kom je op ABC: autonomie, belongingness (ergens bij horen), en competence. Wij zorgen dat je opleidingen kan volgen; 4000 euro per persoon per jaar. Dat houdt mensen intrinsiek gemotiveerd en ze blijven ook.
Er is ook een leeftijdsdimensie. Wij zoeken vaker 40-plussers. Voor hen is autonomie nóg belangrijker. Jongeren worden vaker gedreven door geld of bonus. Iemand van 52 kiest liever een vakantiedag extra of meer regelruimte dan 100 euro extra. Wij zitten meer op dat laatste, omdat ons doelpubliek zo is.
Glenn van der Burg (Host): Rick, we komen uit een periode waarin de werkgever de macht had op de arbeidsmarkt. Systemen en methodieken waren daarop ingericht. Nu is dat anders. Moet je dan niet anders denken?
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): We hebben cycli gehad. Het is soms kopers-, soms verkopersmarkt. Het is logisch dat je als organisatie hoopt op het maximaal haalbare, net als in partnerkeuze in de evolutie. Je loopt tegen onder- en bovengrenzen aan en probeert het beste binnen bereik. Als de strategie niet werkt, moet je aanpassen. Dat is oké en natuurlijk.
Als je merkt dat je niet aantrekkelijk genoeg bent, is dat een pijnlijk besef. En ja, werkgevers hebben de laatste jaren ook niet altijd hun best gedaan: veel flex tegen lage salarissen, risico bij werknemers. In coronatijd schakelden velen om naar iets anders. Kijk naar de horeca: alle nationaliteiten werken er nu; er is enorme krapte. De sector heeft dat deels over zichzelf afgeroepen door geen aantrekkelijke partner te zijn.
Marktwerking corrigeert, maar traag. En doordat weinig mensen lid zijn van vakbonden, en er veel flex is, organiseren we ons slecht en maken we moeilijk een vuist. Dat vertraagt.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Voor mij gaat het óók over welke wereld we willen creëren. Ik krijg jeuk van “het is nu eenmaal een markt”. In mijn relatie wil ik ook geen marktlogica. Ik wil een duurzame wereld, ook in hoe we met elkaar omgaan. Werkgevers krijgen nu de deksel op de neus. Onder marktdruk doen ze ineens ‘lief’. Werknemers prikken door onoprechtheid heen. Het wordt tijd dat werkgevers en werknemers echt van elkaar gaan houden, en van de wereld.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Er spelen twee dingen. Ja, het gaat traag: je gaat voor maximaal haalbaar, ontdekt dat het niet lukt, dan ga je met specialisten werken, hunten, overwegen vast contract of niet. Als dat niet lukt, ga je anders inrichten. Wij kunnen dat als kleine organisatie makkelijker, grote minder.
Het is nu wel degelijk een markt, in Nederland lekker neoliberaal. Jij pleit voor commons. Dat vind ik interessant, maar commons botsen op grensgebieden. Als ik als eerste anders organiseer, jatten concurrenten misschien wat ik open deel. Je hebt marktmacht nodig of sterke afspraken.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Er zijn netwerkorganisaties en coöperaties. Moeilijk in een kapitalistisch systeem, maar je moet ergens beginnen. Ik kan bij publicaties kiezen voor commons in plaats van copyright. En participatie door medewerkers? Graag. Medewerkers mede-eigenaar maken vind ik belangrijk. Arbeiderszelfbestuur, coöperatief eigenaarschap: heel krachtig.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): We hebben de wereld georganiseerd op competitie en transactie. We zouden moeten kantelen naar relatie en liefde. Als psycholoog weet ik niet precies hoe. Maar de richting is helder.
Glenn van der Burg (Host): Straks wil ik naar: hoe ziet een organisatie eruit waar mensen graag willen én blijven werken? Welke elementen maken je een magneet?
Voice-over (Bumper): Betere prestaties en gelukkige mensen. People Power.
Glenn van der Burg (Host): Studio vol wijsheid. We verdeelden net de taken: Aukje is van de gewenste wereld, Rick van de bestaande wereld, Jesse van de mogelijke wereld. Er zit veel kennis in jullie, dus laten we even lekker in theorie en onderzoek blijven. Wat is de basis voor werk en organisatie zodat mensen er willen werken, blijven, plezierig en energiek werken, zich ontwikkelen?
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Ik denk aan psychologisch contract en psychologische contractering. Je hebt relationele contracten (familie/huwelijk-achtig), transactionele (loon voor arbeid, verder weinig), en hybride vormen. Werkgever én werknemer moeten nadenken: wat heb ik nodig? Wat voor type contract wil ik? Vervolgens een proces van voortdurende dialoog en onderhandeling, met afspraken op maat: i-deals (idiosyncratische deals). Doe dit niet alleen individueel, maar ook in teamverband: teamdeals. Dan vergroot je cohesie en het gevoel erbij te horen.
Glenn van der Burg (Host): Kan een organisatie nog puur transactioneel? Gewoon: je komt, je doet je ding, je gaat?
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Ik denk het niet, niet als je mensen wilt behouden. Transactioneel lijkt op voetbal: kan je het beter krijgen, dan ga je. Continu scherp zijn, continu trekken en wegtrekken. Bekend, maar wil je dit als samenleving? Ik ben benieuwd hoe je meer relationeel krijgt.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): Mensen zoeken betekenis. Werk beslaat een groot deel van je leven; het is mooi als je daar betekenis in vindt. Je kunt het ook elders halen, maar als het in werk kan, draagt dat bij aan geluk. Purpose en bijdrage kunnen daar onderdeel van zijn.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Er zit spanning. Purpose en calling geven betekenis, maar financieel ben je vaak slechter af. Je bent perfect uitbuitbaar: “het is toch je passie.” Zie kunstensector, sport, dierentuinen, musici. Wil je geld? Word bankier. Ideaal wil je én betekenis én voldoende geld, maar veel roepingsbanen kosten geld. Je kan ook redeneren dat mensen zonder roeping meer verdienen als afkoop van minder geluk, maar dat laat ik aan hen. Mijn punt: wees je bewust van de morele dimensie als je mensen naar hun roeping duwt.
Aan de werkgeverskant: een transactioneel model heeft heldere kosten. Medewerkers die dat willen, bestaan ook. Denk aan iemand met drie kinderen: primair is het gezin, werk is voor inkomen. Als dat matcht, prima. In het tussengebied stel ik wel ethische vragen als het niet matcht.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Er zijn mooie voorbeelden van gewenste werelden. Bob Chapman (Barry-Wehmiller) gebruikte als KPI het aantal echtscheidingen: als mensen blij thuiskomen, dalen echtscheidingen. Dan Price (Gravity Payments) zette ieders salaris op 70.000 dollar, inclusief zichzelf. Resultaat: meer baby’s geboren, en medewerkers kochten hem een Tesla. Ideaal zou zijn: basisinkomen, genoeg geld voor leven, en daarnaast doen wat de wereld beter maakt. Ik weet dat dit idealen zijn.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Er zitten inconsistenties. In Vlaanderen mag je sommige medewerkers na uren niet contacteren, maar ondertussen willen we als KPI geen echtscheidingen. Dan zitten we wel in iemands privésfeer. Verbinding met maat is belangrijk. Te veel ‘familie’ of vriendschap op werk kan ook ketenen creëren: leven, wonen, werken, vrienden op één plek wordt sectarisch. Ontslag gaat via roddel, mensen vertrekken zelf. Verbinding is goed, maar niet grenzeloos.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Eens. De gulden middenweg: elk psychologisch contract heeft transactionele én relationele aspecten. Te veel of te weinig verbinding is allebei niet goed. Balans is nodig.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): We hebben nu luxe en complexiteit. Vroeger was werk overleven. Tegenwoordig creëren we steeds meer complexiteit door dingen toe te voegen. Soms is iets weghalen beter. Eenvoud kan systemen laten lopen.
Glenn van der Burg (Host): Jullie leiden ook organisaties. Jullie zeggen: wij hebben geen probleem. Kleine organisatie, veel ruimte, ontwikkeling, bijdrage. Is krapte vooral een probleem bij heel grote organisaties met veel systeem?
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): MKB forever. Boven 150–200 mensen kun je elkaar niet meer persoonlijk kennen. Grote organisaties moeten dan via regels, procedures en prikkels oplossen. Klein voelt meer als community.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Grote organisaties zoeken wel. ING experimenteerde met unlimited leave. Dat levert gedoe op in teams, maar zorgt ook voor eigenaarschap van arbeidsvoorwaarden. Dat is iets weghalen zodat het meer community wordt.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Je krijgt coördinatievraagstukken. Team A is leuker dan team B, want daar ‘mag meer’. Dan ontstaat shoppen en roep om standaardisatie. Altijd spanning tussen standaardisatie en maatwerk, voor organisaties én wetgevers. Veel wetgeving werkt voor grote organisaties, niet voor kleine.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Organiseer in kleine teams. Ik ken zorginstellingen met zelfsturende teams van 15. Geef teams een bankpas en vertrouwen. Je moet door een overgang heen, maar het is natuurlijker.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Tegelijkertijd komt radicale innovatie vaak uit grote organisaties die lang kunnen volhouden. Die hebben ook een functie in het ecosysteem. Innoveren blijft nodig zolang de wereld verandert.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): Bij gedragsverandering heb je een probleem dat je oplost. Abstracte wensen als “meer verbinding” helpen pas als je ze concreet maakt, via verhalen en werkbare principes.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Verhalen maken abstracties concreet. En vergeet niet: te veel verbinding heeft ook schaduwzijden. Daarom blijf ik bij het gebalanceerde psychologisch contract.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): De psychologie zit vol balansen: verbondenheid vs. autonomie, nabijheid vs. afstand. We kunnen zelfs ambivalente emoties tegelijk hebben. Organisaties en mensen zijn vaak én-én.
Glenn van der Burg (Host): Over leiderschap: na de zelfsturingsgolf is er weer veel op het bordje van de leidinggevende beland: psychologische veiligheid, het goede gesprek, ontwikkeling, relatie, enzovoort. In een ambigue wereld wordt die leidinggevende houvast. Maar je kunt mensen toch niet alles laten dragen?
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Verwar leiderschap niet met organisatie-inrichting. Zelfsturing is een inrichtingsvraagstuk; leiderschap kan gedeeld zijn in elk model. Er zijn grofweg vijf functies van leiderschap. Een leidinggevende pakt er typisch drie, twee liggen in het team. Het gaat om samenspel en gedeeld leiderschap. De mythe van de leider met vijf poten bestaat net zo min als het schaap met vijf poten.
In onduidelijke situaties roepen mensen om een sterke leider. Die geeft vaak eenvoudige antwoorden op complexe vraagstukken. Dat werkt kortstondig. Uiteindelijk moet je het gesprek voeren en als collectief naar hogere cognities bewegen.
Rick van Baaren (Professor psychologie en gedrag): De meeste leiders zijn ook gewoon medewerkers, met bazen die aan hun kop zeuren. Heb daar begrip voor. Goed klimaat creëren ligt niet alleen op het bordje van de leider; het is collectieve verantwoordelijkheid.
Aukje Nauta (Professor arbeids- en organisatiepsychologie): Laten we allemaal beter worden in het goede gesprek: goede vragen stellen, aannames checken, weerstand uiten. Dat vraagt werkvormen en oefening om taaie processen goed te begeleiden.
Glenn van der Burg (Host): Mijn gevoel: zodra er afstand ontstaat en dingen anoniem worden (“de afdeling X”), gaan we anders doen dan wanneer het over mensen met naam en gezicht gaat. Als het dichtbij en concreet is, praten en handelen we beter.
Jesse Segers (Professor leiderschap en organisatie): Dat is control level theory: abstractie leidt tot psychologische afstand en omgekeerd. Dichtbij en concreet voelt verbonden, ver en abstract voelt afstandelijk. Houd het dichtbij en concreet waar kan.
Glenn van der Burg (Host): Daarmee ronden we af. Dit moeten we vaker doen. Dank voor jullie inzichten, tijd, aandacht en liefde. Aukje Nauta, Jesse Segers en Rick van Baaren. Meer afleveringen vind je op peoplepower.radio en in je favoriete podcast-app.