Transcript

Voice-over (Jingle): Hoe geef je richting aan verandering? Hoe maak je impact met visie, leiderschap en innovatie? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow. Hier vind je al onze programma's voor businessshapers. Met gesprekken met leiders, ondernemers en vernieuwers die hun organisatie klaarmaken voor de volgende sprong. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio. Listen Today, Lead Tomorrow.

Voice-over (Jingle): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg.

Glenn van der Burg (Host People Power): Het is tijd voor de People Power Helpdesk en terwijl ik dit uitspreek denk ik: is dat hele idee niet geëvolueerd tot een soort reflectieve gezelligheidsuurtje met bijzonder leuke mensen in het vakgebied? Dat laatste waarschijnlijk. Ik heb vanochtend ook al een nieuw ideetje bedacht voor de komende maanden: een soort gastredacteur. Mijn helpdeskcollega’s worden dan een soort gastredacteur en die krijgen een uur van me. Ik wens hen dan veel succes. Ik ben er wel om aan de knoppen te zitten en om ze nu en dan een vraag te stellen. Lijkt mij wel een goed idee. Ga ik zo vragen aan mijn helpdeskcollega’s, die eigenlijk geen helpdeskcollega’s zijn maar te gast zijn: professor Jesse Segers, tevens rector van Sioo, en Tica Peeman van VIS Trainingen en tevens succesvol internationaal thrillerschrijver. Fijn dat je luistert naar People Power.

Voice-over (Jingle): Peoplepower met Glenn van der Burg.

Glenn van der Burg (Host People Power): Tica, om daarmee te beginnen bij de belangrijke zaken: hij is uit volgens mij toch?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Nee.

Glenn van der Burg (Host People Power): Is hij nog niet uit?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Nee joh.

Glenn van der Burg (Host People Power): Oh. Dat is geheim?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Oh, dat is geheim. Hij is niet uit. Dus het is niet gelukt voor de zomervakantie. Dat was wel het idee. Maar het gaat wel snel door. Ik heb volgende week overleg en dan komt het snel.

Glenn van der Burg (Host People Power): Maar je hebt wel een hele toffe internationale uitgeverdeal rondgemaakt. Dat was niet geheim, want het stond op LinkedIn.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Dat klopt.

Glenn van der Burg (Host People Power): Gaaf toch? Een Canadese agent.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ja, goed hè?

Glenn van der Burg (Host People Power): Jeetje. Dat is toch gaaf dat je op een moment bedenkt: ik vind het tof om thrillers te gaan schrijven. Dat is natuurlijk een proces van hier tot Tokio voordat je dat voor elkaar hebt. En nu ben je gewoon internationally published author.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ja. Cool. Dus twee banen.

Glenn van der Burg (Host People Power): En dat heeft Jesse ook. Want hij is rector van Sioo en ook nog op verschillende plekken hoogleraar. Verschillende toch?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Nee, maar op eentje.

Glenn van der Burg (Host People Power): Oh, op eentje. Nou, valt heel erg mee. Maar dan nog een boardfunctie?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Ook nog.

Glenn van der Burg (Host People Power): Kortom, ik heb jullie gevraagd wat jullie nu eigenlijk bezighoudt. De zomer komt eraan, dus als je dit in de winter luistert, denk je: die is al geweest. Dat is het leuke van podcasts. Wij zitten in de studio met 30 graden hier een tikkie te zweten, maar dat is goed voor het gesprek. En Tica, jij zei: waar ik het over wil hebben is kwetsbaarheid. Zo’n prachtig thema dat vaak langskomt. Maar je wilde het niet over de kwetsbaarheid van mensen hebben, toch?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Nee, volgens mij is daar genoeg over gezegd. Ik dacht: misschien is de volgende stap de kwetsbaarheid van organisaties. Daar hebben we het nog niet zo over. En op leiderschapsniveau kijk ik ook met een schuin oog naar Jesse of dat al wat meer geaccepteerd is. Maar ik merk dat het nog weinig op organisatieniveau is. Dat we het lastig vinden om te zeggen: dit hebben we niet handig gedaan of dit hebben we fout gedaan.

Glenn van der Burg (Host People Power): De kwetsbaarheid, maar daarmee ook de echtheid van een organisatie, toch? Want als alles altijd goed gaat...

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Wij weten allemaal dat in elke organisatie dingen ook niet goed gaan. Maar ik lees daar weinig over. Ik hoor daar weinig over. Dus ik denk dat we een slag hebben gemaakt in: we mogen allemaal kwetsbaar zijn. Overigens weet ik niet of dat zo handig is. En de vraag ook: wanneer? Wat is het überhaupt? Volgens mij verwisselen we openheid met kwetsbaarheid. Ik vind veel mensen wel open, maar niet per se kwetsbaar. Dat geldt ook voor mezelf. Je mag alles van me weten.

Glenn van der Burg (Host People Power): Wat is het verschil?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Openheid is: je durft alles te vertellen wat er aan de hand is. Kwetsbaarheid is: dat je het ook toont. Dat vind ik een verschil. Dus misschien moeten we het ook hebben over openheid en organisaties. Jesse, gaat er iets af in je hoofd, behalve 300 vragen?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Ja, van alles. Over vulnerability in leiderschap is veel gezegd. Een leuke zijopmerking, die voor de helft van de mensen geldt, want het gaat over vrouwen: Herminia Ibarra zei: pas op met dat script. Het is op het alfamannetje geschreven: je vertelt een persoonlijk, authentiek, kwetsbaar verhaal en dan scoor je. De kwetsbare man is anders dan de kwetsbare vrouw. Naast die sterke leider kan hij ook kwetsbaar zijn en verbindend, maar als je dat als vrouw doet, kom je in een ander bakje terecht. Je kan zelfs weggezet worden als: ze kan het niet, want ze is kwetsbaar. Dus dat script is gebaseerd op een mannelijke wereld, wees daar voorzichtig mee. Voor vrouwen werkt dat anders. En dan: wat is kwetsbaarheid? Als je zegt kwetsbare organisaties: de hele strategieliteratuur gaat toch over SWOT-analyses, weaknesses letterlijk. Dus daar bestaat veel over vanuit strategie. Maar als je naar klimaat of sferen denkt, dan zit je in psychologische veiligheid/onveiligheid. Daar komt meer taal op. Dat is de zoektocht waarom het nu zo populair is. Dus: op welk niveau zeggen we het? Wat verstaan we eronder? Het verschil tussen openheid en kwetsbaarheid vind ik ook mooi. Mijn praktijkgevoel: kwetsbaarheid, dan neem je een risico; openheid niet zozeer. Risico is gekoppeld aan vertrouwen. Veel leidinggevenden zeggen: ik vertrouw mijn mensen. Maar als je doorvraagt, zijn dat de mensen die hen het meest op de hoogte houden. Dat is geen vertrouwen. Vertrouwen is nu net die puber die jou niet op de hoogte houdt en die je niet gaat controleren met je iPhone. Het komt wel goed. Of je partner die via andere waardekaders werkt. We moeten de overheid vertrouwen en dan maken ze transparante algoritmes. Dan moet je ze niet vertrouwen. Je moet net vertrouwen als je het niet weet. We maken het zo dat er geen vertrouwen meer nodig is. In openheid geef je zodat mensen je gaan vertrouwen, maar eigenlijk is het raar: je moet mensen vertrouwen als je onzeker bent.

Glenn van der Burg (Host People Power): In onzekerheid kun je vertrouwen, anders is er niet zoveel onzekerheid aan.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Dan moet je niets meer vertrouwen. Blind vertrouwen. Of een minister die zegt: ik vertrouw mijn ambtenaren. Wie ze dan vertrouwen is dat die ambtenaar exact doet wat die minister vraagt. Dat is geen vertrouwen, dat is een vorm van narcissisme. Nu net als die ambtenaar het anders doet dan jij bedacht hebt omdat dat beter past bij de realiteit, dan moet die minister die ambtenaar vertrouwen: intentie, waarden, competentie. Er zit iets geks in wat wij praktisch vertrouwen noemen. Dat is allemaal het wegwerken van de nood aan vertrouwen. Tica noemde terecht: kwetsbaarheid in organisaties. Wat gebeurt is dat organisaties steeds meer onderdeel zijn van het maatschappelijk debat. Vaak ongewild of onbedacht. Als je dat ineens wordt, zie je mensen in de kramp van houvast en zekerheid schieten, terwijl je het vaak niet weet. Tata Steel is een voorbeeld. We weten dat er troep de lucht in gaat. Er wordt aan gewerkt om dat naar beneden te krijgen, maar het gaat niet snel. Ben je daar bestuurder, wat moet je dan doen? Kun je kwetsbaar zijn en zeggen: we weten dat het slecht is en mensen ziek worden? Ben je dan kwetsbaar of onhandig? Er zit een fine line tussen kwetsbaar en onverstandig.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ik weet niet of het altijd onverstandig is. Patagonia heeft vaak gezegd: we weten dat we schade doen aan de omgeving en we doen ons best om dat te minimaliseren. Daar zetten we alles op. Volgens mij heeft dat gewerkt.

Glenn van der Burg (Host People Power): Ik had ze een tijdje geleden in de uitzending. Maand later kwamen ze in het nieuws dat ook Patagoniajassen in Bangladesh gemaakt worden in dezelfde fabrieken als waar andere partijen op aangevallen worden. Ik heb niet verder onderzocht hoe ze reageerden. Is het dan meteen klaar? We mogen niet veel fouten maken, toch? Ze hebben waanzinnig veel goed gedaan. Dit doen ze waarschijnlijk niet handig. Vallen ze dan van hun voetstuk? Hoeveel vertrouwen heb je dan nog?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Dit doet mij denken aan Robert Kaplan. Hij pleit dat leiders tragisch moeten kunnen denken om tragedie te vermijden. In de Griekse oudheid was tragedie niet de keuze tussen goed en slecht. Leiders hebben vaak de keuze tussen goed en goed. Wat je ook kiest, er is altijd een slachtoffer. Soms op persoonlijk niveau, je familie. Tata Steel: werkverschaffing en economie versus milieu kapotmaken. Patagonia: mensen moeten kleren hebben, misschien beter hun kleren als het geen greenwashing is. Leiders hebben het daar moeilijk mee, maar media ook. Media maakt goed en kwaad, terwijl het vaak goed en goed is. Leiders weten ook: dit is niet wat ik zou wensen, maar ik moet wel iets. We zitten in meervoudigheid. Shakespeare wist het: the crown wears heavy. Die slapen niet rustig, die leiders. En wij doen langs de buitenkant alsof we het beter weten. Ga er maar aan staan.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Het is heel subtiel, dus de media vindt dat niet interessant.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Dat snap ik, maar het helpt niet om een volwassen debat te hebben.

Glenn van der Burg (Host People Power): Eens. Om kranten te vullen snap ik ook. Zij moeten ook kiezen tussen goed en goed. Ik vind wel dat mensen in de media zich niet zo bewust zijn van hun invloed. Ze zeggen: we zijn onafhankelijk, waarheidsvinding. In de praktijk zijn het freelancers, per woord betaald, rare machtsverhoudingen. Ze moeten én de waarheid vinden én scoren. Kliks en lezers, anders gaan advertentie-inkomsten naar beneden. Iemand schrijft: dit bedrijf is slecht. De wereld is grijs, maar niet in de media. Daar is het zwart-wit. Behalve hier, met alle nuances.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ik hoorde laatst van een baas van de redactie: veel journalisten zijn onzeker, hebben weinig tijd om een zwart-wit stuk af te leveren. Ze kunnen dat onderzoek niet goed doen. Maar dat staat niet onder het artikel: ik heb dit in tien uur gedaan, ik ben er niet zeker van. Over kwetsbaarheid gesproken.

Glenn van der Burg (Host People Power): Het zou eerlijk zijn: ik heb het persbericht gekopieerd en één belletje gedaan en toen moest ik naar het volgende onderwerp.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): En tegelijkertijd: ga daar maar aanstaan in een hypercompetitieve markt. Terug naar staatsmedia lijkt geen oplossing. Vrije media zitten in competitie, dat snap ik. Het individu probeert naar eer en geweten kwaliteit te leveren, maar ook snel. Als geheel mis ik reflectief vermogen op het systeem. Je ziet dat soms in zijgesprekken, maar niet in het artikel.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Daar zit weinig twijfel in.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Misschien mogen ze dat niet, terwijl er net een opvoedende rol in zit. Voorbeelden zijn er wel. Follow the Money bijvoorbeeld: abonnementsstructuur, vrijheid voor redactie om te trekken aan draadjes, Wob, cijfers. Geweldig. Ander model. Kleine groep, lange stukken. Wie heeft daar tijd voor? Goed dat het er is, ecosysteem. Maar volume en massa bereik je er niet mee. Opnieuw: keuze tussen beetje opschuiven voor de massa versus diep voor een kleine groep. Het systeem creëert wat we krijgen: kan een organisatie kwetsbaar zijn in deze wereld? Met media die korte koppen moet maken? In een wereld waarin we snel oordelen? Waar we veel aan de markt hebben overgelaten? Interessant, dan gaan deuren open met een kwetsbare organisatie. Voelt als een titel van een boek.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Nee, niet nog een boek. Een kortboek dan.

Glenn van der Burg (Host People Power): Een kortboek, dat snel ik lees. All right. Waar ik zo verder over ga praten: Jesse had ook nog dingen waar hij van dacht: hoe zit het eigenlijk? Vaak als je een kwartje in Jesse gooit, komt er voor een paar duizend euro aan kennis en inzichten uit. En nu is er iets waar hij zichzelf over verwondert.

Voice-over (Jingle): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Peoplepower.

Glenn van der Burg (Host People Power): Met in de studio Tica Peeman en Jesse Segers, professor Jesse Segers moet ik zeggen, dan geloven jullie nog meer wat hij zegt. En snappen jullie waarom er zoveel intelligent uitkomt. Jesse, laatste aflevering voor de zomer: waar ga jij op reflecteren? Waar zit je mee? Wat verbaast je?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Ik ben erover aan het reflecteren. De trigger was een situatie in een ziekenhuis waar de algemeen directeur een prachtig verhaal gaf aan het middenkader over meer in netwerken, community-based care, gezondheid aan de voorkant i.p.v. ziekte. Je kon er niet tegen zijn, mooi gebracht. Vervolgens, als die directeur weg is, kom ik vertellen over de rol van middenmanagers. En zij zeggen: ik vind dat ook, ik snap het, maar als hoofdverpleegkundige moet ik minder de show runnen en meer meedenken over strategie, terugkoppelen, experimenten opzetten. Mijn werkelijkheid is anders: geen handen aan de bedden, roosters niet in orde. Als ik niet mee inspring in de show, komt het niet rond. Ik snap het wel, maar het gaat niet. Als symptoom van iets groters zag ik dat mensen de grote verhalen en lange termijn kennen, maar zich terugplooien op hun eigen island of sanity: tot hier kan ik het behappen. Als ik dat niet doe, val ik om. In dat eiland doen ze het redelijk goed. Alleen de grotere vraagstukken vragen om contact met een ander clubje dat zich ook heeft teruggetrokken. Die samenwerking zijn ze verleerd. Dan worden wij gevraagd om bruggen te bouwen. In de praktijk zijn wij soms meer de brug dan de bruggenbouwer. Als je een brug bent, ben je statisch: zolang jij er bent, zijn die twee werelden verbonden. Een bruggenbouwer is de architect die zorgt dat de brug blijft staan als jij weg bent. Dat is iets anders. De vraag is om bruggenbouwer te zijn, maar vaak zijn condities moeilijk: snelheid, volatiliteit, complexiteit. Mensen hebben zich teruggetrokken op hun eiland. Wij kunnen tijdelijke holding space creëren, maar de initiële condities helpen niet om de brug in stand te houden. Dus: het is goed zolang we er zijn, maar is het duurzaam goed? We doen ons best. Daaruit volgt: bepaalde workshops zijn veel gevraagd incompany: macht en politieke vaardigheden, strategische verandervaardigheden, strategisch communiceren. Er is veel vraag omdat ze voelen: ik moet mijn professie ontwikkelen om verbinding te maken met die andere vreemde mensen. Ik zie dat meer gebeuren. Dat zit in organisatieontwikkeling. Die basiscondities gaan niet weg. Die vrouw zit nog altijd met gebrek aan handen aan haar bed. Dan kan ik macht en politiek leren, maar daar krijg je geen mensen of rust van. Overal te weinig handen met vergrijzing. Los je dat op met een robotje? Dat roept andere vragen op. Ik worstel: wat wordt dit? Mijn observatie: de vervreemding tussen onderdelen zorgt ervoor dat we pleisters plakken in het nu, om de boel te laten doordraaien. Zolang wij er zijn, lukt het collectief een stap vooruit te zetten. Tegelijkertijd lees ik dat adviseurs en consultants pest en cholera zijn. Terwijl systemisch: er is een vaardigheid verdwenen om met vreemde entiteiten te praten; je hebt een derde partij nodig. Die haal je van buiten, dat kost geld, en dan mag dat niet. Er zit iets raars. De rol van adviseurs/opleiders/organisatieontwikkelaars, die het integer proberen te doen, wordt soms op één hoop gegooid met partijen die er een verdienmodel van maken om de brug te zijn. Dan heb je een dure brug, met leuke junioren, en die brug moet in stand blijven. Dat is niet enkel hun verantwoordelijkheid; het wordt ook zo ingekocht. Overheid doet uitvragen waar 40% of meer op prijs is. Ik zou graag 70% op kwaliteit zien. Ze doen het op volume en geld. Je hebt het zo uitgevraagd. Vraag dan op kwaliteit. Ingewikkeld om te meten, maar dan krijg je misschien andere adviseurs in je markt. Het is een interactioneel proces. Dat gesprek ontbreekt.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Herkenbaar. Het is een grote aanklacht tegen mijn vakgebied: het is niet duurzaam wat we doen. De trainer komt en gaat weer weg. Zijn we dan een tijdelijke brug? Ik weet het niet. Ik haak aan op wat je zegt: wij zijn gewend om van buitenaf contact te maken. Dat is een vaardigheid die je in het systeem brengt. Je moet zorgen dat ik zo snel mogelijk weg ben. Dan breng ik iets wat er nog niet is. Wat is dat dan? Dat moet je zelf leren. Dat is een belangrijke opdracht voor externe partijen: zorg dat je overbodig raakt omdat het systeem het zelf heeft opgelost. Dat betekent holistisch kijken. Laatst was ik ergens gevraagd en ze hadden al bedacht: Tica komt, dus we gaan trainingen doen. Zo zit ik niet; ik weet niet wat nodig is. Na de intake vond ik: trainen is het laatste wat ik hier moet doen. Dat doen we te snel. Externen moeten systemischer kijken: wat is hier echt aan de hand? Wat missen we? Je noemde ook: waar mogen we mee stoppen? Wat gaan we minder doen? Aan de drukte van alle dag, met te weinig mensen meer doen. In jouw verhaal hoorde ik iets als fatale loyaliteit: we roepen naar boven vaak “gaan we doen”, terwijl je non-verbaal al ziet dat mensen denken: dat ga ik niet doen, ik krijg het niet voor elkaar. We zeggen dat we het doen, of we doen het erbij en dan gaan mensen onderuit.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Mijn punt: veel zzp’ers en kleinere bureaus proberen met integriteit iets neer te zetten met een psychologisch contract: probeer ons zo snel mogelijk terug te trekken. Mijn zorg: de basiscondities hebben ervoor gezorgd dat ze de spier van samenwerking niet meer ontwikkeld hebben. Die VUCA-wereld is niet weg. In die tijdelijkheid, met “we’ll have what we have”, zal dat er wel zijn voor het vraagstuk nu. Maar bij het volgende vraagstuk, waar het echt taai, ingewikkeld en spannend wordt, en waar je met de vreemde mensen moet praten in je eigen organisatie, werkt het dan door? Daar ben ik niet zeker van. Er is niets aan de conditionaliteit gedaan.

Glenn van der Burg (Host People Power): Mogen we ook met iets stoppen? Ik merk zelf: als ik met groepen aan de slag ga, is het vaak gericht op het nieuwe. Nieuwe dingen bedenken, oplossen. Het zijn dingen die erbij komen. Je bent al druk en dan ga je een paar uurtjes in een groepje iets doen. Dat is leuk, geeft energie. Daarna kom je weer in die drukke wereld met alle mailtjes. Hoe breng je dan wat je bedacht hebt tot leven? Die kans is klein. Dus ik zeg vaak: we moeten eerst ruimte maken. Als de kast vol is, kun je wel nieuwe dingen kopen, maar het past niet. Dus eerst dingen eruit. Dat vinden mensen moeilijk: stoppen met een vergadering, overleg, procedure, afspraak, product. Gewoon niet meer doen.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Mijn collega Wilfred Verweij schreef in het Tijdschrift voor Organisatieontwikkeling: “De bedoeling van stoppen is doorgaan.” Hij zoomt in op stoprituelen. Daar zit muziek in: rituelen verankeren in routines. Als we met iets stoppen, zoals een begrafenis is extreem, maar dat is afscheid nemen om het een plaats te geven en dan kunnen we door. Als dat heel groot moet zijn, werkt het niet. Je moet kleine rituelen verankeren in routines van alledag. Hoe dat eruitziet? Geen idee. Reflectie voor de zomer: ik hoor graag waar mensen aan denken. Aan stoprituelen en hoe dat in kleine, betekenisvolle dingen kan. Daar zie ik openingen.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ik haak aan. Ik heb ademloos naar Paul de Blot gekeken, toen hij nog leefde. Hij zei: om opnieuw geboren te worden, moet je ook durven doodgaan. We durven niet dood te gaan in organisaties. We houden alles vast en gooien er iets bij. We hebben weinig rituelen om afscheid te nemen. Dat gaat helpen. Systemisch zie je vaak dat mensen al lang weg zijn en nog in ere worden gehouden. Je moet aandacht besteden aan wie er is, maar ook wie vertrokken is, enzovoort. Dat gaat helpen als we meer rituelen gebruiken. Ik vond het mooi: mijn kinderen zijn geslaagd. Ik dacht op weg hierheen: ik mis dat soort rituelen in organisaties, van die belangrijke momenten die je viert. Ik begeleid veel mensen en die gaan maar door, met successen, en er wordt nauwelijks bij stilgestaan. Dan wordt het veel. Ik dacht: champagne open. Klaar. Ik heb er een paar dagen van kunnen genieten.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): De puzzel gekoppeld aan het vorige thema: in een overvolle agenda en VUCA. De grote rituelen zie ik soms, maar misschien zit het in de kleine rituelen. Snowden (Cynefin) spreekt over rituele enabling structures in complexe werelden, terwijl we nu veel governing structures hebben die vastzetten. Governing structures zijn als het skelet van een insect: kan niet meegroeien. Ritueel is meer als de huid van een zoogdier: groeit mee, houdt een centrum vast. Daarom fascineert het me: hoe dan? Koen Maréchal zei eens: “Mijn huwelijk is al zeven keer gestorven, maar het is al acht keer opnieuw geboren.” Als leider moet je je heruitvinden. Hoe vaak kun je sterven als leider om je opnieuw uit te vinden op kritische momenten? Misschien Patagonia: die zijn nu even aan het sterven. Hoe reanimeren ze zich als organisatie in een nieuwe context? De snelheid waarmee dat gebeurt. Grote dingen opzetten is belangrijk, maar het zit ook in kleine dingen. Daar is een zoektocht.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Die gedachtengang is interessant: in een werkdag nadenken over “helpt dit om beter te worden of houden we iets in stand?” Ik kan me verbazen over hoeveel we vergaderen en waarover. In besluitvorming zie je veel biases, waaronder dat we weinig nieuwe dingen delen. In de meeste overleggen delen we weinig nieuws, we herhalen wat we al weten. Daar zit tijdswinst.

Glenn van der Burg (Host People Power): En elkaar kwetsen vermijden. Ik kom dat tegen bij klanten. Overlegstructuren, vergaderen, slecht voorbereid. We nodigen mensen uit omdat we denken: moet hij/zij erbij zijn? Eigenlijk niet, maar als ik niet uitnodig, kwets ik diegene. Andersom: waarom word ik uitgenodigd? Ik ga maar, anders kwets ik de ander. Zo helpen we elkaars tijd om zeep. Terwijl als je even zou bellen: “waarom heb je me nodig?” “Weet ik niet zo goed, maar ik wil je niet voor de schenen schoppen.” “Oké, dan kom ik niet.” Scheelt een uur. En dat gebeurt elke dag. Dit noemen we het goede gesprek. Wat een bruggetje.

Glenn van der Burg (Host People Power): We kunnen hier nog uren over doorpraten. Gaan we zeker doen, maar geen uren. We gaan het straks hebben over, dat is mijn wens, het goede gesprek. Daar heb ik het al het hele jaar over en ik ben benieuwd wat het eigenlijk is.

Voice-over (Jingle): Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in Peoplepower.

Glenn van der Burg (Host People Power): Tica, Jesse, ik heb jullie hulp nodig. Ik maak nogal wat afleveringen in een jaar. Vanaf kerst zijn het er 25-30 geweest. Heel vaak, of het nou gaat over leiderschap, strategie tussen de oren, organisatieverandering, duurzame inzetbaarheid, psychologische veiligheid: altijd komt ergens in het interview naar voren, als ik vraag “hoe dan?”: het goede gesprek. Het dappere gesprek, het eerlijke gesprek, het echte gesprek. Zet er iets voor en hij komt naar voren. Maar als ik dan doorvraag: hoe doe ik dat dan? Hoe zorg ik dat ik echt daar kom met een goed gesprek, dat het eerlijk wordt, dat mensen vertellen wat ze op hun lever hebben, dat je zelf kunt vertellen waar je mee zit, dat je kwetsbaar kunt zijn? Dan wordt het stil. Dus help mij. Jesse, het goede gesprek. Hoe doe ik dat?

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Geen idee. Ik ben een Belg. Wij doen dat niet. Het antwoord komt disproportioneel meer voor in Nederland. In jullie schijnbaar egalitaire cultuur willen jullie allemaal het goede gesprek voeren, Rijnlands model, polderen, oneindig. Wij doen dat niet. Er is een baas en een volger, punt. Zwart-wit gesteld. We horen de oproep ook wel, maar het gewicht is minder. Wij lossen het op met andere structuren. Wij maken er geen punt van. We hebben meer machtsafstand. Als de baas dat wil, zal de baas dat willen, maar ik doe toch iets anders, zegt de Belg. We brengen dat niet in contact. Die onderstroom is bij ons diep en beangstigend. Daar kom je niet bij, en je wilt dat ook niet. Hoe is dat voor mij als Vlaming in een Nederlandse organisatie (Sioo)? Daar zit dat wel. Organisatiekunde is onderstroom voor, onderstroom na. Ik pas daarom in Nederland. Met mijn gestalt-therapeutische achtergrond snap ik wat ze doen en kan ik dat appreciëren. Langs de andere kant is er veel bovenstroomvragen; daar kan ik mee uit de voeten. In België denk ik soms: als we nu eens het goede gesprek zouden kunnen voeren, zouden we vooruit geraken. Wat in België wel kan: cognitieve methodes aanreiken (causale diagrammen, recursieve patronen). Je kunt dat tekenen op een flipchart. Dat helpt om het gesprek te hebben, maar niet te diep. Als we het plaatje hebben en zeggen: ik herken het, klaar. Niet: wat doet het met je. Ga dan in coaching. Dat is ook een business, maar niet zo groot als in Nederland. Nederland is na Noorwegen de tweede matuurste coachingmarkt. Wij houden dat privaat. Ik weet ook niet wat men dan echt bedoelt met het goede gesprek.

Glenn van der Burg (Host People Power): Tica, jij kan je er wat bij voorstellen: een goed gesprek gaat over waar het over zou moeten gaan. Hoe dan?

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Ik zou het ook niet precies weten. We hebben het geleerd om door te vragen, scherp te zijn. Ik krijg vaak terug dat mensen mij confronterend vinden omdat ik vragen stel die niet meer worden gesteld. Dus een beginpunt: niet te snel blij zijn met het eerste antwoord. Niet per se om de diepste ziel te zien, maar voorbij patronen. Als je aan mij vraagt hoe gaat het, dan zeg ik altijd: goed. Dat is niet waar. Dus daar voorbij durven gaan. We hebben de functioneringscyclus losgelaten. Vervolgens doen we het goede gesprek, of hoe het ook heet. En dat laten we los. Terwijl met wat structuur en kaders zou het beter kunnen. Het ontaardt vaak in een werkbespreking of het oude bila. Dus met wat structuur en kaders kan het sterker. Er zijn genoeg trainingen “het goede gesprek”. Maar het is een combinatie met lef. In organisaties stellen we te weinig moedige vragen.

Glenn van der Burg (Host People Power): Ik heb er zelf ideeën bij. Kies een omgeving waarin je dat gesprek kunt voeren. Vraag mensen niet in je kamertje, want dan denken ze: er is iets aan de hand. Ga wandelen, dan hoef je elkaar niet aan te kijken. Dat maakt het makkelijker om over jezelf te hebben. In sommige organisaties is wandelen ook al verdacht. Dan ga je fietsen. Als je ineens begint met geïnteresseerde vragen en je deed dat nooit, schrikken mensen. Leid het in, vanuit je kwetsbaarheid: ik ben hier niet zo goed in, maar ik vind het belangrijk. Ik heb het idee dat er iets aan de hand is, ik wil het erover hebben, als jij dat ook wil.

Prof. Jesse Segers (Rector Sioo): Wat ik hoor als rode draad: het is begrensd maakbaar. Je kunt condities schetsen en dan is het “up in the air” of het lukt. Het vraagt moed, en ook moed van de ander om reciprook te zijn en de diepte in te gaan, voorbij inhoud, proces, relatie, ook emotie. Je kunt randvoorwaarden creëren waardoor schoonheid kan ontstaan, maar je kunt het niet afdwingen. Het is per definitie niet een goed gesprek; het kan maximaal worden. Je doet een poging tot een goed gesprek. Tijd speelt ook een rol. Tor Hernes (Kopenhagen) zegt: verandering gebeurt nooit op het moment dat het gebeurt. Een event blijkt achteraf pas een event; op het moment zelf is het een logische verderzetting. Achteraf denk je: in dat gesprek is iets veranderd. Dan was dat het goede gesprek. Op het moment zelf weet je dat niet. Soms verschuift er voor jou niets, voor de ander wel. De toekomst wijst uit of het een goed gesprek was.

Tica Peeman (Oprichter VIS Trainingen): Interessant om daar meer tijd aan te besteden. In werk rond psychologische onveiligheid zijn we veel tijd kwijt aan de context neerzetten waarin mensen de eerste stap durven te zetten: verhalen delen en luisteren. Dat vraagt veel vaardigheden en moed. We doen veel werk om kaders neer te zetten zodat er mogelijkheid is om je enigszins vertrouwd en veilig te voelen. En ook mensen vragen zichzelf te begrenzen: niet iedereen wil naar de onderstroom. Bedenk hoe ingewikkeld het is als je het idee hebt dat het met een vriend niet goed gaat, of dat iemand te lang niets van zich heeft laten horen. Laat staan met je collega. Een goed gesprek is ingewikkeld.

Glenn van der Burg (Host People Power): Meer daarover na de zomer. Luister je de podcast en denk je: zomer? Het is hartje winter. Wij hebben het nu lekker warm en we gaan er even een paar weken uit voor de zomerstop. We zijn live terug op 28 augustus. Je kunt de 530+ afleveringen luisteren via onze website. Een bijzonder dank voor het luisteren en dank aan professor Jesse Segers van Sioo (sioo.nl) en Tica Peeman van VIS Trainingen. Die hebben ook een eigen podcast, toch? De Botvis. Superleuke naam. Ga dat luisteren. Dank je. Tot de volgende.

Voice-over (Jingle): Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast.