### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Werkgeluk is op zichzelf natuurlijk een prachtig resultaat en misschien wel het doel voor jouw organisatie. Het heeft ook handige bijverschijnselen zoals meer creativiteit en minder verzuim. Wat kun je als organisatie doen om werkgeluk bij jouw collega's te bevorderen? Wat werkt goed, heeft het meeste impact en helpt ook om nieuwe collega's aan je te binden.
Ik heb drie experts voor je uitgenodigd. Joop Schippers is te gast, hoogleraar arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht. Desiree Meurs, onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation van de Hogeschool Rotterdam. En Ramon Boender is te gast, HR Business Partner bij de Consumentenbond.
Fijn dat je luistert naar People Power, met Glenn van der Burg.
Zo, fijn dat jullie er allemaal zijn, Joop, Desiree en Ramon. Ik laat jullie programma’s graag een beetje chique beginnen en dan lukt een leuke vraag naar je. Joop, waar word jij gelukkig van in je werk?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ik ben in belangrijke mate mijn eigen baas. Dat ik de hele dag mijn hobby uit kan oefenen en daar nog vrij aardig voor betaald word. Fijn als er niet te veel mensen zich ermee bemoeien. Dat gaat niet goed als dat gebeurt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Desiree, waar word jij blij van in je werk?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Ook dingen doen die ik leuk vind.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, dus dat zit in de inhoud van het werk?
Ramon?
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, een beetje combinatie inhoud en zelfstandigheid.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dus die autonomie zit er ook wel bij?
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, dat is bij mij ook belangrijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat is dat bij jou nog niet, maar de twee daarbuiten kunnen wel haast best maar zeggen: autonomie, voor mij is het ook heel belangrijk. Is dat een belangrijk onderdeel van blij zijn in je werk?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Jazeker. Het is een van de belangrijkste onderdelen: dat jij zelf mag weten hoe je je dag indeelt, maar ook dat je met bepaalde zaken in de organisatie kunt beslissen die voor je belangrijk zijn.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik vind het wel gek, want als er iets is wat er in onze taal zit, dan heb je weinig ruimte. In het weekend ben je vrij en in de week ben je eigenlijk gebonden.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Nou, dat heeft veel te maken met het oud-industriële systeem. Denk aan een lopende band, dat is volkomen contra het idee van vrijheid. Want als ik ergens iets ga staan doen en mijn collega-werknemer denkt van: ach, ik pak nu daar een stukje van de band, dan is er binnen de kortste keren chaos.
Het idee dat het werk gestuurd wordt van bovenaf, dat hoort heel erg bij het industriële tijdperk. Maar het hoort veel minder bij de tijd waarin we nu leven. De manier waarop het werk georganiseerd is, maar ook het opleidingsniveau van de bevolking, dat draagt er erg aan bij. Dat mensen vrij aardig weten hoe ze het zelf willen doen.
En dit geldt eigenlijk ook voor de vuilnisman. Zo’n team op een vuilnisauto, die bepalen ook graag zelf hoe ze onderling het werk delen. Of bij voortduring dezelfde persoon achter het stuur hebben. Er zijn een heleboel dingen waarvan je zegt: ook op dat niveau, waarvan je het misschien in eerste instantie niet zou verwachten, is het belangrijk dat je zelf zeggenschap hebt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nou weten we allemaal dat we in een krappe arbeidsmarkt zitten. Jij bent hier al heel vaak geweest, Joop. Je hebt daar ook verteld dat we daar de komende twintig jaar nog wel even in zitten. Dus dat is gegeven, ondertussen.
Als je nou kijkt naar werkgeluk, welbevinden op de werkplek, is dat ook iets waar mensen veel meer op zoek naar zijn gegaan?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Op het moment dat, zoals twintig of dertig jaar geleden, je af en toe ook gewoon genoegen moest nemen – om zo nu en dan niet werkloos te zijn – dan nam je de baan zoals die kwam. Dat is nu veel minder het geval. Degene die een baan wil, heeft het eigenlijk voor het uitkiezen en dat betekent dat je niet alleen gaat kijken naar salaris, maar bijvoorbeeld ook naar zoiets als die autonomie, of zelf ook een beetje je dingen kunnen doen.
Ja, dat zijn dingen waar mensen nu meer op gaan letten. Bij de, bij wijze van spreken, mogelijkheid thuis te werken – daar hebben we het er ook al over gehad. Dus het totale traditionele arbeidspakket speelt nu veel meer een rol dan alleen maar: heb ik een baan en kan ik de huur ervan betalen.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, absoluut. De mensen die bij de Consumentenbond solliciteren, doen dat uit bevlogenheid. Dat is er natuurlijk sowieso omdat het te maken heeft met die welbevinden, maar wij merken steeds vaker dat alleen maar het traditionele arbeidspakket, de voorwaarden, minder toe doen. Dat het veel meer gaat om andere zaken.
Dus ik ken sowieso een paar gevallen van mensen die specifiek bij ons hebben gesolliciteerd om hoe wij georganiseerd zijn. Het is niet per se wie jullie zijn en dat jullie een belangrijke maatschappelijke rol spelen, maar juist ook hoe jullie georganiseerd zijn. Voor die personen was eigenlijk de beslissende factor de manier hoe wij georganiseerd zijn en hoe wij werken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Desiree, jij bent aan het promoveren op dit onderwerp, hoe heb je daarvoor gekozen? Wat heeft je getriggerd dat je dacht: dat vind ik echt zo interessant, daar ga ik een paar jaar van mijn leven aan spenderen. Want dat is wat je doet als je gaat promoveren natuurlijk.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Zeker. Ik vind het heel interessant om te weten wat mensen beweegt en motiveert. En dat we er met z'n allen van kunnen leren en dat organisaties en mensen er beter van worden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Vanuit welke bril, vanuit welk vakgebied doe je dat?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Psychologie.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, dus je kijkt echt naar hoe mensen in elkaar zitten en maakt dan de combinatie met de organisatie. Want wat behelst jouw promotieonderzoek, in niet al te veel zinnen?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Nou, ik kijk vooral naar wat mensen nodig hebben om het welzijn van werknemers beter te maken en daardoor ook de organisaties beter te maken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het klinkt, even voor de iets traditioneel denkenden onder ons – om daar een oordeel over te vellen, dat doe ik stiekem natuurlijk wel – maar het klinkt alsof het welbevinden van medewerkers natuurlijk belangrijk is. Je wil een goed werkgever zijn voor mensen. Ondertussen ontkom je er niet meer aan, want je hebt de arbeidsmarkt, dus je zult wel moeten.
Maar het blijft op deze manier een beetje klinken als: ja, dat doen we zodat onze mensen blij zijn en een beetje brood en spelen hebben. Hou ze gelukkig en dan blijven ze bij je en dan blijven ze lekker hard werken. Maar jij bent onderzoek aan het doen naar wat ook nog een keer de andere factoren zijn, wat je eraan hebt als organisatie. Welke impact het daadwerkelijk heeft, ook bijvoorbeeld op het innovatievermogen van de organisatie. Dus dat het ook echt werkelijke effecten heeft. Dat je als organisatie een nieuw product kan maken, dat mensen creatiever worden en proactiever worden.
Hoe onderzoek je dat? Het lijkt me zo lastig. Want als jij mij zou vragen: ja, hoeveel nieuwe dingen heb je er de afgelopen tijd uitgeprobeerd? Ik zou het niet eens weten. Hoe check je dat bij een organisatie?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Nou ja, mensen hebben heel veel vragenlijsten ingevuld door heel Europa, hopen aan. En door al die vragenlijsten te analyseren krijg je daar een beeld van.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké. En dan kan je dus een beeld schetsen. En had je dan van tevoren het idee van: ik wil die creatieve, innovatieve uitkomsten weten, of is dat iets wat uit je onderzoek is gegroeid?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Nee, we hadden wel van tevoren het idee welke uitkomsten we wilden testen. Dus we keken eigenlijk van: wat hebben werknemers nodig en wat voor effect heeft dat vervolgens op bijvoorbeeld het innovatievermogen van de organisatie.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en innovatie en creativiteit zitten wel een beetje in dezelfde hoek, kan ik me zo voorstellen. Waarom heb je specifiek die gekozen? Want je zou ook op productiviteit kunnen gaan zitten of minder verzuim. Er zijn natuurlijk allerlei dingen die je kunt meten.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Zeker, zeker. Innovatie is wel een van de belangrijkste dingen, want als je met de tijd niet vernieuwt als organisatie, dan word je voorbijgelopen door alle anderen die naast jou staan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ramon, herken je dat? Want het zal bij jullie niet anders zijn. Jullie moeten ook steeds vernieuwen. Het is een bond, dus jullie hebben leden, abonnementen. Nou, bijna alle organisaties die bestaan uit leden, die hebben het moeilijk. Van vakbonden tot voetbalverenigingen.
Wat merk je daar zelf van, van dat innovatieve vermogen, hoe belangrijk dat eigenlijk is?
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Nou, ontzettend. Zo zijn wij zeventig jaar geleden begonnen als een klassieke testorganisatie. Dan kocht je een wasmachine en daar deed je behoorlijk lang mee. Dat was ook echt wel belangrijk in die tijd natuurlijk. Je ziet nu dat de maatschappij anders is geworden, dus veel vluchtiger. Dat geldt voor producten en het gebruik daarvan, maar ook voor het lidmaatschap.
Dus daar hadden we het net ook over: dat je voorheen bijna wel lid werd voor het leven. Tegenwoordig is het meer van: what's in it for me? Dus mensen worden wel lid als ze op dat moment een behoefte hebben, en daarna gaan ze weer weg, worden ze ergens anders lid van. Dus dat vraagt voor ons sowieso een verandering in hoe we met onze diensten omgaan. Dat we niet meer de vanzelfsprekendheid hebben dat mensen lang lid blijven. Maar dat we er eigenlijk moeten zijn als ze ons weer nodig hebben. Dus dat is toch echt wel wezenlijk een ander model.
Maar het is wel ons bestaansrecht ook, dat we geen subsidies hebben. Dus we moeten dan een operatie van 250 man draaiende houden. En dat betekent dus dat je ook in je dienstenpakket moet innoveren. Voorheen hadden we de website en bladen. Je ziet dat bladen in de algemene zin steeds minder gelezen worden. Dus je moet nu ook gewoon op een andere manier je doelgroep bereiken en ook wat je aanbiedt, daar zit ook duidelijk wel een verandering in.
Dus ik zeg altijd maar: van echt een testorganisatie zijn we veel meer dienstverlener geworden. Je kan heel goed zeggen van: nou, ga hier in de database zelf gelijk even zoeken wat voor jou het beste product is. Maar niet iedereen heeft daar ook zin in. Daar verschillen we ook weer; meer verschillende mensentypen in. Als je het hebt over psychologie, dan wil men soms gewoon weten: klopt het nou dat dit hier de goeie voor mij is? Of: zoeken jullie het maar voor mij uit.
Dus dat betekent ook wel weer gewoon dat je daar ook in moet veranderen. En dat vraagt ook veel van medewerkers om daarin mee te veranderen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dan ben ik straks wel benieuwd naar waar je dan tegenaan loopt en hoe het dan helpt hoe jullie georganiseerd zijn. Ik stop even die cliffhanger daarin. Dat iedereen denkt: oh ja, hoe zit dat eigenlijk?
Joop, jij loopt wat langer mee. Als je kijkt naar wat belangrijker wordt gevonden in organisaties, heb je daar een soort verschuiving ook in zien ontstaan? Natuurlijk is innovatie altijd belangrijk geweest. En natuurlijk is productiviteit altijd belangrijk geweest. En is misschien het vastleggen van kennis en ervaring altijd belangrijk geweest. Maar er is toch altijd een soort van specifieke focus, kan ik me zo voorstellen.
Zie je daar veranderingen in ontstaan door de jaren heen?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Daar zie je wel wat veranderingen in ontstaan. En bijvoorbeeld als we het hebben over productiviteit: de Romeinen waren al enorm meester in het opvoeren van de productiviteit, bijvoorbeeld van dwang- of lijfeigen slaven, door erachter te gaan staan en met een zweep te slaan. Dat hield de productiviteit heel erg omhoog. Maar als je dat een tijdje gedaan had, dan had je ook niks meer aan deze mensen, bedoel ik.
En dat is natuurlijk toch: als je gaat kijken naar de wat langere termijn – en daar worden we door, bij wijze van spreken, de hele discussie over de energietransitie, het milieu enzovoort, maar ook gewoon het feit dat mensen langer moeten doorwerken, maar ze worden steeds ouder – wordt dus ook de lange termijn inzetbaarheid en de bijdrage die ze op lange termijn kunnen leveren daarmee van belang vanuit het perspectief van de organisatie.
Maar we zien ook alweer, en dat is denk ik een beetje zo’n slinger van een klok die van links naar rechts gaat. Vroeger, in de jaren 50, 60 misschien ook nog wel een beetje, en voor de oorlog bij sommige bedrijven, hadden we zoiets dat sommige grote bedrijven – Philips is daar een voorbeeld van, de spiritsfabrieken in Delft waren daar een voorbeeld van – die zorgden ook echt voor hun werknemers, nou ja, bijna van de wieg tot het graf letterlijk soms.
Dat is er in de jaren 90 helemaal uitgegaan. Maar we zien wel weer een groeiende behoefte, zowel aan de kant van de werknemers als aan de kant van de werkgevers, om toch… ja, we moeten iets meer zijn of iets meer een binding met elkaar hebben en niet alleen maar toevallige passanten in het geheel zijn die een jaartje aan elkaar vastzitten en dan weer weggaan. Daarvan blijkt toch keer op keer dat dat niet de meest duurzame oplossing is.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nee, en ik hoor je eigenlijk zeggen dat het misschien nu voor de werkgever zo is omdat het zo krap op de arbeidsmarkt is, maar eigenlijk is dat ook iets wat de werknemer belangrijk en interessant vindt, want die wil ook zich ergens toe verhouden. Nou ja, we hebben een paar maanden geleden het onderzoek van Lynn Roeflap besproken over hoe jongeren daarin staan. Die willen ook iets opbouwen en niet alleen maar een soort wegwerp – nou ja – arbeid zijn die een jaartje bij een bedrijf mag werken en dan weer teruggegooid wordt in de pool van potentiële werknemers en dat er dan weer iemand anders aangenomen wordt.
Ja, ja, een soort tegenbeweging misschien tegen die gig economy van: ja, je doet je dingetje, je hebt een soort klein tandwieltje in het geheel gefabriceerd of gemaakt, je doet even een online marketing-dingetje en dan ga je weer wat anders doen. Dat is er natuurlijk ook. Maar het is wel heel anders geworden.
Ja, en daardoor lopen we nu ook tegen de vraagstukken aan: willen we dat eigenlijk? Worden we daar gelukkig van? Nou, waar we dan wél gelukkig van worden, daar gaan we het zo over hebben. Natuurlijk ook niet geheel onbelangrijk: hoe je dat dan voor elkaar kan krijgen in je organisatie. En dat hoor je zo\!
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Drie leuke gasten in de studio. Joop Schippers en Desiree Meurs, beiden op een of andere manier verbonden aan de Universiteit Utrecht, want ze zijn verbonden aan elkaar. Want volgens mij ben jij, Desiree, aan het promoveren bij Joop… met Joop… hoe heet dat eigenlijk?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Met, hè. Ja, “bij” klinkt zo…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Onverantwoordelijk.
Bij de Erasmus Universiteit.
En Ramon Boender is in de studio, van de Consumentenbond, HR Business Partner aldaar.
Desiree, laten we gewoon even snel een basis-psychologiecursusje doen, hè. Dat is altijd hartstikke leuk. Als je nou denkt van: ja, dat is toch wel belangrijk en ik wil inderdaad meer innovatie in de club en meer creativiteit, dus moet ik ervoor zorgen dat mijn mensen blij en gelukkig zijn. Wat hebben ze dan nodig? Doe maar even een gezellig boodschappenlijstje.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Ik denk dat er vier aspecten heel erg belangrijk zijn. Allereerst een veilige werkomgeving. Dat is een werkomgeving waar je fouten mag maken, waar conflicten eerlijk worden opgelost, waar vertrouwen heerst.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, grappig hè. Laatst zei iemand tegen mij – die had het ook met iemand gehad over een veilige werkomgeving – die begon over valhelmen. Maar daarmee bedoel je dus psychologisch veilig: dus niet gepest worden, mensen worden niet geshamed als ze iets verkeerd doen, er wordt niet geroddeld, al dat soort dingen.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Al dat soort dingen, ja. Dat is echt heel erg belangrijk.
Ten tweede – daar hebben we het al even over gehad – autonomie.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Natuurlijk.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dus dat je zelf dingen mag beslissen, maar ook dat je daadwerkelijk meegenomen wordt als er belangrijke beslissingen worden genomen in de organisatie.
Ten derde is het ook voornamelijk belangrijk dat de relaties goed zijn. Dat je support krijgt van je leidinggevende, dus dat je feedback krijgt op de juiste momenten, dat je gewaardeerd wordt, dat je ook hulp krijgt van je leidinggevende als je dat nodig hebt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En bedoel je met relaties ook: hoe ben je met je collega’s, is het gezellig? Dat vind ik ook altijd… Dan denk je als werkgever: dan moet ik dan gaan zorgen dat het gezellig is hier? Dan denk ik: nou, misschien wel.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dat hoort er ook bij, ja. Ja, zeker. Zeker. Dat hoort er allemaal bij inderdaad.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het is ook lastiger weggaan natuurlijk bij een organisatie op het moment dat je echt gewoon een heel vriendschappelijk, of misschien wel vrienden, hebt op je werk. Ga dan maar ergens anders heen, dat is best wel heftig.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dat is wel lastig. En als je het niet naar je zin hebt, als je geen leuke werkrelaties hebt, dan is de stap natuurlijk veel kleiner om te maken.
Ja, en als laatste is het toch ook belangrijk dat je competenties aansluiten bij wat je doet. Dus dat je echt je ei kwijt kan in je werk, om het maar in het normale Engels te zeggen. Dat je er ook plezier in hebt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En dan hoor ik vaak mensen zeggen: ja, zorg dat mensen doen waar ze goed in zijn. En bedoel je dat? Of bedoel je dan… Want ik vind het altijd spannend: als iemand doet waar hij goed in is, dan kan hij het al, en dan wordt het op een gegeven moment al heel snel saai. Je wil ook steeds een beetje beter worden toch?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Ja, doen waar je goed in bent, maar ook vooral uitdaging. Ja, en het gevoel hebben dat je iets waardevols doet. Dat is heel belangrijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nou heeft Ramon me driftig mee zitten schrijven met het boodschappenlijstje. Denk je nu: dat hebben we allemaal gefixt? Of denk je nu: we hebben nog even wat werk te doen?
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, we hebben het gefixt\!
We doen een hele goede poging. We komen ver in de buurt. En eigenlijk alle vier aspecten hebben we wel in onze inrichting meegenomen, in ieder geval over nagedacht. Ja, we doen ons best en het is nergens perfect natuurlijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
De uitdaging is natuurlijk hè – ik denk dat bij veel van de dingen die langs komen, als je in de HR-wereld zit of je bent een manager en je wist nog niet dat een aantal van deze dingen belangrijk was, dan zou ik me ernstig zorgen gaan maken. Dan zou ik toch eens een boekje gaan lezen ergens over.
Het hóe is natuurlijk spannend. Kun je je daar niet meenemen? Want op een bepaald aantal jaren geleden hebben jullie wel flink het roer omgegooid. Dus jullie waren een traditionele organisatie met managers waarbij je echt toestemming moest vragen en je bijna bij de directie moest komen om uitleg te geven of toestemming te vragen over een CEO-campagne van marketing.
Dat vraagt natuurlijk óf een directeur zoveel kennis heeft van dat specifieke aspect om daar besluiten over te nemen. Ze zullen best wel een mening hebben, maar echt, de kennis zit veel lager in de organisatie, bij specialisten.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Dus wij hebben een manier van werken geïntroduceerd waarbij we eigenlijk vanuit de kerndoelen een gedelegeerde bevoegdheid hebben neergelegd bij de mensen die precies weten waar het over gaat. Dat betekent eigenlijk dat we zeggen: we gaan ervan uit dat je je werk goed doet, dat je weet waar het over gaat, dat je op basis daarvan, vanuit die autonomie en vanuit die competenties, aan de slag gaat. En dat alles wat je doet – mits het natuurlijk binnen die kaders valt – dat je dat gewoon kan doen, tenzij het onveilig is voor de organisatie.
Dat is een vrij ruime omstandigheid. En dat maakt eigenlijk dat we veel minder in de overlegstructuur zitten die we voorheen hadden, waarbij iedereen alles van elkaar vond en het kwam echt niet verder. Innovatie ging heel langzaam. En nu is het gewoon dat we echt uitgaan van het vak-specialisme van iedereen.
En dat vraagt wat van mensen hoor, want ik heb ook heel vaak een mening. Ik kan meteen weer zeggen: nou, dat deed je niet zo goed, bij wijze van spreken. Maar dan vragen ze of ik het beter kan doen. Dus moet ik mijn mond houden, tenzij jij iets zou doen wat onveilig is voor de organisatie. Dan mag ik mijn kaart trekken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Volksgezegd is het eigenlijk een soort van: laten we zeggen, de professionaliteit van iedereen staat voorop. En daar gaan we ook vanuit. En bij die professionaliteit hoort ook dat je zelf je eigen beslissingen kunt nemen. En op het moment dat je iets zou willen dat gevaarlijk – tussen aanhalingstekens – zou kunnen zijn voor de organisatie, dan mag een collega tegen je zeggen: maar daar maak ik me nou een beetje zorgen over.
Ik zei: ja, tenzij dan. Dat is een behoorlijke verandering. Ook zelfsturende, multidisciplinaire teams. En dan kom je dus in het samenwerken, het feedback geven. Dat vinden we wel lastig: elkaar aanspreken, elkaar feedback geven.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Dus daar zijn we nu weer een klein beetje de klok aan het terugdraaien. We gingen ervan uit dat er geen leidinggevenden meer zouden zijn. Die zijn er nog steeds niet, behalve om de kaders te bewaken. Dat noemen wij routebepalers. Die hebben wel wat meer de klassieke managementtaken gekregen.
Als iemand ziek is, dat de persoon dan echt wel vanuit die rol belt, even langs gaat, vinger aan de pols houdt en soms ook aanspreekt als het niet goed gaat. Want waar gewerkt wordt, moet je soms ook tegen mensen zeggen: dit gaat minder goed, wellicht kunnen wij je helpen.
Dat is nog steeds wel een zoektocht, want we hebben geen klassiek P\&C-systeem meer met beoordeling. We zijn daarmee gestopt. De manier van waarderen is ook helemaal anders geworden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik zit even naar mijn fijne gasten te kijken. Komen er vooral vragen bij jullie op – bij mij veel – maar ik denk dat ik misschien wat van jullie hef.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ik vind het wel erg interessant hoe je dit toepast op individuele werknemers. Want dat rijtje wat Desiree zo mooi opstond: ik kan me voorstellen dat niet iedereen daar precies dezelfde behoeften in heeft. De een wil meer autonomie en de ander wil wat minder. De een is gevoeliger voor onveilige situaties of voor een goede werkrelatie, terwijl een ander denkt: voor de rest, mijn baas is mijn baas en m'n vrienden zoek ik wel buiten het werk.
En dat vind ik dus ook wel interessant: hoe je met die individuele verschillen omgaat.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Heel belangrijk, heel belangrijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Mathijs, wil jij het proberen als zelfsturend student? Of bepaalbaar ben je?
Hij heeft geleerd dat je als baas autonomie moet geven, terwijl dat creatiever werkt.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Sowieso heeft iedereen rolvrijheid, en dat betekent dat je je eigen rol ook weer – binnen kaders natuurlijk – zelf kan samenstellen. We gaan ervan uit dat mensen zelf heel goed weten waar ze goed in zijn, wat ze ook heel erg leuk vinden en wat ook past om het doel te behalen.
Je ziet dan wel eens vacatures staan en dan denk je: dat is echt niet mogelijk. Wij vragen ook aan mensen: nou, goed dat je solliciteert, maar wat kan je nog meer goed? Misschien bedien je niet aan alles, maar kan je zo nog dingetjes doen waar een collega een hekel aan heeft, dan kan je die goed uitwisselen. Dus die rolvrijheid is er sowieso en dat is een belangrijk must.
Daarnaast is het zo dat – mensenwerk dus – we hebben geen HR-team maar een Mens & Werk-team, en we hebben behoorlijk wat toolkit aan interventies die we aanbieden om mensen zoveel mogelijk uit te rusten om in die autonomie te groeien en in die zelfregie.
Dus dat betekent bijvoorbeeld dat we bijna iedereen… nou, we helpen daarmee. Een keer per jaar gaan we met elke medewerker aan tafel zitten en dan gaat het: hoe gaat het nou met jullie? Om even aandacht te geven.
En dat kan ook die routebepaler doen, maar er zit toch vaak wel weer een beetje hiërarchie in. Dus dan doen we dat vanuit een onafhankelijke HR-rol.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Grappig hè\!
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
En dat werkt gewoon heerlijk. Dat wordt ook heel erg gewaardeerd door mensen. En we kunnen ze dan ook weer stimuleren, want soms zeggen ze wel van… en zo moet ik wel… soms helpen we ook mensen die gewoon ergens anders gaan werken. Die komen echt tot de conclusie: joh, dat is beter. En dat is dan ook goed. Het is mooi geweest.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het is heel anders dan dat je dat hebt als mensen zitten te meer-functioneren. Dan krijg je veel meer steen- en beengeklagen.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Dus dat werkt goed. En we hebben ook natuurlijk coaches Duurzame Inzetbaarheid. Dus we zetten in op die soft skills en we hebben een behoorlijk assortiment aan interventies om de organisatie ermee te bereiden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Terwijl: jullie zijn 250 mensen, dat is een hoop mensen, maar het is niet een megagroot bedrijf. Jullie zullen geen afdeling van 30 HR-mensen – tenminste ik hoop het niet – hebben zitten.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Nee, nee, zeker niet, absoluut niet\! Het valt op zich wel mee hoor. Als je het hebt over specifiek deze aspecten, de manier van werken, die interventies die we aanbieden, dan zitten we op denk ik 2,5 fte. Overzichtelijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Alleen als je doet waar je goed in bent, wat je leuk vindt, dan kan je ook veel meer aan dan als ik moet gaan boekhouden.
Desiree, ik kan me voorstellen dat als jij luistert, dan luister jij vanuit je onderzoek en dan denk je: oh ja, dit past in dit vakje. Hoe heb je hiernaar geluisterd? Welke onderdelen komen er dan terug in je onderzoek?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Nou ja, de verantwoordelijkheid heel erg natuurlijk bij de werknemers leggen en luisteren naar de werknemers, dat komt heel erg terug denk ik bij jullie. Ook die andere manier van waarderen, dat vind ik ook wel heel mooi. Geen beoordelingsgesprekken meer maar echt geluksgesprekken. Dus het gaat ook over: hoe benader je de mensen? Ga je het beoordelen of heb je het over geluk? Dat is een hele andere invalshoek. Dus ja, zo’n beetje.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, daar zit voor een leidinggevende ook altijd…
Als jij ze nou vanuit je onderzoek moet helpen, want dat hóe is gewoon hartstikke ingewikkeld. Wat kom je daar dan tegen in je onderzoek van wat er wel en niet werkt?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
We komen natuurlijk best wel bij wat organisaties. Dus we zien ook gewoon wat wel en wat niet werkt. Dus we proberen eigenlijk bij elke organisatie waar we komen – vooral vanuit mijn werk bij de Hogeschool Rotterdam – wij zijn er toch wat meer praktisch in gesteld, om echt bedrijven te helpen.
Dus we komen bij organisaties, daar nemen we eigenlijk alles mee, en dan proberen we al die ervaringen – net als bij de Consumentenbond – opnieuw te horen. O, dat is een interessante\! En dat proberen we op een gegeven moment allemaal te bundelen, zodat we juist al die verhalen, zeg maar wat werkt in een bepaalde situatie, dat we dat weten en dat we dat verder kunnen gaan delen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dit is wel heel interessant. Jij bent eigenlijk een bijzitter in: wat werkt in deze situatie? Dat is een beetje het gevaar van deze wereld waar wij in zitten. Zeker alle boekenschrijvers in de wereld: doe deze drie dingen, of vijf dingen, of zeven dingen – het is altijd oneven op de een of andere manier – en dan komt het wel goed. Maar dat is vaak niet zo.
Het moet natuurlijk altijd… Het is het type organisatie waarin je werkt. Wat werkt voor een bepaalde organisatie, voor de een wel, voor de ander niet. Dat is altijd heel lastig. En eigenlijk moet je als organisatie daar gewoon continu in ontwikkelen.
Daar komen we niet mee weg, want als we daarmee zouden afsluiten straks, dan blijft iedereen totaal in verwarring achter. Dus waar ik straks met jullie heel graag over wil hebben, is een soort handelingsperspectief. Wat kun je nou gaan doen? Als je ziet dat je hier toch echt wel wat werk te verzetten hebt, waar zou je mee kunnen uitproberen? Dat hoor je zo.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Betere prestaties en gelukkige mensen, wie wil dat nou niet? Joop Schippers, Desiree Meurs en Ramon Boender in de studio. We gaan je helpen – dat is fijn hè – we gaan je helpen om het praktisch te maken. Als je denkt van: nou, nu weet ik het wel, ik wil nu gewoon aan de slag. Dat is altijd blokje drie. En blokje drie is: handen uit de mouwen, Rotterdam… kijken, niet lullen maar poetsen, enzovoorts.
Desiree, we beginnen met jou. Wat zou een eerste stap kunnen zijn voor mensen die…
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Als eerste stap is altijd: meten is weten, tenminste…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Meten is weten, ja, tuurlijk.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dus als eerste: kijken waar je staat als organisatie. Wij als Hogeschool Rotterdam hebben een aantal jaar geleden een Soft Control-scan ontwikkeld. Deze is ook gevalideerd in de praktijk en die is eigenlijk in staat om een foto te maken van de organisatie, waar je op dit moment staat op het gebied van soft controls.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En dan moet je me maar even helpen wat jij daaronder verstaat, want anders ga ik dat zelf invullen en dat is altijd gevaarlijk. Wat zijn soft controls?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
De informele beheersmaatregelen, om het even plat te zeggen. Dus je hebt een structuur in je organisatie, de harde kant van de organisatie: de regels, de procedures. Maar je hebt ook een hele zachte kant van je organisatie, dus hoe je het inricht qua waardering – waar we het net over hebben gehad – hoe je eigenlijk je autonomie, hoe geef je dat aan je mensen. Nou, dat soort aspecten, daar hebben we een soort meettool van gemaakt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dus datgene wat een beetje ontastbaar is en zacht is, als je erin knijpt.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Het is voornamelijk een gespreksdocument. Het is voornamelijk de bedoeling dat je met elkaar, als je de scan hebt ingevuld, met elkaar gaat kijken: waar zitten nou onze verschillen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, dus je krijgt het perspectief van de leidinggevende en het perspectief van zijn of haar mensen.
Dat kan wel heel confronterend zijn.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dat is vaak ook heel confronterend. Vaak is het niet hetzelfde. Dat is juist het hele interessante daaraan. Dus je wordt eigenlijk een soort spiegel voorgehouden vanuit de werknemers. Interessant, ja, mooi. Nou, dat is denk ik de eerste.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, meten is weten. Stap 1: meten is weten.
Ramon, wat moeten we gaan doen? We hebben gemeten, we weten een beetje, maar ik wil ook dingen gaan veranderen, want ik krijg jeukende handen.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, nou, wat ik wel merk is dat ambachtelijke, oprechte aandacht voor de mens heel belangrijk is. Dus ga ook gewoon het gesprek aan om die veiligheid inderdaad – waar we het over hadden – om die te… met elkaar het gesprek gaande te houden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nou, wij draaien het nou om, wij draaien het bij jullie, ja. Want daar stoppen we een beetje over hè. Wel om die… reason… psychologische veiligheid en dan merken we: “het zal hier wel goed zijn”. Dat is de… waar mensen werken daarin. Wat je moet zien, wat ze zelf hebben meegemaakt…
\[onverstaanbaar / rommelige passage over psychologische veiligheid en het bespreekbaar maken in teams\]
…maar dat is eigenlijk de basis over samenwerking.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
En dan hoef je echt niet meteen een heel therapietraject te starten, maar het gaat erom dat je met elkaar blijft praten over hoe het gaat. Soms is dat gewoon tijdens een lunch of een wandeling. Kleine dingen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik zit nog even te denken: jullie hebben geen aparte afdeling “verbinding en welzijn”, toch? Daar zou je ook weer een heel apart programma over kunnen maken. Maar goed, ga dat maar eens eventjes organiseren.
Dus, ga zitten sleutelen aan: oké, we hebben hier managers, moeten die weg? Of we gaan de structuur een beetje aanpassen, inspireren… zeker, zeker. Lekker toch, heel gevaarlijk.
De derde winst, denk ik dan, bij winnen…
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
…vooral zonder meteen de werknemers te vragen hoe het zou moeten. Dus dat is natuurlijk de kunst: om het niet iets van boven naar beneden te laten zijn, maar eigenlijk veel meer vanuit de delen in het ondergezag te denken. En dus ook misschien in je eigen aannames. En daar is die tool die ik net benoemde heel mooi in: je eigen aannames, want het is voor situaties…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Als jij de manager bent, dan zie je dat dus gewoon niet. Tenminste, dan is er een goede kans dat je het niet ziet. Toch moet je het checken.
Toch kan ik me voorstellen dat we wat ongedurige luisteraars hebben, die denken: ja, dat zullen we ook nog wel even fixen, dat is echt bij ons allemaal gefixt.
Joop, waar zou jij als eerste aan gaan sleutelen als je dingen gaat veranderen, en wat zou je dan gaan doen?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Eigenlijk wil ik niet als eerste gaan sleutelen, maar dat zit er ook een beetje in mijn karakter. Desiree noemde net een heel belangrijk woord: het is een gespreksdocument. En wat je dus moet doen voordat je welke sleutel dan ook uit de gereedschapskist haalt, is inderdaad het gesprek aangaan.
En Ramon zei net: ik noem de hele organisatie. Wat ons denk ik heel belangrijk is, is dat je hier ook de medezeggenschap bij betrekt. Daar zitten soms ook hele gewone mensen in: de portier, de koffiejuffrouw, of nou ja, wie dan ook. En die hebben vaak een hele goede kijk op hoe het eigenlijk in de organisatie toegaat. Een kijk die je vanuit de directiekamer vaak mist.
En het punt is dat je hier natuurlijk een heel genuanceerd beeld krijgt hoe mensen erin zitten. Het is niet zo zoals we dat bij dat mensen-dingetjes aanvinken: ik wil graag een fiets, ik wil graag reiskosten. En dan weet je als werkgever precies wat mensen, of als HR-afdeling, wat de mensen willen.
“Ik wil graag 20 procent meer autonomie.”
Nou ja, precies. En dat heb je hier dus niet. Dus er… in dat gesprek worden bijvoorbeeld als werknemers regelmatig geconfronteerd met dat er nieuwe materialen gebruikt gaan worden, terwijl – als je het ons gevraagd had – dan waren we nu niet dit gaan gebruiken, maar dan hadden we een half jaar gewacht. Dan was er een ander materiaal beschikbaar gekomen, want dat is eigenlijk veel beter voor de productieprocessen die wij aan doen zijn.
Dus dat zijn eigenlijk allemaal van die dingen, die horen bij het gesprek aangaan. En dan moet je, holy, dan moet je aan een sleutel van tevoren al aangesleuteld hebben, dat is aan met name de managers. Want heel veel managers, zeker degenen die het al een tijdje doen, die komen natuurlijk toch uit de tijd van de vinkjes – zoals uit de cao à la carte-systemen. Die zijn gewend om, nou ja, inderdaad met lijstjes te werken en: nou, zo, dit hebben de mensen gezegd en dat moet het worden.
Werkinstructies.
Precies. En dat is hier veel minder aan de orde. Dus je moet ook als manager een beetje… ja, ervan zijn, of als je het nog niet bent: ervan worden, dat je inderdaad voor dit soort dingen geen panklare oplossingen aanreikt, maar dat je ook daadwerkelijk dat gesprek aan wil gaan en ook bereid en in staat bent om er wat van te leren.
En dat zijn niet alle huidige managers.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oh nee, zeker niet.
Ik zie Ramon knikken.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, fantastisch dat je dit zegt. Even op twee punten reageren. Die werkgelukgesprekken, die zijn juist ontstaan omdat de collega's het aangaven. Dus wij doen altijd de grote medewerkerstevredenheidsonderzoeken. En wij dachten wel van: nou, we hebben het zo georganiseerd, die harde kant, die zachte kant, dat past allemaal prima. Mensen steken hun vinger wel op als er iets aan de hand is en die routebepalers hebben dat ook wel in de gaten.
Nou, dat gebeurde dus niet. Dus zodoende – echt op basis van de vraag van de collega's – zijn die gesprekken in het leven geroepen. Dus dat is eigenlijk heel mooi.
En je merkt ook inderdaad dat ook wij nu wel alle routebepalers meenemen, ook weer in een soort programma, waarin ze ook rekening moeten houden met juist al die zachte dynamieken in hun team. Dat dat gewoon niet voor iedereen vanzelfsprekend is.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Waar ik heel erg aan zit te denken: wat ik heel veel terug hoor komen, ook in dit gesprek weer, is dat als je snapt dat iedereen zijn eigen werkelijkheid heeft en zijn eigen perspectief. En je dus als manager kunt denken: het is hier echt superleuk om te werken. Als dat jouw beeld is en je gaat acteren vanuit dat: “het is hier heel veilig, het is hier heel leuk, we hebben met mij gewoon lol, ik heb het hier…”, dan ga je voorbij aan iemand anders die dat misschien niet heeft.
Dus ik zit ook de hele tijd te denken: volgens mij is empathie – je kunnen inleven in iemand anders die totaal anders is, die op een andere plek in de organisatie zit, die ander werk doet, andere verantwoordelijkheden, andere stress heeft dan dat jij hebt – volgens mij ook zo belangrijk.
Desiree, hoe zie jij dat, dat je je kan inleven in de verschillende personen ook die je hebt en wat die nodig hebben?
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Ja, heel erg. Dat gaat heel erg over empathie, ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En daarmee is het ook problematisch dat er – ik probeer even uit m’n hoofd – uit onderzoek blijkt dat vijf procent van de werkenden eigenlijk psychopatische trekken heeft, die helemaal niet zo bezig zijn met empathie en verbinding en al die dingen. Dat wordt dan net wat ingewikkelder.
### **Desiree Meurs - Gast, Onderzoeker Kenniscentrum Business Innovation, Hogeschool Rotterdam**
Dan wordt het lastiger, ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en dan helpt het ook weer heel erg dat je als manager… dat je ook gewoon klanten spreekt, of dat je in je eigen wijk in Rotterdam iets van vrijwilligerswerk doet. Dan kom je gewoon mensen tegen. Ja jongens, het is allemaal niet zo ingewikkeld en toch ook weer wel. Maar je moet het ook doen.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Ja, maar het is ons ook gewoon best wel spannend, ook voor de ander, om zich te openbaren. Dat zie ik: dat is een soort waterlijn, en we constateren alleen maar met elkaar wat boven dat water zich afspeelt. Maar wat eronder zit, dat weet je soms niet.
Ik had pas een Teams-sessie met een team waarin het in de onderlinge verbinding toch wat minder ging – ondanks natuurlijk alles wat we doen – en daar kwam echt uit dat sommige mensen heel traumatische ervaringen hadden van een gewelddadige vader, waarin ze onmachtig waren om te interveniëren omdat ze te jong waren.
Maar ja, zo iemand, als die zich dan niet uitspreekt, omdat die toch dat heeft meegekregen in de opvoeding… ja, als je dat niet weet – dat is niet iets wat je heel snel even vertelt natuurlijk – maar dat kwam tot in die sessie naar boven, waardoor je toch meer begrip voor elkaar krijgt. Ja, en daardoor je ook snapt waarom iemand doet wat hij doet.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en als ik manager ben en nou weet je: je hoort het verhaal en je denkt: wow, ik snap nu waarom er steeds een soort interne aardbeving lijkt uit te breken bij die persoon, waarom die steeds stilstaat of blokkeert. Maar je weet het gewoon helemaal niet, als iemand dat niet aan je vertelt in een gesprek.
Dus dan moet je zelfs een setting met elkaar voor creëren. En dat is erg belangrijk.
Ja, en dan hoor ik de gemiddelde manager nu zeggen – en geheel terecht: ja, hallo, dat ligt dus allemaal op mijn bordje. Ik ben geen psycholoog.
Dan moet dat ook helpen, denk ik. Wat zeggen we dan met z’n allen? Deze mail wil je eigenlijk bijna iedereen sturen: “Begin hier maar mee.” Ja, dit is toch echt wel heel erg belangrijk voor de organisatie, om er toch echt wel wat mee te gaan doen.
En als je dan denkt: ja, maar dat kan ik helemaal niet, dan laat je je helpen.
Joop?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
En als je dat dan lastig vindt – want dat vinden ook heel veel mensen lastig, om hulp te vragen – nee, dit is dus een heel leerproces. Want we hebben het nu over de kant van de managers, maar het geldt natuurlijk voor de werknemers ook. Die moeten ook bereid zijn om zich uit te spreken, en dat zijn ze soms ook helemaal niet gewend. Als jij een heleboel chefs achter elkaar gehad hebt die helemaal niet in jouw opvatting geïnteresseerd zijn, dan kijk je bij een nieuwe chef wel even de kat uit de boom en dan denk je: nou, ik hou het maar even voor me. Want als die het echt wil weten, dan komt hij het wel vragen.
En dan heb je dus ook weer managers die zeggen: ja, maar ze zeggen hier ook niks, ik hoor ook nooit iets.
Dus het is een leerproces, zowel aan de kant van de werkgever als aan de kant van de werknemer. Maar het is wel een leerproces dat – als je er met succes doorheen loopt – dan heb je er als organisatie ook iets aan in termen van, nou ja, ik zeg: meer innovativiteit, in termen van gelukkigere werknemers, misschien wel in termen van een hogere productiviteit. Mensen blijven langer aan je verbonden, je krijgt misschien makkelijker personeel. Dus dan, ja, de potentiële baten, die zijn ook aanzienlijk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en toch denk ik ook: er zit ook een soort van principiële vraag achter van: ja, hoe zie je eigenlijk… hoe zien jullie je organisatie en wat voor organisatie wil je zijn? En wil je dit pad op? Want je kan het ook niet een beetje half doen, want dan gaat het gewoon volgens mij totaal verkeerd.
Dan ga je heel hard roepen dat je met werkgeluk bezig bent, alleen niemand durft een beetje een significante vraag te stellen over: hoe gaat het eigenlijk met je? En: ik maak me zorgen over je, je ziet er shit uit. Of: goh, wat ben je aan het stralen, wat is er voor leuks gebeurd in je leven?
Als je niet die kant op wil en je wil het toch een beetje zakelijk en onpersoonlijk houden, dat is ook prima. Blijf dan gewoon doen wat je lekker doet.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Zeker, want er zijn ook werknemers, potentiële werknemers, die denken: ik hoef dit allemaal niet, ik wil dit ook allemaal niet. Ik had vroeger een enorme voorkeur voor keuzevakken waar de hoogleraar een verhaal hield en je verder thuis boeken moest lezen. En niet allemaal werkgroepjes en creatieve dingen doen enzovoorts. Daar was ik gelukkig mee, maar sommige andere studenten niet.
En dat geldt natuurlijk hier ook. Er zijn ook werknemers die denken: ik hoef dit allemaal niet, ik trek de deur achter me dicht, fijn, dan ga ik aan mijn postzegelverzameling. Morgenochtend ga ik weer verder. Ik hoef niet zo’n sterke binding met de organisatie. Dat mag je zelf ook uitstippelen. Maar kies er dan voor, en zorg dan dat je met die andere wereld – dat je het allemaal goed regelt. Mogen zij in hun feestje vieren. Maar dan moet je niet je mond vol hebben over werkgeluk, als je die weg dan niet wil.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Want die weg – ik kijk nog maar even naar jou, Ramon – het is een mooie, maar het is ook een bumpy weg.
### **Ramon Boender - Gast, HR Business Partner, Consumentenbond**
Zeker, het is een golfbeweging. Dus daar liegen wij elkaar ook elke dag niet over, en daar passen we ook weer op aan. En dan moet je met elkaar er lol in hebben.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En je moet een beetje uithoudingsvermogen hebben, denk ik dan. Want anders ga je snel terug naar het oude en dan blijven er heel wat mensen gekwetst en gedesillusioneerd achter als je allerlei beloften hebt gedaan.
Dat is ook weer zo.
Ik dank jullie zeer. We hadden nog uren kunnen praten, en dat gaan we vast nog wel doen, maar niet in deze aflevering.
Joop Schippers, wat zijn jouw takeaways?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
\[onverstaanbaar / slotreactie Joop over belang van gesprek en maatwerk – slecht verstaan in de opname\]
### **Glenn van der Burg - Presentator**
…ook de combinatie van beter presterende organisaties en meer werkgeluk, onwijs mooi.
Dank jullie wel, Joop Schippers, Desiree Meurs en Ramon Boender. En dank je wel voor het luisteren. Blijf luisteren naar New Business Radio en abonneer je op onze podcast. Tot de volgende keer.