### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe ontketen je de kracht van mensen en organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power met Glenn van der Burg.
People management is een skill die van elke leidinggevende zo'n beetje wel verwacht wordt. Maar hoe en waar leer je dat eigenlijk? De kunst is om een bewuste balans te vinden tussen het behalen van resultaten en het motiveren van medewerkers. In de praktijk blijkt dat best wel een uitdaging. En sterker nog: wat als medewerkers te betrokken of te bevlogen worden?
Universiteit Utrecht doet onderzoek naar the dark side of people management. In de studio hebben we drie experts. Eva Knies is hoogleraar Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. Roos Mulder is promovendus aan dezelfde mooie universiteit. En Julia Penning de Vries is universitair docent Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. Dus drie mensen van de Universiteit Utrecht. Jeetje, wat een hoop kennis in de studio.
We zijn bijzonder blij dat je luistert naar People Power. Eva, Roos en Julia, ja leuk dat jullie er zijn. Dat klinkt als een soort trio, jullie kunnen zo optreden met z'n drieën.
Eva, we gaan het hebben over the dark side of people management. Dat vraagt om toelichting en uitleg. Hoe zijn jullie op dit idee gekomen om dat juist te gaan onderzoeken?
### **Eva Knies - Gast 1**
We constateerden dat er in wetenschappelijk onderzoek veel belangstelling is voor wat wij noemen de zonnige kant van HRM en leiderschap. Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat investeren in leiderschap door leidinggevenden, de implementatie van HR-beleid, positieve effecten heeft. Zowel voor het welzijn van medewerkers als voor hun prestaties en daarmee ook de prestaties van teams en organisaties als geheel.
Tegelijkertijd zijn er ook wel wat aanwijzingen dat misschien té veel ondersteuning – dus goedbedoelde people-managementondersteuning door leidinggevenden – ook ongewenste en onbedoelde effecten heeft. Een aanwijzing is bijvoorbeeld uit het onderzoek van onze collega Jasmijn van Harten. Die vond dat ondersteuning door leidinggevenden de veranderbaarheid van medewerkers deed afnemen. Zij noemt dat het “verwende-werknemer-effect”.
Dus je investeert in de ondersteuning van medewerkers als organisatie en als leidinggevende, en je hoopt dan ook dat mensen meegaan met verandering. Zij vond eigenlijk dat het tegenovergestelde het geval was. En dat zette ons op het spoor van: misschien zit daar wel meer in.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Jullie zullen het afgekaderd moeten hebben. Want anders wordt het natuurlijk een wereld aan onderwerpen. Waar hebben jullie precies naar gekeken?
### **Eva Knies - Gast 1**
Dankzij uw vraag. Het is heel goed om dat goed af te bakenen. Wij verstaan onder people management de ondersteuning die leidinggevenden biedt aan medewerkers in hun team, dus waar ze direct leiding aan geven.
Daar maken wij een onderscheid tussen de implementatie van HR-beleid – dat kunnen algemene beleidsmaatregelen zijn die worden toegepast op medewerkers, groepsregelingen, zoiets als de gesprekkencyclus – maar ook maatwerkafspraken die tussen individuele medewerkers en hun leidinggevende worden gemaakt. Bijvoorbeeld als iemand kleine kinderen heeft of mantelzorgtaken: een afspraak die niet noodzakelijk ook voor collega's geldt. Dus dat is de ene component.
De andere component is ondersteunend leiderschapsgedrag. Enerzijds op het dagelijks functioneren: lukt het allemaal in je werk, heb je ondersteuning daarin nodig? En anderzijds meer richting de toekomst: waar wil je over drie tot vijf jaar staan, wat kan ik daarin betekenen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus de bila’s en de “hoe is het met je, koffie?”-gesprekken, die vallen onder de tweede categorie.
### **Eva Knies - Gast 1**
Ja, en het gaat dus nadrukkelijk om de formele gesprekken in de gesprekkencyclus, maar ook de toevallige contacten op de gang.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, nou die hebben we scherp. Dan nog denk ik dat het nog steeds een wereld is om te onderzoeken. Jullie hebben daar een prachtig onderzoeksplan wat jullie de komende jaren gaan uitvoeren. Hoe maak je dat weer een beetje behapbaar?
### **Eva Knies - Gast 1**
Nou, ik denk: je hebt het hele team nog niet in beeld hier, want we hebben ook nog aanvullend een andere promovendus die onderzoek doet in de onderwijssector. Roos doet onderzoek in de ziekenhuissector. En we hebben ook ondersteuning van collega's van Arbeids- en Organisatiepsychologie, want dit is juist een project wat een multidisciplinaire insteek vraagt.
Wat heel belangrijk is, is dat we een evidence-based aanpak hebben. Dus we zijn gestart met een literatuuronderzoek: wat weten we hier eigenlijk over en is dit fenomeen van die dark side al vaker onderzocht?
Het eerste antwoord daarop is: ja, maar nog niet heel veel en heel systematisch. We hebben ongeveer zestig artikelen gevonden die hierop ingaan. Dat geeft wel aan dat daar muziek in zit, maar er is zeker nog verder onderzoek nodig.
En daarnaast doen we empirisch een mix van kwalitatief onderzoek – dus interviews met medewerkers en leidinggevenden. We gaan een survey uitzetten om ook te kijken: op welke schaal vindt dit plaats en welke mechanismen spelen daarin een rol. En we willen ook afsluiten met een serie experimenten, om te kijken onder welke omstandigheden en voor wie deze dark side met name een rol speelt.
Want ons idee is dat het niet in alle gevallen, niet in alle situaties, maar ook niet voor alle personen hetzelfde risico is, en dat het kantelpunt ook niet voor iedereen op hetzelfde punt ligt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Contexten kunnen totaal anders zijn. Culturen in verschillende branches kunnen totaal anders zijn. De arbeidsmarkt is overal krap, maar op de ene plek nog krapper dan op de andere. Maak je daar nog keuzes in, waar je wel en niet aan de slag gaat?
### **Eva Knies - Gast 1**
Zeker, dat moet als je zo'n groot project gaat doen. We hebben ervoor gekozen om eerst in de zorg- en in de onderwijssector – primair en voortgezet onderwijs – te kijken. Eigenlijk om verschillende redenen.
De tekorten zijn natuurlijk enorm, met grote impact voor de kwaliteit van publieke dienstverlening. De werkdruk is ontzettend hoog en we zien ook dat in deze sectoren juist people management wordt ingezet als een manier om om te gaan met alle uitdagingen, als een deel van de oplossing. En onze vraag is: is het niet ook deel van het probleem?
En een andere reden om juist deze sectoren te kiezen, is dat in deze sectoren het gevoel van verantwoordelijkheid opvallend groot is en het vaak ook onduidelijk is wanneer mensen goed presteren, wanneer je genoeg hebt gedaan. En dat maakt deze sectoren ook wel aannemelijk dat daar die dark side eerder optreedt.
Om een voorbeeld te geven: als iemand heel erg ondersteund wordt door zijn of haar leidinggevende, dat je het gevoel kan krijgen: ik moet dat terugdoen, ik moet dat terugbetalen – niet in financiële zin, maar in inzet. En dat dan het risico is dat mensen over hun eigen grenzen heen gaan, met risico's voor gezondheid, risico op burn-out. En dat dat juist in zorg en onderwijs wel kan optreden, omdat het werk nooit klaar is, omdat je altijd nog weer extra kan investeren in je leerlingen, je patiënten.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Roos, jij hebt die zestig artikelen door zitten worstelen. Dank daarvoor alvast. Wat kom je daar dan in tegen? Zijn dat dan artikelen die echt specifiek op deze kant kijken, of waar juist die neveneffecten benoemd worden die dan ergens in een soort kantlijntje staan?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Beide eigenlijk. We zien voor een heel groot deel in de literatuur nu terugkomen dat de artikelen toch wel echt specifiek hebben gekeken naar die negatieve kant, eigenlijk. Dus wat noemen wij non-lineaire effecten, zowel in de HRM-literatuur als in de leiderschapsliteratuur.
We zien bijvoorbeeld dat een overinvestering in HRM in een organisatie als geheel – dus niet specifiek op leidinggevend niveau, maar echt als geheel – ook heel veel kan zorgen voor extra kosten. Dus eerst zien we dat het wat oplevert en bij een teveel aan HRM kan het dus ook geld gaan kosten.
En anderzijds zien we bijvoorbeeld in de leiderschapsliteratuur dat te veel leiderschap – dus allerlei verschillende leiderschapsstijlen – kan zorgen voor stress, maar ook verlaging van individuele én organisatieprestaties. Dus we zien het zowel in de HRM- als in de leiderschapsliteratuur terugkomen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, superinteressant natuurlijk. Julia, jij loopt veel rond in het onderwijs en daar is nogal wat aan de hand. Je hebt natuurlijk al ongelooflijk veel gedaan tot dit punt. Dit is weer een soort nieuw startpunt, waarbij er weer allerlei nieuwe dingen gaan gebeuren.
Wat ben je al tegengekomen in de praktijk waarvan je denkt: ja, daar heb ik al aanwijzingen gezien?
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Nou, ik denk in de onderwijssector – en overigens in meerdere publieke sectoren – zien we steeds meer aandacht voor people management. De rol van leidinggevenden rondom de implementatie van HR wordt steeds groter. Dat zien we ook de afgelopen jaren echt toenemen. En dat is natuurlijk heel mooi, dat is heel belangrijk. Direct leidinggevenden zijn immers ook degenen die medewerkers vaak het meest zien, bijvoorbeeld.
Tegelijkertijd weten we ook dat nog niet alle leidinggevenden er klaar voor zijn of toegerust zijn om dat people management goed uit te voeren. En dat is denk ik nog een extra iets wat de onderwijssector, maar ook bijvoorbeeld de zorg, wel een hele interessante sector maakt om dit te onderzoeken.
Omdat leidinggevenden vaak een hele belangrijke people-managementtaak en -rol hebben, maar nog niet altijd zo goed weten: hoe doe ik dat nou? En daarmee dus ook, denk ik, niet altijd goed kunnen inschatten: doe ik te weinig, doe ik te veel, en hoe kan ik erachter komen wanneer het precies goed is, zeg maar?
Ik denk dat dit onderzoek daar dan ook in deze sector wel echt aan bijdraagt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Help mij daar eens mee, want je kan met de beste intenties people management doen. Je doet wat er allemaal netjes opgeschreven is. Maar de manier waarop je het doet… een van de dingen die altijd in dit programma langs komt is “het goede gesprek”, het eerlijke gesprek, het dappere. Nou ja, je kan er van alles voor zetten, maar uiteindelijk komt het erop neer dat je gewoon een gesprek hebt met iemand waarin je geïnteresseerd bent in de ander, waarbij je vragen stelt, waarbij je ook duidelijk bent in wat je verwacht, al dat soort dingen.
Maar als iemand die gesprekken aangaat, er alleen nog niet goed in is, kan het als gevolg hebben dat het volledig de verkeerde kant opgaat. En dan ligt het gewoon aan de kwaliteit van de leidinggevende.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Ja, dit is denk ik ook wel heel interessant als we gaan kijken naar dat “too much of a good thing”-effect, waar we geïnteresseerd in zijn. Dan is het eigenlijk een kwantitatieve benadering: wanneer is iets te veel? Maar dat gaat ook gepaard met de kwaliteit, precies wat jij zegt.
Wij kijken eigenlijk wel heel specifiek naar bepaalde typen people management. En dat doen we ook vanuit die reden: zodat we kwaliteit en kwantiteit een beetje van elkaar kunnen onderscheiden. Maar dat hangt natuurlijk met elkaar samen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, want ik heb allerlei voorbeelden van eigen leidinggevenden die ik ooit heb gehad. Ik ben al heel lang zelfstandig, dus zoveel zijn dat er niet, maar het maakt nogal uit. De één die zei tegen je: “Hoe is het met je?” en dan begon je gelijk een gesprek. En de ander zei precies hetzelfde, en dan dacht je: wat moet je van me? Heb ik iets verkeerd gedaan? Het is dezelfde vraag.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Ja, precies. En ik denk ook dat dat heel mooi zou zijn als dat gaandeweg uit ons onderzoek naar voren komt. We weten wel uit ander onderzoek dat bijvoorbeeld geloofwaardigheid van leidinggevenden een belangrijke rol speelt in de percepties van medewerkers over hun leidinggevende. Het zou mooi zijn als dit naar boven komt, maar ja, dat moet nog blijken. We zijn nog aan de beginfase van het onderzoek.
Ik kan me voorstellen dat dat een belangrijke rol speelt in dat punt van: wanneer is het te veel eigenlijk, en waar dat punt dan ligt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Roos, je doet al promotieonderzoek in de zorg. Je hebt meer dan vijftig interviews gedaan met leidinggevenden en verpleegkundigen. Vertel eens: hoe zit dat onderzoek in elkaar?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ja, ik heb dus de afgelopen tijd heel wat gesprekken gevoerd in verschillende ziekenhuizen. Met leidinggevenden aan de ene kant en verpleegkundigen aan de andere kant. Dus het zijn wel losse pakketten geweest. En we hebben ze gevraagd naar specifieke situaties waarin het people management van leidinggevenden goed ging, en waarin het ook niet goed ging of eigenlijk een averechts werking had.
En dat waren eigenlijk de twee hoofdvragen die we stelden. Eigenlijk: zou je je eigen manier van leidinggeven kunnen omschrijven in de dagelijkse praktijk? En dan vervolgens: zou je een positieve situatie kunnen noemen, en een situatie waar een averechts werking optrad? En dan krijgen we hele mooie en uitgebreide beschrijvingen van situaties.
En dan gingen we echt specifiek doorvragen op: wat deed je eigenlijk in die situatie, wat was je intentie, maar ook: hoe reageerde de verpleegkundige in die situatie, en wat was het kortetermijneffect en wat was het langetermijneffect?
En eigenlijk op die manier konden we heel systematisch met de deelnemer – dus met de leidinggevende of de verpleegkundige – zo'n ervaring doorlopen. En dat leverde hele waardevolle informatie op. En ook dat een leidinggevende of verpleegkundige na het gesprek tegen mij zei: bedankt dat ik nog een keer deze situatie met jou door kon nemen, want het heeft me heel erg geholpen in het begrijpen wat er nou eigenlijk is gebeurd.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Stiekem deed jij ook een interventie.
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ik deed al een interventie, ja. Soms werden mensen emotioneel of juist heel dankbaar na het gesprek. En daarmee werd eigenlijk voor ons ook heel duidelijk dat de reflectie op het eigen gedrag, maar ook het gedrag van de ander – in dit geval de leidinggevende of de medewerker – gewoon heel essentieel is om te begrijpen wat er nou goed en minder goed gaat in people management.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, mooi. Dat is precies waar we over door gaan praten. Want dat vind ik wel heel spannend aan dit onderzoek: het gaat heel veel over interactie tussen twee personen of tussen één leidinggevende en een groep. En hoe filter je dat nou op een goede manier, om daar conclusies uit te trekken?
Nou, dat hoor je straks. Eva Knies, Roos Mulder en Julia Penning de Vries in de studio, allen van de Universiteit Utrecht. Dat maakt het leven wel wat overzichtelijker. We hebben het over the dark side of people management.
We hebben het al gehad over wat dat dan is en wat jullie ongeveer gaan doen. Het is een jarenlang programma, dus halverwege zal er ongetwijfeld iets veranderd zijn aan wat je van tevoren bedacht hebt. Ik kan me ook voorstellen dat er dingen zijn waarvan je zegt: daar gaan we het niet over hebben, want dat valt er gewoon niet onder.
### **Eva Knies - Gast 1**
Klopt. Er zijn eigenlijk verschillende aspecten van die dark side. Wij gaan specifiek kijken naar goedbedoelde ondersteuning en de effecten op welzijn dan wel prestaties, waar dat eigenlijk in het begin positief werkt en op een gegeven moment de effecten óf afvlakken, óf negatief worden. Daar richten we ons specifiek op.
En dat onderscheidt ons, denk ik, van benaderingen van die dark side waar het gaat over slecht leiderschap, toxisch leiderschap, pestgedrag. Daar is uiteraard ook een dark side, maar daar richten we ons in dit project niet op.
Want dat is de dark side waar de intentie niet goed is en waar ook de eerste resultaten… Soms, als je de zweep erover gooit, dan heb je fantastische resultaten de eerste dag, maar daarna gaat het mis. Maar daarvan zeggen we: dat is eigenlijk vanaf het begin slecht, dat is een neergaande lijn. Dus daar heb je niet dat curvilineaire effect waar Roos het eerder over had.
Hetzelfde geldt voor de slechte implementatie van het goede HRM-beleid. Je kan een mooie gesprekkencyclus op papier hebben staan die door leidinggevenden in de uitvoering verpest wordt. Ook relevant en het heeft ook negatieve effecten, maar daar richten we ons ook niet op. Het gaat er echt over dat “teveel van het goede”: dat is echt waar jullie naar op zoek zijn. Wanneer val je van de heuvel af en moet je eigenlijk op tijd stoppen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Exact: wat is dat optimum. De wet van de verminderende meeropbrengst; dat is een economisch ding dat ik ooit geleerd heb. En iets anders dat we ook niet doen, waar wel veel onderzoek al naar is, is wat we noemen de mutual gains versus conflicting outcomes. Dus wat goed is voor de organisatie hoeft niet noodzakelijk goed te zijn voor medewerkers, en andersom.
Dus als je investeert in prestaties, kan dat ten koste gaan van welzijn, of het omgekeerde effect. Daar weten we al best wel wat over. Daar richten we ons dus ook niet op in dit project. Dat is handig.
Julia, waar ik al naar hintte: daar moeten we het over hebben, want dat hebben we beloofd aan onze luisteraars. Heel veel speelt zich af tussen die twee personen, zeg ik maar even, de leidinggevende en de collega in zijn team. Hoe ga je er nou voor zorgen dat je dat scherp krijgt op een of andere manier?
Want ik kan me voorstellen dat er tussen die twee heel veel speelt, wat je met een gewone survey er bijna niet uit kunt halen.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
En dat is denk ik het mooie aan deze thematiek. Het is ook wat mij zo boeit: de interactie tussen de leidinggevende en de medewerker. Maar uiteraard, wat je zegt: dat maakt het ook wel complex.
Ik denk dat dat ook het belang laat zien van beide perspectieven meenemen in je onderzoek, ook bijvoorbeeld in een survey. Dus je kan natuurlijk medewerkers en leidinggevenden bevragen en je kan ook die antwoorden met elkaar vergelijken, om meer inzicht te krijgen: zien we daar nog een discrepantie of een verschil in de interpretatie van eigenlijk dezelfde situatie, wat dan nog een bepaalde verklaring is ergens voor.
Dus eigenlijk is het onderzoek zoals Roos dat nu aan het doen is – het interviewen van mensen en dan niet met een standaard vragenlijst, maar een situatie pakken en dan de diepte induiken van: hoe zag die situatie er dan uit? – dat soort dingen gaan wij ook doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus jullie willen in ieder geval echt honderd antwoorden vergelijken tussen leidinggevende en medewerker op bepaalde vragen, en dat gaan jullie in ieder geval door middel van surveyonderzoek doen.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Precies. Maar ook in interviews: je kan natuurlijk ook met interviews meerdere actoren spreken over situaties, zoals Roos heeft gedaan. Dat kun je ook nog op andere manieren invullen. Dus dat is denk ik heel erg belangrijk hierin.
Maar dan nog is het moeilijk om dat interactiecomponent echt naar boven te krijgen. We weten wel uit eerder onderzoek dat bepaalde interacties – de kwaliteit van interactie of interacties die geweest zijn in het verleden – ook nog doorspelen in interpretaties van het gedrag van een leidinggevende.
Dus dat je als medewerker bijvoorbeeld extra kritisch bent naar je leidinggevende als je een eerdere negatieve situatie hebt gehad met deze persoon, of juist andersom: als iemand heel steunend is geweest, dat iemand later ook heel positief is terwijl het people management gewoon prima was, niet buitengewoon goed of zo. Dus dat bepaalt heel erg de latere interpretaties.
En daarmee dus ook wanneer iets al dan niet “teveel van het goede” kan zijn. Want uiteindelijk heeft het te maken met hoe het wordt gezien door medewerkers. Dat is hetgeen wat het effect teweegbrengt, althans de effecten waar wij naar kijken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, uiteindelijk zijn zowel van de leidinggevende als van degenen die jullie interviewen, allebei hun perceptie van de werkelijkheid. Wat er echt is gebeurd… Met de productiviteit: ja, kan je dan nog weten wat er echt is gebeurd?
Kun je de hartslag van mensen voor en na een interventie meten, daar vroeg ik me ook al over af. Dat kan interessant zijn, maar…
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Dat kan zeker interessant zijn, maar ik denk dat het ook goed is om na te gaan: wat wil je dan met die informatie over een soort “objectieve werkelijkheid”, als uiteindelijk bepaalde effecten toch heel erg afhankelijk zijn van hoe het wordt waargenomen?
Dan kan je wel de discussie houden: wie heeft daar gelijk? Maar gaat het daar eigenlijk over? Volgens mij niet. Volgens mij gaat het veel meer over: hoe wordt het waargenomen en hoe kunnen we ervoor zorgen dat we op één lijn zitten.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Misschien nog iets over de onderzoeksmethodieken die jullie gaan gebruiken. We hebben al een beetje wat langs horen komen. Kiezen jullie nog voor spannende nieuwe dingen, of dingen waarvan je zegt: daar beginnen we niet aan, want dat werkt toch niet, dat vinden we ouderwets?
### **Eva Knies - Gast 1**
Nou, soms zijn ouderwetse dingen leuk om weer uit de kast te trekken. Dus die critical incident-methode die Roos gebruikt heeft, die dateert uit de jaren zestig volgens mij.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
O, dus gewoon oude meuk, maar het klinkt onwijs hip namelijk.
### **Eva Knies - Gast 1**
En ik denk dat de kracht zit in de combinatie van de verschillende methoden: dus interviews, surveys en vignette-experimenten. Dat zijn experimenten waar deelnemers een hypothetische situatie voorgelegd krijgen. We vragen hen dan om zich daarin te verdiepen en dan manipuleren we de condities: we zeggen de verschillen aan in de condities waar respondenten mee te maken krijgen, om te kijken wat de effecten zijn.
Met name van context en persoonlijke opvattingen over de ondersteuning die verwacht wordt. Een soort casussen eigenlijk, en die pas je steeds aan. Dan voorspellen ze hun eigen gedrag en gevoel.
En in al die interventies pakken we die twee perspectieven – dus van leidinggevenden én van medewerkers – omdat het heel waardevol is om die bij elkaar te brengen. We zien het ook al in de interviews, en daar kan Roos veel meer over vertellen, dat juist die reflectie op het eigen handelen heel erg waardevol is, omdat dat in de praktijk best wel weinig gebeurt.
En dat heeft ook met de waan van de dag te maken, de enorme span of control waar sommige leidinggevenden mee te maken hebben. Het vraagt ook een soort veilige omgeving voor een medewerker om terugkoppeling te geven van: “Joh, wat je gisteren deed, dat vond ik eigenlijk niet zo plezierig.”
Ik denk dat dat ook wel een mechanisme is dat organisaties heel erg kan helpen: om af en toe pas op de plaats te maken, die feedback op te halen, die reflectie te doen met elkaar, omdat dat ook weer kan helpen om dat optimum te bereiken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, Roos, je krijgt de bal even toegespeeld, dus we moeten even induiken. Kun je al dingen zeggen die opvallen uit je bevindingen, of ben je daar nog niet?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ja, zeker. We zien dus het principe van “teveel van het goede” terugkomen, ook in de interviews met zowel de leidinggevenden als de medewerkers. En misschien is het leuk om een aantal voorbeelden te noemen van wat ik ben tegengekomen.
Wat ik hoorde is dat leidinggevenden in bepaalde situaties het teveel loslaten. Je hoort in de zorg heel vaak verhalen over: we moeten veel meer autonomie geven. Maar dat hele loslaten en werken in vertrouwen kan dus ook een averechts werking hebben.
Verpleegkundigen kunnen in bepaalde situaties heel erg veel stress krijgen omdat ze zich weinig ondersteund voelen. Ook al is het de bedoeling vanuit de leidinggevende dat ze heel veel autonomie krijgen.
Aan de andere zijde zie je ook dat in zo'n situatie, dat een leidinggevende de medewerker te veel vertrouwen geeft, dat een medewerker een beetje kan gaan “vrijwielen”. Dus die gaat een beetje zijn eigen taakpakket samenstellen, geeft weinig terugkoppeling meer en is eigenlijk heel slecht nog te sturen door de leidinggevende.
Dus in die zin is het resultaat voor de organisatie eigenlijk niet wat je wil.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus in het eerste voorbeeld heeft het een negatief effect voor het welzijn van de medewerker. En in het tweede voorbeeld voor de organisatie.
### **Roos Mulder - Gast 2**
Dat klopt, ja. En je ziet ook een ander voorbeeld: dat de leidinggevende eigenlijk te veel zijn best doet. Dus een heel ontwikkelprogramma op touw zet en dat presenteert voor de medewerker: “We gaan je de komende twee jaar hierdoorheen helpen.”
En die medewerker denkt: oké, ja, daar ga ik dan maar in mee, want ze investeren zoveel in mij. En dan na twee jaar komt diegene erachter dat het eigenlijk helemaal niks voor hem of haar is. Dan gaat hij of zij weer weg bij de organisatie. Dan heeft zo'n leidinggevende vanuit “hebben en houden” geïnvesteerd en heeft dat een slechte uitwerking voor zowel de organisatie als voor de medewerker zelf, die zijn grenzen niet meer durfde aan te geven.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Kom je nou ook tegen – en dat kan ik me ook voorstellen – dat binnen hetzelfde team de één zegt: ik heb gewoon veel te veel ruimte en het is onduidelijk en ik zweef, en de ander zegt: ik heb juist veel meer ruimte nodig? Dat kan ik me namelijk ook goed voorstellen.
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ja, absoluut. Onderling zie je daar verschillen. En wat in de zorg eigenlijk ook best wel moeilijk is voor een leidinggevende om heel goed te onderscheiden, want ik heb leidinggevenden gesproken die een span of control hebben van honderd medewerkers.
Dat is toch wel onmogelijk. Dus het is heel moeilijk om dan nog individuele voorkeuren te onderscheiden. Dat zijn zeker elementen waar leidinggevenden mee worstelen en medewerkers natuurlijk zelf ook. En vind dan nog maar eens een gelijke behandeling.
Dus het vraagt echt om heel goed afstemmen met elkaar. Het is toch een dynamiek tussen leidinggevenden en medewerker van: wanneer gaat het goed, maar wanneer gaat het ook minder goed, en durven we elkaar feedback te geven?
En vaak als er feedback wordt gegeven – want dat komt ook zeker in de gesprekken terug – dan hoor ik: “Ja, we hebben het er nog een keer met elkaar over gehad, maar ik heb eigenlijk het idee dat diegene er niet echt wat van heeft geleerd.”
Dan vraag ik: waarom? En dat is eigenlijk omdat feedback heel erg overkoepelend blijft. Dus het wordt te weinig concreet en systematisch besproken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Maar ook te weinig op de manier zoals jij het eigenlijk doet, door gewoon naar zo'n echte situatie te gaan waarbij je kunt zeggen: oké, wat voor kleur overhemd had hij aan en had hij zijn schoenen gestrikt. Zo specifiek moet je eigenlijk gaan worden om er echt wat aan te hebben.
Want anders kan ik me voorstellen dat het inderdaad veel te vaag wordt. “Je moet duidelijker communiceren”, dan krijg je dat soort dingen. En dan denkt niemand: ja, maar wat is dat dan?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ja, precies. En als je dan doorvraagt: hoe zou je dan willen dat dat eruitziet? Dan hebben mensen daar niet altijd een heel goed beeld bij. Maar als je daar met elkaar over kan reflecteren, kan je veel meer een soort afstemming, een soort wederzijdse verantwoordelijkheid creëren.
Het is een soort collectieve verantwoordelijkheid; het is niet alleen de verantwoordelijkheid van een leidinggevende dat het goed gaat, maar zeker ook de verantwoordelijkheid van een medewerker om te zorgen dat de ondersteuning eigenlijk optimaal is.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Wat mij ook een ingewikkelde lijkt is: ik heb een paar variabelen in m'n hoofd. Het doel is beter welzijn, betere prestaties. De ondertitel van People Power is “gelukkige mensen, betere prestaties”. Dat is geen toeval. Dus dat is het doel.
En het onderzoek gaat natuurlijk over: wanneer ben je over de top van de heuvel heen en moet je eigenlijk op de rem trappen. Maar Julia, betere prestaties… wanneer is iets goed, in het onderwijs bijvoorbeeld?
Ja, ik weet het: de onderwijsinspectie komt langs en die geeft weer een cijfer en zo, dat zal allemaal wel. Maar dat is natuurlijk hartstikke lastig.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Ja, dat is ook heel erg lastig. En dat is ook, denk ik, waarom het bijzonder ook een interessante sector is om dit onderzoek in te doen. Want dat maakt dus ook het sturen op prestaties best ingewikkeld.
Wat is nou goed lesgeven? Er zijn natuurlijk allerlei ideeën over. Hoe bepaal je dan precies wanneer dat is gerealiseerd, hoe goed iemand presteert en dergelijke? Dus dat is echt, denk ik, een moeilijkheid en ook een – tussen aanhalingstekens – risicofactor voor zoiets als “teveel van het goede”.
Omdat als niet helemaal duidelijk is wat nou precies van je wordt verwacht in termen van prestaties, of bijvoorbeeld jouw bijdrage aan het behalen van schooldoelen – om het nog maar even wat abstracter te maken – de zorg, denk ik, is vergelijkbaar. Ja, dan is natuurlijk ook een beetje het risico op alsmaar blijven sturen op de prestaties vanuit de leidinggevende, waardoor iemand zichzelf misschien op een gegeven moment voorbijloopt, omdat er nooit heel duidelijk is wanneer nou iets is bereikt, wanneer het gewoon genoeg is, inderdaad.
Dus dat maakt het, denk ik, interessant, maar ook weer extra complex.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Is dat een breder vraagstuk? Zie je dat in meer organisaties, dat “wanneer is het goed”? We plakken er dan allerlei performance-cycles op en dan proberen we dat allemaal in te organiseren. Nou ja, en de kwaliteit daarvan gaan jullie nu niet onderzoeken, want we weten dat dat niet altijd de beste kwaliteit is, maar dat is natuurlijk onwijs lastig om te bepalen.
### **Eva Knies - Gast 1**
Zeker in het bijzonder in de publieke sector en ook in deze sectoren die wij in het bijzonder bestuderen. En er lijkt soms ook een misalignment, of geen goede link, te zitten tussen wat de organisatiedoelen in zijn algemeenheid zijn en de contributie die een individuele medewerker daaraan kan leveren.
We noemen dat in onderzoek “line of sight”. Weet je eigenlijk als medewerker wat die strategische doelen zijn, en weet je vervolgens ook hoe je in je dagelijks werk daaraan een bijdrage kan leveren?
En door het creëren van line of sight kan je wel helpen om mensen ook een sense of purpose te geven, waar je het met elkaar voor doet, om afwegingen te maken: welke taken doe je wel, welke niet, welke klussen pak je op? En misschien ook wel om een keer die punt te zetten: wanneer is het dan goed genoeg?
En ik denk dat dit een belangrijke rol van leidinggevenden is: om dit gesprek te voeren met individuele medewerkers, maar zeker ook in teamverband.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Interessant. Ik wil het straks alvast hebben over – ik weet dat dat lastig is, want jullie moeten het grote onderzoek nog starten – maar toch een beetje over: waar kun je nu al, als je hiernaar luistert en je wilt niet vijf jaar wachten op het einde van het onderzoek, iets mee doen? Waar kan je nu al op letten om te kijken: ben ik al over die heuvel heen, moet ik misschien een tandje terugzetten?
En dat hoor je zo.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. People Power\!
Eva Knies, Roos Mulder en Julia Penning de Vries, de gasten, allemaal van de Universiteit Utrecht, die zich de komende jaren hun tanden stuk kunnen bijten op het prachtige onderzoek dat ze gaan doen over the dark side of people management.
Julia, bij jou even beginnen. We hadden het er al een beetje over, maar interessant is natuurlijk: we gaan er bij dit onderzoek vanuit dat er een positieve intentie is. Dus de HR-afdeling ondersteunt de leidinggevende om iets goeds voor elkaar te krijgen, voor het resultaat van de organisatie en het welzijn van mensen. Daar zit heel veel bedoeling achter.
Maar er is ook een soort ontvangende kant, namelijk de medewerkers. Weten we al hoe die eigenlijk naar dit soort dingen kijken?
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Nou ja, we weten in ieder geval dat hoe zij daarnaar kijken nog best wel eens verschillend kan zijn van wat de intentie van de leidinggevende is geweest. Uit onderzoek weten we: als een medewerker bijvoorbeeld denkt dat een bepaalde HR-maatregel wordt geïmplementeerd om het medewerkerswelzijn te vergroten – als dat dus het idee is: dat is de bedoeling – dan zal dat uiteindelijk ook leiden tot meer tevredenheid.
Maar als dezelfde maatregel wordt geïmplementeerd met het idee: “ze willen ons alleen maar controleren hiermee”, dan zal dus diezelfde maatregel minder positief effect hebben.
En een collega van ons, de promovendus Sandra de Kruijf, gaat hier ook onderzoek naar doen, in het bijzonder naar die bedoelingen in de ogen van de medewerkers. Want dat kan natuurlijk ook nog heel bepalend zijn voor waar dan ook dat kantelpunt ligt van wanneer iets “teveel van het goede” is, wanneer dat precies is. Dus dat is zeker een belangrijke factor.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, moet ik dan ook aan dingen denken als: we hebben net een grote reorganisatie gehad, een kwart van het bedrijf is ontslagen, iedereen is verdrietig en in mineur en vervolgens gaan we een leuke ontwikkelworkshop doen? Niet iedereen staat te springen, want iedereen is nog in rouw, want zijn maatje is net ontslagen.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Nou ja, ik denk dat zo'n training of een ontwikkelworkshop een heel mooi voorbeeld is. Want dat kan natuurlijk iets zijn om de medewerkers te helpen, blij te maken, te helpen ontwikkelen. Maar het kan ook worden opgevat als: ze vinden dat we niet goed genoeg functioneren en we moeten dit allemaal doen voordat er weer een volgende ontslagronde komt – ik noem maar even wat.
En dat kan wel heel bepalend zijn. Het is dezelfde maatregel, dat is wel belangrijk, hè, maar met een heel ander idee over waarom dat wordt aangeboden. En dat heeft een hele belangrijke rol voor de effecten voor welzijn en uiteindelijk ook prestaties.
Ik denk ook dat dit heel relevant is. Het klinkt misschien ook een beetje als een open deur, alleen toch is het – bijvoorbeeld het communiceren van waarom je iets doet als werkgever of als leidinggevende – vaak nog wel iets waar in te winnen valt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, maar ik hoor je eigenlijk ook zeggen dat op het moment dat het voedingsbodem niet goed is, of de perceptie aan de ontvangende kant is: “Het is allemaal wel leuk en aardig wat jullie willen, maar we hebben er een heel ander gevoel bij”, dan is het misschien ook wel handig om het gewoon uit te stellen of even niet te doen. Want misschien is er wel een tegengesteld effect als je een leuke ontwikkelworkshop gaat doen en iedereen denkt: oh, we zijn niet goed genoeg.
### **Julia Penning de Vries - Gast 3**
Nou ja, kijk, in zo'n situatie die jij omschrijft, als er al best wel een sterk gevoel van wantrouwen is… Dat is best wel moeilijk om zomaar in één keer te veranderen door te zeggen: “Hé, maar dit doen we toch om jullie te helpen?”
Het zal echt niet zo zijn dat in één keer iedereen daar heel anders naar gaat kijken. Dus in zo'n situatie is het misschien niet een verkeerd idee om te denken: is dit de juiste timing om dit op dit moment aan te bieden?
Maar je kan ook wel wat doen, denk ik, als leidinggevende om ook duidelijk te maken waarom je dit doet: waarom je zo'n training aanbiedt bijvoorbeeld. Want simpelweg daar duidelijk over communiceren en iets uitleggen is iets wat wel echt effect heeft op hoe ernaar wordt gekeken. In mijn ogen is dat soms ook laaghangend fruit, maar ik denk dat het iets is wat vaak beter kan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik zit te denken aan mijn eigen praktijk soms. Ik snap heel goed wat jij bedoelt. Ik heb bijvoorbeeld een keer gehad dat ik een aantal monitorgesprekken had gepland, en als je die op dat moment met de verkeerde “filosofie” ingaat, dan zorgt het bij mensen voor een heel ander gevoel dan je beoogt. Dan kun je ook met de beste bedoelingen ineens de plank misslaan.
Dus ik denk dat iedereen dat soort voorbeelden wel kent; alle mondhoeken gingen omhoog. En bij dat ene clubje bleef maar gewoon geroddel en gedoe. Dan voel je: dit gaat niet goed. Maar ja, dat was wel een nachtwerk… maar dat terzijde.
Roos, help ons alvast even, want wij hebben hele praktische luisteraars. Die willen gewoon morgen dingen beter doen. Wat kunnen ze nu al? Waar kunnen ze nu al op letten en wat kunnen ze nu al doen om te voorkomen dat ze over die top van die berg kukelen?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Goed. Ik denk ook: een hele goede vraag, van wat kun je al morgen doen. Het eerste zou ik zeggen: ga eens na, bijvoorbeeld als leidinggevende: hoe kijk je nu tegen je eigen manier van leidinggeven aan? Wat gaat goed, waar krijg je energie van, waar loop je tegenaan?
En ook: wat zijn nou kritische situaties? Dus die belangrijke situaties waarin het daadwerkelijk goed ging, maar ook waarin het een averechts werking had. Ik denk: als je zelf morgen daar de tijd voor neemt – want dat is natuurlijk heel belangrijk, om daar even bij stil te staan, op te reflecteren – en dan overmorgen met de betreffende medewerker dat te bespreken, en misschien ook aan te kondigen: “Ik ben op zoek naar mijn eigen ontwikkeling. Hoe kan ik dat beter maken? Hoe kan ik mijn eigen people management beter aanpassen op jouw behoefte?” En dat je dat dan kan toetsen bij de medewerker. Dat is denk ik al wat je op korte termijn zelf kan doen.
Hetzelfde geldt voor als je in de schoenen staat van een medewerker. Dan zou je daar ook die reflectie op kunnen loslaten en dat gesprek met je leidinggevende kunnen voeren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus zeg maar het oplossen van die spanning tussen de bedoeling en hoe het overkomt. Dus zorgen dat het daarover kan gaan:
“Oké, jij doet met alle goede bedoelingen van de wereld, vraag je mij elke dag hoe het gaat, maar ik word er heel onzeker van.” Als dat gesprek gevoerd is, dan ben je al een heel eind.
### **Roos Mulder - Gast 2**
Ja, en ik denk dat het ook belangrijk is dat er wederzijdse interesse is in elkaar. Dus dat je als leidinggevende echt interesse toont in het werk, in de omstandigheden, in de beleving van een medewerker, zodat je beter begrijpt waarom een medewerker handelt zoals hij of zij handelt.
Maar anderzijds zien we ook dat medewerkers die meer zicht hebben op de taken van hun leidinggevende en de uitdagingen waar leidinggevenden voor staan, ook meer begrip hebben voor de momenten dat het wat minder goed gaat.
Dus ik zou ook leidinggevenden willen uitdagen om: deel eens wat van de uitdagingen waar je tegenaan loopt. Deel eens wat van je taken. Iedereen ziet wel dat je het druk hebt, maar wat je nou precies aan het doen bent en wat op je bordje ligt en waar je je zorgen over maakt, dat is toch wel een stuk lastiger van je gezicht af te lezen.
En dat je je team betrekt bij de dilemma's waar je in je werk tegenkomt. Want leidinggevenden staan echt voor dilemma's als het gaat over bijvoorbeeld continuïteit van patiëntenzorg versus welzijn van de medewerker. Het zijn heel veel dagelijkse dilemma's waar ze tegenaan lopen. Als je daar je team bij betrekt en de medewerkers bij betrekt, dan is er veel meer wederzijds begrip voor elkaars gedrag en ook de momenten dat het dus wel en niet goed gaat.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Wanneer ga je promoveren? Wanneer ben je klaar?
### **Roos Mulder - Gast 2**
Over drie jaar.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Och, je bent er bijna. Haha. Ja, mooi. Nou, dan zien we je dan in ieder geval weer.
Eva, prachtig onderzoek. Vijf jaar volgens mij? Ja toch, dat zeg ik even uit m'n hoofd. Vijf jaar lang. Jeetje mina, dat is een deel van je carrière die je hieraan gaat spenderen. Prachtig.
Wat is het eindresultaat, behalve prachtig onderzoek, ronkende wetenschappelijke publicaties, Pulitzer Prize… wat hebben we nog meer voor leuks… Nobelprijs voor de Economie natuurlijk. Maar wat nog meer?
### **Eva Knies - Gast 1**
Ja, het nadrukkelijke doel aan de voorkant van dit project is om zowel wetenschappelijke output – waar je aan refereert – te genereren, maar ook daadwerkelijk een verschil in de praktijk te maken.
En dat doen we deels al door de gesprekken te voeren, wat al wat in gang zet; eigenlijk een onbedoelde interventie is. We hebben het ook al met elkaar gehad: misschien moeten we op basis van de twee simpele vragen die Roos aan haar respondenten heeft voorgelegd een soort gespreks-handleiding ontwikkelen, zodat professionals ook in de praktijk dat gesprek en die reflectie kunnen toepassen.
En we hebben ook voor ogen – en hoe dat er precies uit gaat zien hebben we nog geen idee van – om iets van een bordspel te ontwikkelen dat medewerkers en leidinggevenden, of misschien een groep leidinggevenden, met elkaar kunnen spelen om deze thema's bespreekbaar te maken.
En ik kan me zoiets voorstellen dat je met casuïstiek werkt, hypothetische situaties, “wat zou je doen, waarom?”, omdat we merken dat dit gesprek in de praktijk niet altijd wordt gevoerd. En het vraagt ook een veilige omgeving om je te kunnen uitspreken, zeker voor medewerkers die toch afhankelijk zijn of zich afhankelijk voelen van hun leidinggevenden in hun verdere doorstroom, beoordeling, et cetera.
Om dat op een laagdrempelige, informele manier met elkaar dat gesprek te initiëren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Om te zorgen dat je dat goede gesprek, dat dappere gesprek, dat eerlijke gesprek – al die gesprekken – dat je daar mensen bij gaat helpen om dat gesprek te voeren. Want het is onwijs lastig.
### **Eva Knies - Gast 1**
Ja, en dan willen we wegblijven van “Wie heeft er gelijk?”, want die percepties zullen altijd verschillen. Maar we hebben ook al in het verleden gemerkt: als je dit metagesprek met elkaar voert, dan helpt dat al een stukje om die percepties dichter bij elkaar te brengen.
En dat ook de verwachtingen, de mogelijkheden en de onmogelijkheden van beide kanten, als die op tafel worden gelegd, helpt om het gevoel van ondersteuning en het zoeken naar dat optimum te versterken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hebben jullie nog onderzoeksplekken nodig, bij organisaties die zeggen: “Kom bij ons, want wij hebben wel hulp nodig en we willen graag onderdeel zijn”?
### **Eva Knies - Gast 1**
Absoluut. Mensen mogen zich bij ons melden. We doen graag onderzoek in de zorg en in het onderwijs, maar we zijn in de tweede fase van het project ook zeker geïnteresseerd in: in hoeverre zijn deze bevindingen generaliseerbaar?
Dus bij interesse mogen mensen zich graag bij ons melden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het leuke is: er is ook een website, dus daar kun je alvast kijken en de boel volgen, en als je dan in contact wil komen kan dat ook via de website. Volgens mij… Eva, weet je nog hoe het heet?
### **Eva Knies - Gast 1**
darksidepm.com.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Kijk, een kind kan de was doen. En er valt ook al wat te lezen, weet ik, want Eva heeft volgens mij net een column geschreven, samen met Sandra de Kruijf en Jasmijn van Harten, in het Tijdschrift voor HRM, met de titel “De schaduwkant van HRM”.
En wat interessant was: daar zijn al veel reacties op gekomen, met name ook uit de praktijk. Ook wel heel veel signalen dat het beeld dat jullie daar schetsen heel herkenbaar is. Dus de term “gepemperde medewerkers” is meer dan eens langsgekomen.
Hartstikke goed. Het linkje naar de column van Eva en collega's zullen wij ook in de show notes plakken, net zoals overigens de website darksidepm.com.
Dank jullie wel, zonder gekheid: ik vond het waardevol. Als het aan mij ligt, komen jullie niet pas over vijf jaar, maar tussendoor wel even wat wijsheid delen. Die afspraak staat, wat ons betreft hebben we dat geregeld, hartstikke goed.
Dank Eva Knies, hoogleraar Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht, en Julia Penning de Vries – hetzelfde vakgebied, dat helpt ook – van de Universiteit Utrecht, en Roos Mulder, promovendus, die over drie jaar klaar is bij de Universiteit Utrecht.
En jij natuurlijk, dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering en blijf lekker luisteren.