### **\[00:00:00\] Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe ontketen je de kracht van mensen en organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie, omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie.
People Power met Glenn van der Burg.
Waarom accepteren we dat de omzet en de winst elk jaar moeten groeien? Dat we collega's een cijfer geven voor hun prestatie? En dat collega's ontslaan onder het mom van “een stukje reorganisatie” gewoon gebeuren?
Hoe maken we van de waanzin in organisaties weer wat zinnigs? Auteur en filosoof – en ondertussen gepromoveerd zelfs, dus ik moet zeggen: dokter Ben Kuiken – die helpt ons op weg.
Maar eerst: hoe maak je leren en ontwikkelen vanzelfsprekend in een organisatie en wordt het onderdeel van een cultuur? Organiseer je het in een klasje of moet het juist in het dagelijkse werk geïntegreerd zijn?
Linda Koopmans is onderzoeker duurzame inzetbaarheid, komt uit de TNO en zij neemt ons mee. Fijn dat je luistert naar People Power.
People Power met Glenn van der Burg.
Linda en Ben, leuk dat jullie er zijn. Linda, we beginnen met jou. Je bent onderzoeker bij TNO. Leren en ontwikkelen, iedereen vindt het superbelangrijk. Het staat ook altijd heel hoog op de lijstjes van wat mensen in hun werk belangrijk vinden voor de keus van: waar ga ik nou eigenlijk werken?
Maar dat leren en mensen aan het leren krijgen, dat blijft toch ingewikkeld. Waarom is dat nou zo?
### **\[00:02:10\] Linda Koopmans - Gast (Onderzoeker duurzame inzetbaarheid, TNO)**
Ja, dat blijkt in de praktijk een hele enorme uitdaging bij heel veel bedrijven. Aan de ene kant zien we in ons onderzoek dat werkenden zelf heel graag willen leren, willen groeien in hun werk. En aan de andere kant weten we ook dat er vanuit de organisatie heel veel gedaan kan worden om leren en ontwikkelen van medewerkers te stimuleren.
Als die twee, dus het individu en de organisatie, mooi op elkaar aansluiten, dan kun je dat leren en innoveren en groeien mooi integreren op de werkvloer. En dat is waar wij uiteindelijk naartoe willen: om ervoor te zorgen dat we toekomstbestendige organisaties in Nederland hebben.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Maar “leren”, het minste wat het bij mij oproept – en volgens mij roept het bij veel mensen op – is: oh, dan moet ik weer in een klasje gaan zitten, dan moet ik met boeken… Het zijn allemaal associaties van vroeger, denk ik ook, van hoe het normaal op school ging. Een periode waar veel mensen met plezier op terugkijken, maar niet omdat ze in het klaslokaal zaten, maar veel meer vanwege wat er buiten gebeurde.
Dus ja, die toch wat negatieve associatie met leren, daar hebben we ook echt last van volgens mij.
### **Linda Koopmans - Gast**
Klopt, dat zie ik heel veel terug in bedrijven. Zodra je het woord “leren” zegt, wordt er gedacht aan leren uit boeken, vanuit het klaslokaal. Terwijl wij juist ook willen stimuleren dat het leren gewoon tijdens je dagelijkse werk plaats kan vinden, met je collega's; leren met en van je collega's. En leren van bijvoorbeeld uitdagende taken doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En daar hebben we een tijd lang een beetje de hype gehad, toen was daar 70-20-10-leren. Iemand heeft het ooit volgens mij gezegd en toen werd het ineens aangenomen dat het werkelijk zo was. Volgens mij is de wetenschappelijke basis eronder niet heel erg stevig.
De gedachte daarachter is natuurlijk wel interessant: dat je eigenlijk veel leert tijdens dat je dingen aan het doen bent. En dat de factor traditioneel leren – laten we het zo maar even zeggen – in een klaslokaal of in een boek, of op de manieren zoals we dat gewend zijn op school vroeger, dat dat eigenlijk maar een relatief kleiner deel van dat leren is.
Hoe zie jij dat?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ik zie dat, ik zit zeker heel veel in het 70-20-10-model. Het grootste deel van het leren moet gewoon op een informele manier, gewoon tijdens het werk, met collega's, van de dingen die je doet. En dan maak je het leren ook veel leuker.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, is dat dan de trigger? Dus die – ik noem het – traditionele leren, volgens mij heet het ook “formeel leren”, je moet mij even helpen met de echte terminologie. Daar is best wel wat weerstand tegen, terwijl dat andere deel van dat leren, dat gaat misschien wat meer vanzelf, maar is ook leuker, hoor ik jou eigenlijk zeggen.
### **Linda Koopmans - Gast**
Dat denk ik wel, ja. Gewoon samen dingen leren op het werk, samen beter worden in je werk. Ik denk dat dat ook, als je kijkt naar de psychologie, de theorieën, dat wanneer je mensen echt wilt motiveren om te leren, je eigenlijk drie dingen hebt waar je op in moet spelen.
Dat is de autonomie, dus je moet mensen zelf de vrijheid geven om te kiezen wat ze willen leren, hoe ze dat willen doen. Maar daarnaast ook jezelf competent voelen, dat wil iedereen eigenlijk graag. Je wilt goed zijn in wat je doet. Je wilt iets zinvols doen en je wilt verbondenheid voelen met bijvoorbeeld je team, met je organisatie, met de wereld om je heen.
Dus als je daarop inspeelt, dan bereik je die motivatie. En dan is het ook leuk, dan wil je dat graag.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nu komt die drieslag heel vaak langs – gelukkig, wil ik bijna zeggen. Jaren geleden dat ik het boekje van Daniel Pink las, waarin ze ook stonden. Daar worden ze iets anders genoemd en een beetje naar zijn hand gezet, om het maar netjes te zeggen.
Wat ik heel tof vind, is dat jij zegt: je kunt je competent voelen. Dat vind ik wel een uitdagende, want als je aan het leren bent in je werk en je gaat iets doen wat je misschien nog niet eerder hebt gedaan, of wat een beetje buiten je bereik ligt en je gaat ook uitvogelen hoe het werkt, dan voel je je eigenlijk juist niet competent.
### **Linda Koopmans - Gast**
Klopt. Je moet een beetje buiten je eigen comfortzone durven te gaan. Een beetje, hè, zeg je al, niet mijlen erbuiten. Een beetje erbuiten, omdat de stap anders te groot wordt. Maar daar leer je van en dat moet je durven. Je moet ook die kans krijgen om dat te doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nou kan iedereen zich daar volgens mij wel iets bij voorstellen, dus in het werk, dat dat interessant is. Als je vergelijkt hoeveel tijd je per jaar in een cursus of iets formeels leren zit, en je vergelijkt dat met de tijd dat je aan het werk bent, dan is dat megaveel meer.
De grote vraag is dan: hoe organiseer je dat dan? Want veel gaat vanzelf. Dan zou ik zeggen: lekker houden. Maar je wilt daar ook een rol in spelen om te zorgen dat het gebeurt. Want als iedereen blijft doen waar hij goed in is, dan komt hij er nooit achter waar hij misschien ook wel goed in kan worden.
### **Linda Koopmans - Gast**
Klopt, klopt. En wij zijn bij TNO heel erg bezig met: hoe kun je dat vanuit de organisatie nu inrichten, dat juist dat leren tijdens het werk. Hoe doe je dat?
En daar kijken we bijvoorbeeld naar factoren zoals autonomie in het werk. Hoe kun je dat vergroten voor medewerkers? Hoe kun je bijvoorbeeld ruimte creëren om fouten te mogen maken, om nieuwe dingen uit te proberen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Geef ons een voorbeeld, want dat is natuurlijk een uitdagend ding. Ik kan me voorstellen: als je in de luchtverkeersleiding zit, dan zeg je niet: “Nou jongens, probeer maar eens wat uit.” Dat moet daar juist helemaal goed gaan. Als hartchirurg ook.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, ja. Maar dan kun je wel testomgevingen bijvoorbeeld creëren. Bijvoorbeeld bij FrieslandCampina, daar hebben ze een experimenteerlokaal waar ze dan dagstarts doen met elkaar. Waarbij ze dan bijvoorbeeld bespreken: wat moet er vandaag gedaan worden, wie wil dit doen, wie wil wat leren? En kunnen we ook dingen uittesten in het experimenteerlokaal en daarvan elkaar leren?
Dat vind ik een mooi voorbeeld van hoe je dat grootschalig…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat doen ze in de dagstart, dus dat doen ze eigenlijk elke dag. Dan bouw je het in de structuur van het werk eigenlijk, van: niet alleen, wat gaan we vandaag doen, maar ook: waar zit de ruimte om iets nieuws uit te proberen.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, ja. Dus je kunt het echt integreren in het dagelijkse werk. Ik zie dat bij steeds meer bedrijven gebeuren, gelukkig, dat die ruimte en ook die steun – want er moet ook een cultuur heersen van: dit gaan we doen met z'n allen. We mogen nieuwe dingen uitproberen, we mogen ook fouten maken. Dat is niet erg.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het klinkt zo eenvoudig: we doen autonomie, je krijgt je ruimte. En dat zeggen we dan ook: je mag fouten maken. Maar hoe zorg je dat mensen daadwerkelijk het vertrouwen voelen dat ze daar gebruik van mogen maken? Want dat is een tweede natuurlijk.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, je moet je er echt veilig voor voelen, inderdaad. Dus dat noemen we ook wel psychologische veiligheid, een veilig werkklimaat. Dat moet je opbouwen over de tijd. En dan moet je ook bijvoorbeeld als leidinggevende, als directie het goede voorbeeld geven, uitspreken dat we dit belangrijk vinden: waarom we leren en ontwikkelen belangrijk vinden.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik zag van het weekend volgens mij nog een filmpje van Simon Sinek die het daarover had. En die zei: ja, als leider moet je daar gewoon mee beginnen. Dus je moet gewoon zeggen: ja, ik ben hier gewoon niet goed in, of ik heb dit gedaan en het is gewoon helemaal misgegaan.
En ja, ik kan me ook wel voorstellen dat dat een soort van kwetsbaar voelt, of dat je je dan zwak voelt. Maar mensen weten dan toch al dat dat zo is. Dus je gaat eigenlijk alleen maar vertellen wat mensen om je heen toch al hebben gezien.
Dus het is een soort gratis… je geeft iets gratis weg wat ze toch al weten, met als gevolg dat mensen denken: ah oké, wauw, je kan dus praten over de dingen die mis zijn gegaan. Je kan erover lachen. Het wordt je gegund of zo. Ja, prettig, praten erover.
Het concept is helder. Wat maakt het zo moeilijk?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, je moet je toch kwetsbaar opstellen en je moet ook vanuit het management bijvoorbeeld een stukje loslaten, dat je niet overal de regie op hebt. Maar dat je juist die vrijheid en autonomie geeft aan je medewerkers en je team en op hen vertrouwt dat zij de juiste dingen doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Je noemde ook die verbondenheid even. Autonomie horen we heel vaak langskomen – tenminste, ik hoor het heel vaak langskomen. Het is ook iets wat je redelijk snel kan begrijpen.
Als het dan over die verbondenheid onderling gaat, dan begint het wat vager te worden. Want dan gaan mensen zeggen: ja, het is heel belangrijk dat we in verbinding zijn en ik werk altijd heel erg aan verbinding. Maar hoe doe je dat dan?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, ik denk dat het in eerste instantie wel heel erg samenhangt met de visie en missie van het bedrijf. Waar sta je als organisatie voor? Waar werk je met z'n allen naartoe? Als je een gemeenschappelijk doel hebt, iets wat je wil bereiken met elkaar, dat creëert al verbondenheid.
Maar ook gewoon samen op de werkvloer, samen ergens aan werken, dat creëert verbondenheid.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus “waar doe je het voor?”. Daar zit ook de verbinding: niet alleen maar met collega's, maar ook met het hogere doel. Of misschien wel het hele platte doel, dat kan ook best wel eens fijn zijn. Toch, applausverhalen. Ik bedoel: als we met z'n allen op de bank staan en iemand schiet een bal in het goal… ja, waar gaat het dan eigenlijk om? Toch vinden we dat heerlijk en leuk als het gebeurt.
Stel je voor, ik klop bij jullie aan met mijn organisatie en ik zeg dan: ja, dat formele leren, dat hebben we nu wel gefixt. We hebben een prachtig aanbod en er wordt ook wel gebruik van gemaakt. Maar ik wil veel meer leren en innoveren eigenlijk in m'n werk hebben. Waar beginnen jullie dan als TNO?
### **Linda Koopmans - Gast**
Eigenlijk zouden we dan beginnen bij het “waarom”. Waarom wil je dit? Wat voor ontwikkelingen komen er op jou af als organisatie? Dat kunnen technologische ontwikkelingen zijn, kunnen maatschappelijke ontwikkelingen zijn. Er kunnen ook personeelstekorten zijn die steeds maar groter worden.
En dan inzicht krijgen in de situatie van: hoe sta je er eigenlijk op dit moment voor als organisatie als het gaat om jouw leercultuur? Wat gaat er goed, wat wil je uitbouwen, maar ook: wat kun je nog verbeteren? En vervolgens juist ook samen werken: kijken hoe je dat dan kunt gaan doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké. Heb je een voorbeeld van hoe dat dan werkt? Hoe ga je dan samen met een team of met collega's van het bedrijf kijken van: hé, hoe kunnen we dat anders gaan doen?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, je kunt dat op allerlei verschillende manieren inrichten, net wat past bij jouw bedrijf. Dus wat we weleens doen is bijvoorbeeld eerst een vragenlijst bij de hele organisatie uitzetten om te kijken: hoe staat het er nou voor op alle belangrijke thema's als het gaat over leercultuur?
En dan een soort workshops of world cafés met de medewerkers, brainstormen over: wat vinden we nou eigenlijk dat er beter moet en hoe kunnen we dat aanpakken?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Wat komt er dan uit? Want je zou kunnen zeggen: ja hallo, jullie zijn van TNO, jullie weten het toch? Jullie hebben daar verstand van. Moeten we dat wéér aan de collega's gaan vragen, zijn ze weer tijd kwijt?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja. Nee, wij kunnen vanuit ons onderzoek zeggen: dit zijn belangrijke thema's. Maar je moet toch op maat echt iets vinden wat bij jouw bedrijf past. En autonomie kwam al terug, dat is heel belangrijk. Variatie in taken, verbondenheid. Maar hoe je dat doet, moet je echt kijken: wat past bij jouw organisatie, bij jouw mensen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, het vraagt ook best wel wat van leidinggevenden, want het makkelijkst is natuurlijk als je het allemaal gewoon heel strak hebt georganiseerd. Je weet precies wie waarvan is, wie waarvoor verantwoordelijk is. Toch een soort machientje wat lekker loopt en wat goed gesmeerd is.
Ja, dat gooi je toch een beetje door de war ook, door te zeggen: maar leren is ook belangrijk. Los van kwaliteit en duurzaamheid en klantvriendelijkheid en al die andere dingen die er op het bordje liggen.
Hoe kan dit dan juist helpen en niet wéér een nieuw ding zijn wat daarbij komt?
### **Linda Koopmans - Gast**
Leren is zo ontzettend belangrijk om toekomstbestendig te blijven als organisatie. Als je niet mee blijft ontwikkelen en groeit en leert, dan ben je op een gegeven moment niet meer relevant. Dus om te blijven overleven, moet je leren en je moet innoveren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En leren en innoveren, leg die link eens tussen dat leren in het werk en de krapte op de arbeidsmarkt, want die ervaren we allemaal, wat er ook voor zorgt dat organisaties echt anders moeten denken.
Voorheen was het toch: oké, als iemand niet goed functioneert, dan haal je het radertje eruit, stop je er een beter radertje in en dan gaat het beter lopen. We zitten nu in de situatie: die radertjes, die zijn er gewoon niet meer. Dus je moet het doen met wat je hebt.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, dat leren is ontzettend belangrijk om te zorgen dat de mensen die je nu in huis hebt, dat die bijblijven met nieuwe ontwikkelingen, met nieuwe technologie bijvoorbeeld. En dat helpt ook om nieuwe mensen aan te trekken, want iedereen wil leuk werk hebben. Iedereen wil het fijn hebben op z'n werk, want je besteedt daar heel veel tijd aan.
Dus als je een aantrekkelijke werkgever met een goede leercultuur bent, dan trek je ook mensen aan en je behoudt mensen. En daarnaast helpt het om slimmer te gaan werken, ook met het personeel dat je hebt. En dat personeel kan heel goed meedenken over hoe bepaalde dingen slimmer of anders kunnen, waardoor je uiteindelijk efficiënter kunt gaan werken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en dan heb je misschien die extra collega's helemaal niet meer nodig. Kun je het doen met wie er is.
Laatste vraag. Onze luisteraars, die luisteren naar jouw stem en naar jouw wijsheden en die denken: ja, dat is heel mooi, ik weet het. Dit staat op mijn lijstje. Er staan alleen nog zo veel meer dingen op mijn lijstje.
Waar kunnen ze beginnen, wat niet gelijk weken aan werk is?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, een hele korte praktische tip is: probeer eens na te gaan wat je eigenlijk leert in een week, gewoon tijdens je normale werkweek. Wees je daar dus bewust van en probeer dat expliciet te maken en te benoemen op je werk.
Terugkijken op je week en dan denken: wat heb ik eigenlijk voor nieuwe dingen geleerd?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat klinkt niet als heel veel tijd: kwartiertje, even opschrijven. Nou, briljante tip.
Je hoorde Linda Koopmans. Zij is onderzoeker duurzame inzetbaarheid bij TNO.
Je hoort haar straks weer. We gaan straks eerst praten met Ben Kuiken over filosoferen over de zin en onzin in organisaties.
### **\[00:17:30\] Glenn van der Burg - Presentator**
Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in People Power.
Wij doen dingen in organisaties die we in een familie nooit zouden doen. Hoe komen we van al die onzinnige dingen in organisaties naar zin en zinnigheid?
Ben Kuiken promoveerde daar op, over de zin in organisaties. Hij is auteur van een hele halve boekenkast vol. Filosoof – organisatiefilosoof misschien wel specifieker – en hij promoveerde op het thema sensemaking in organisaties.
Ben, onwijs leuk dat je er bent.
### **Ben Kuiken - Gast (Auteur en filosoof)**
Jazeker.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Gefeliciteerd.
### **Ben Kuiken - Gast**
Dank je wel.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat is wel echt even een prestatie, toch? Vijf jaar ben je ermee bezig geweest. Is er dan in zo'n proces van vijf jaar een moment dat je denkt: waar ben ik aan begonnen, ik heb geen zin meer in zin?
### **Ben Kuiken - Gast**
Meerdere. Net een flauwe oude man. En dat hoort er ook wel een beetje bij natuurlijk, op het moment dat je met zo'n omvangrijk onderzoek bezig bent.
Het is vooral een theoretisch onderzoek. Ik hoefde geen mensen te interviewen of dat soort dingen, dus dat scheelde wel. Maar ja, dan zijn er meerdere momenten tijdens zo'n proces dat je denkt: nou, laat ik er maar mee stoppen, want ik kom er niet uit.
En dat is met name als je bijvoorbeeld op een bepaald hoofdstuk schrijft en dan probeer je daar een beetje een lijn in te brengen en dan lukt dat niet. Of dan snap je het niet. Dus ja, dat hoort erbij.
Maar mijn motto is ook altijd: alles wat moeite kost, heeft ook waarde. En wat waarde heeft, heeft zin. Dus in die zin klopt het wel bij elkaar.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, het hoort erbij. Levens zijn niet alleen maar pieken. En als je ergens moeite voor doet, dan is het ook meer waard. Het voelt dan ook meer als een echte prestatie, zin.
Waarom dit onderwerp? Je kan op allerlei filosofische manieren kijken naar de wereld van organiseren, organisaties. Waarom heb je zin eruit gekozen?
### **Ben Kuiken - Gast**
Eigenlijk – het is een Engelstalig onderzoek – naar sensemaking. Dat is een thema binnen de organisatiekunde. Meneer Karl Weick heeft daar ooit in de jaren zestig al iets over geroepen.
En wij organiseren ons feitelijk rond betekenis. De organisatie is eigenlijk een soort betekenisfabriek. We stemmen voortdurend met elkaar af: hoe moeten we dingen interpreteren?
En organiseren betekent, zegt Weick dan ook, het reduceren van meervoudigheid. De wereld kun je op heel veel verschillende manieren interpreteren. En we zeggen eigenlijk: nee, maar het zit zó. En als we met elkaar een beetje overeenstemming kunnen bereiken daarover, dan kunnen we verder.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Geef eens een voorbeeld waarbij je van die meervoudige interpretaties naar één gaat in een organisatie.
### **Ben Kuiken - Gast**
Nou ja, het ging net over leren. Leren, daar hebben we een bepaald beeld bij, een betekenis geven we eraan. Dat doen we in organisaties anders dan bijvoorbeeld op school. Dan geven we er een andere betekenis aan. Of leren in het gewone leven heeft een andere betekenis dan in organisaties. En dan noemen we het misschien zelfs gewoon een hobby.
Hobby, of jezelf ontwikkelen. Dus dan geven we er een andere betekenis aan. En dat heeft dus effect op hoe wij met dat leren omgaan in organisaties.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. En uiteindelijk is dat misschien wel het unieke van een organisatie, of bijvoorbeeld het feit dat in een organisatie mensen samen iets doen, dat je dan dus moet afstemmen: wat is dat dan voor ons?
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, we stemmen dus voortdurend met elkaar af. In feite is bijvoorbeeld een rij voor de kassa – gebruik ik ook in mijn publieksversie, “Het zinnigste boek dat je ooit zult lezen”, dat is de publieksversie van mijn promotieonderzoek – daar gebruik ik het voorbeeld van de rij voor de kassa.
Je komt aanlopen en er staat een rij, dus we geven betekenis aan een groep mensen die op een bepaalde manier staan in termen van een rij. Dat is in feite al een vorm van organiseren.
Je zou kunnen zeggen: ja, mensen staan hier toevallig. Of, nou ja, als je niet weet… Als je uit een andere cultuur bijvoorbeeld komt, dan loop je er gewoon langs. Dan loop je erlangs en dan zeggen mensen: “Hé, wat jij nou? Ga even achteraan staan.” Dus we corrigeren elkaar daar ook in.
En dat is in feite wat we in organisaties ook voortdurend doen. We corrigeren elkaar ook op gedrag. Dus als je bijvoorbeeld een gesprek hebt met je manager, dan word je geacht om bepaalde dingen te zeggen en bepaalde dingen níét te zeggen.
Bijvoorbeeld niet zeggen dat het een klootzak is, bij wijze van spreken. Of dat hij uit z'n bek stinkt. Dat wordt niet verwacht. Precies. Daar hebben we een sociale adaptatie in, die we met elkaar voortdurend doen.
En dat ligt niet vast. Dat zijn we voortdurend natuurlijk aan het onderzoeken: hoe gaan we daar nou mee om?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En wil ik wel zeggen, denk ik dan: we zijn ons niet eens bewust dat we dat doen. Dat lijkt me het ingewikkelde.
### **Ben Kuiken - Gast**
Nee, totaal niet van bewust. Maar ondertussen speelt dat wel natuurlijk. Hoe weet je wat je moet doen?
En als je nieuw in een organisatie komt, dan word je ook heel snel in die organisatiedwang als het ware gezogen, want je moet vooral doen wat iedereen doet. En dat is natuurlijk eigenlijk doodzonde. Met name jonge mensen, die hebben dan nog een frisse blik, maar binnen drie maanden of zes maanden is dat voorbij. Dus dan heb je niks meer aan die frisse blik. En dat is echt jammer.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Nou, ik begon een beetje met de onzin in organisaties. Jij hebt dat boek geschreven omdat je daarin geïnteresseerd bent, het intrigeert. Maar volgens mij ook omdat je een soort missie hebt. Je wilt daar ook iets mee. Toch?
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, wel. Steeds minder, moet ik zeggen. Ooit ben ik bezig geweest met “nieuw organiseren”, daar kennen we elkaar een beetje van. Met het idee dat we op een andere manier, betere manieren zouden kunnen organiseren.
Inmiddels ben ik meer filosoof geworden en kijk ik op een andere manier. Er is geen goed en fout meer in mijn optiek. Weet je, het is uiteindelijk gewoon organiseren. En we doen ons best. Soms gaat het goed, soms gaat het minder goed.
Uiteindelijk zijn we allemaal maar een beetje aan het aanklooien, zeg maar. Daar leren we weer van, dus in die zin – mooi haakje – past het wel.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik hoor jou zeggen: voorheen dacht ik, het kan anders en wel zó. En nu denk ik: wat gebeurt hier eigenlijk? Je bent veel meer vanuit verwondering aan het kijken naar wat er gebeurt.
Maar wat ik daar wel heel sterk aan vind, en wat ik ook wel herken en voel: als ik weleens in organisaties een workshop geef of ik doe een heidag of dat soort dingen, ik ben er altijd heel erg op gebrand dat als er woorden worden gebruikt, dat ik dan – als buitenstaander – heel mooi kan zeggen: wat bedoel je daarmee?
En heel vaak kom je er dan achter dat die sensemaking waar jij het over hebt, dat die nooit gebeurd is. Of dat iedereen een ander beeld heeft bij “professionaliseren” of “groeien”. Ja, die woorden worden wel gebruikt, alleen er is helemaal geen consensus. Eigenlijk geen duidelijk beeld. Het gebeurt een beetje onder water.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, het gebeurt onder water. En er zitten ook machtspatronen in, die daar een rol in spelen. Dat is een thema in mijn onderzoek.
En dan macht meer als krachtenveld, niet zo dat de baas per se de macht heeft om andere mensen… Het is uiteindelijk een sociaal proces, ook tussen mensen.
En heel veel dingen worden inderdaad niet uitgesproken. We gaan er maar van uit dat we ongeveer hetzelfde denken, waardoor er ook heel veel misverstanden ontstaan.
En aan de andere kant heeft dat ook een functie, dat het niet helemaal duidelijk is. Want dan kun je gebruikmaken van de ruimte die er is.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Grappig. Dus ik hoor je zeggen: dat is ook oké. Dat is wel gevaarlijk om zo'n gesprek te hebben.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, maar alles is oké bij filosofen dan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat is ook waar ik me over verwonder. Als je het over betekenisgeving in organisaties hebt: we zijn in organisaties heel veel bezig met “continu verbeteren”. Het kan beter, dus we moeten beter, fouten maken – maar je moet er wel van leren.
Er zit een enorme sociale druk ook in. En daar worden mensen ook… Dat is op zich prima, dat je wilt leren, en tegelijkertijd geeft het ook een enorme druk en een soort ontevredenheid en onrust.
Werkdruk is niet zo hoog alleen omdat er veel werk is, maar ook omdat mensen voortdurend worden gepusht om dingen beter te doen, efficiënter te doen. Dus er zit ook een patroon in wat ik graag vanuit filosofie in ieder geval ter discussie probeer te stellen. Laat je bewust zijn van waar je mee bezig bent.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, precies. En dat is dan misschien die onzin van organisaties, zou je kunnen zeggen op een bepaalde manier. Die waanzin misschien wel eerder. Dat is wel een mooi woord: waanzin, ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Bij mij blijft van vorig jaar ergens een aflevering hangen: iemand kwam met het briljante idee: wat als we een jaar lang iedereen met rust zouden laten?
Vond ik een heel mooi gedachte-experiment, want volgens mij laat nooit iemand iemand met rust in een organisatie. We zijn altijd bezig met verbeteren en leren en ontwikkelen en reorganiseren en mensen vervangen, noem maar op.
Er zitten hele afdelingen druk bezig om ervoor te zorgen dat mensen en leidinggevenden… dat het beter gaat. Stel je voor dat je dat nou eens een jaar níét doet. Misschien gebeurt er wel precies hetzelfde, misschien wel beter.
### **Ben Kuiken - Gast**
Mensen willen heel graag leren, alleen ze willen niet moeten leren. Weet je wel? Mensen leren vanzelf wel. Eigenlijk hoef je daar niks voor te doen.
Hetzelfde met verandering. Verandering is de enige constante, zeiden de oude Grieken al. Dus ook als je niks doet, dan verandert het toch. Dus ja.
Er gaat ook heel veel vanzelf.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, er gaat heel veel vanzelf, tot dat je het gaat organiseren.
### **Ben Kuiken - Gast**
Precies. Er gaat heel veel vanzelf, totdat je het gaat organiseren en met elkaar gaat kijken van: oké, hoe doen we dat nou en hoe kunnen we dat beter doen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik hoor je ook heel duidelijk zeggen: ik wil niet echt een uitspraak doen over wat er nou niet goed is of verkeerd is. Maar ja, als je het hebt over de zin in het werk, dan is er ook een andere kant toch? Dus ook een andere kant van zingeving, van sensemaking.
En dan moet ik gelijk aan de Talking Heads denken: “Stop Making Sense”.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, die plaat kwam heel veel voorbij ook bij mijn promotie, want die was natuurlijk net weer op film verschenen.
Kijk, uiteindelijk gaat zin erover… Je moet wel zin hebben. Dat zit natuurlijk ook in het woord “zin”, om naar je werk te gaan of om 's ochtends überhaupt je bed uit te gaan. Dus zin geeft ook energie.
En op zich is het heel fijn dat je een zin vindt in bijvoorbeeld je werk. Dus dat is prima. En in die zin moet je die zin ook zelf op een bepaalde manier maken. Je moet zelf ergens energie in vinden waar je voor gaat. Dat kan je werk zijn, maar dat kan ook een hobby zijn, dat kan je gezin zijn, noem maar op. Dus dat is wel belangrijk.
En tegelijkertijd: de keerzijde ervan is dat die zin je ook dingen kan laten doen die je misschien helemaal niet wil. Snap je? Dus daar zit ook… En met name organisaties maken daar toch wel een beetje misbruik van.
We hebben het over “the why”, hadden we het ook al even over, de purpose. Dus er zit ook een ideologisch aspect aan, dat organisaties medewerkers een soort zin geven waardoor ze nog harder gaan werken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, met als doel dat ze nog meer produceren. Dat is een mooi verhaal.
Dat is een beetje marxistisch, is dat. En dat is ook leuk om daarmee te spelen, zeg maar. Niet dat ik marxist ben, maar…
Het leuke is: vorige week hadden we een aantal leuke collega's van de Universiteit Utrecht te gast, die een lang onderzoek gaan doen over “the dark side of people management”. Dus wat is de keerzijde van alles wat we vanuit heel goede bedoelingen doen voor mensen en voor de prestaties?
Maar gaat het ooit over de negatieve effecten van hoe wij mensen heel erg op die purpose zetten en dat zij helemaal vol raken, bijna in een soort “burn-nice” raken en zich totaal het snot voor de ogen werken omdat ze het doel willen behalen? Maar ja, het gevolg is wel dat de mensen zichzelf misschien wel voorbijlopen.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, precies. En dan wordt het weer waanzin. Dan wordt het weer waanzin. En dat zie je ook af en toe.
Dus ik beschrijf bijvoorbeeld ook de toeslagenaffaire als voorbeeld van de waanzin van organisaties. Dat is dan een effect van organiseren. Dus het reduceren van meervoudigheid is dat we mensen reduceren tot “human resource” of tot “fraudeur”.
Terwijl we allemaal van elkaar verschillen, weet je wel? We maken hokjes van mensen. En dat is een vorm van geweld van organisatie, zou je kunnen zeggen. Waarin mensen op een gegeven moment terechtkomen en er ook niet meer uit kunnen komen, zoals in de toeslagenaffaire. Dat is bijna Kafka.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, en die is dan heel heftig. Maar ik kan me ook voorstellen: als je tegenwoordig bij een bank iets voor elkaar wil krijgen wat niet in het standaard menuutje staat, nou, krijg je nog maar eens iemand aan de telefoon of te zien of te spreken.
Ik weet dat mijn vrouw, die zit in een stichtingsbestuur, al maanden bezig is om een andere bestuurder gemachtigd te krijgen. En je kan gewoon nergens meer heen. Dan is dat organiseren, wat heel efficiënt is geworden, tot iets wat z'n doel niet meer nastreeft.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, dan heb je het eigenlijk over lokale efficiëntie. En uiteindelijk: het totaalbeeld is dan totaal uit het zicht verdwenen, wat eigenlijk de bedoeling is. Je jaagt heel efficiënt klanten weg. Dat is dan een beetje je conclusie.
### **\[00:36:30\] Glenn van der Burg - Presentator**
Nou, we kunnen hier jaren over praten. Sterker nog, jij hebt er vijf jaar onderzoek naar gedaan. Je hebt je proefschrift over dit onderwerp en natuurlijk de publieksversie “Het zinnigste boek dat je ooit zult lezen”. Die link zal ik wel even in de shownotes zetten.
Als je nou één ding mee zou moeten geven, willen geven aan onze luisteraars – want ik kan me ook voorstellen dat ze denken: jeetje, filosofie en organisaties, ingewikkeld, het staat ver van mij af, het is een beetje vaag en leuk om dat 's avonds een keer te doen. Maar wat heb ik eraan?
Wat zou je dan meegeven?
### **Ben Kuiken - Gast**
Ik zou willen zeggen: denk eens na over wat je echt belangrijk vindt. En heb het daar eens over met een collega. Wat is nou echt belangrijk in je werk of in je leven?
Want als je dat nu niet doet, als je het daar niet met elkaar over hebt, dan heb je kans dat je door de zin van de markt of commercie dingen gaat doen die je eigenlijk helemaal niet wil. Snap je? Dan word je overruled door de zinnen die toch wel geproduceerd worden.
Ja, de zin die uit de machine komt.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Heb het met elkaar ergens over en… Ja.
Je bent nog niet weg, want we gaan zo nog met z'n drietjes even praten over ons eigen werkende leven. We vinden het natuurlijk altijd leuk om over het werkende leven van anderen te praten, maar we komen er niet meer mee weg. Dus we praten zo door met Linda Koopmans en Ben Kuiken over henzelf.
### **\[00:39:30\] Glenn van der Burg - Presentator**
Betere prestaties en gelukkige mensen, People Power.
Linda Koopmans van TNO en Ben Kuiken, die net verteld heeft over zijn prachtige nieuwe boek “Het zinnigste boek dat je ooit zult lezen”. Dat is nog wel… ja, het is gewoon… dat is een moedige stoptitel, hè.
### **Ben Kuiken - Gast**
Maar het is wel bewust.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Daarom. De titel is gewoon bewust gekozen. Kijken of iedereen denkt: oh, dat moet ik lezen.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, weet ik niet.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
We zijn beland in het derde blokje waar we het over jullie gaan hebben als werkende mens. Daar gaan we eerst eens even naartoe. Dat vind ik wel een leuke. Het heet “Cut The Crap”.
### **\[00:40:15\] Glenn van der Burg - Presentator**
We werken zelf alle drie, maar we werken ook in omgevingen waar allerlei dingen bedacht worden, verzonnen worden, ontwikkeld worden, over geschreven wordt in allerlei boeken. En de vraag aan jullie beiden is: wat vind jij nou dat je de laatste tijd een beetje langs hoort en ziet komen, opgeklopte management-bullshit – dat is lekker duidelijk.
Ik zie Linda heel hard denken, dus ik ga gezellig bij Ben beginnen.
### **Ben Kuiken - Gast**
Waar zou ik beginnen, zou ik zeggen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nou, doe.
### **Ben Kuiken - Gast**
Nou, er is er één waarvan ik zeg: heel simpel, “de organisatie”.
De organisatie bestaat niet. Dat is mijn stelling. Het enige wat er bestaat… Zo'n organisatie kun je niet vastpakken, je kunt 'm niet heen en weer schuiven, je kunt er technisch helemaal niks mee doen.
Het enige wat bestaat, zijn mensen. En wat gebouwen en wat apparaten die dingen met elkaar doen. Dat is wat er bestaat. En dat noemen we dan “de organisatie”, maar de organisatie is natuurlijk een sociaal construct, een sociaal object.
En het interessante van sociale objecten is dat ze niet bestaan zoals bomen of mensen of dingen. En tegelijkertijd hebben ze wel invloed op ons gedrag. Dus het idee van “er is een organisatie” heeft invloed op… Als ik bijvoorbeeld denk: ik werk bij TNO, dan heb ik het idee dat dat een organisatie is. En dan moet ik bijvoorbeeld samenwerken met iemand van de Universiteit Utrecht. Maar dat is iemand van een andere organisatie.
Dan krijg je zoiets van “wij-zij”-denken. Dus dat heeft effect op mensen en hun gedrag. Terwijl het niet bestaat. Het is gewoon een idee in ons hoofd.
Maar we hebben heel veel van dat soort dingen. Geld bijvoorbeeld is ook zo'n ding. De doelen van de organisatie – mensen hebben doelen. Organisaties kunnen geen doelen hebben, want ze bestaan niet.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik denk dat er nu heel veel luisteraars in verwarring zijn die denken: salaris is ook zoiets? Wacht even, maar dat is wel concreet.
### **Ben Kuiken - Gast**
Je kunt het laten uitkeren. Maar tegenwoordig krijg je je geld ook niet meer in je hand.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nee, maar dat is wel iets van de laatste tijd wat bij mijzelf zo speelt. Ik heb dat extreem bij dat boek van Harari, want die schrijft het ook, volgens mij in Sapiens, dat hij heel erg zegt: ja, wij mensen kunnen iets heel bijzonders. We kunnen dingen dromen en dan doen we net alsof ze bestaan. Geld bijvoorbeeld.
En ik vind de laatste tijd – je betaalt bijna alles tegenwoordig met m'n mobieltje, weet je wel, dan hou je ergens je telefoon voor. En dan komt er een moment dat je alleen maar zegt: “wil je betalen, ja of nee?”. En dan heb je ook betaald, of zo. Dan heb je betaald.
Die koppeling met dat geld, het zijn nummertjes. Wat zijn we nog aan het doen?
Maar dat is dus… jij zegt: “de organisatie” is dat eigenlijk ook zo.
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, nou, dat is één van de dingen waarvan je zegt… Het helpt ons ook om te denken dat de organisatie echt is.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Waar weerhoudt het ons van?
### **Ben Kuiken - Gast**
Het heeft dus het gunstige effect dat we, als we ons onderdeel voelen van een organisatie, we ons daarvoor inzetten. Dus dat is inderdaad het verhaal van Harari.
En tegelijkertijd maakt het bijvoorbeeld wat lastiger om met mensen van andere organisaties samen te werken, of om dingen te doen die dan bijvoorbeeld niet passen binnen jouw beeld van de organisatie.
Als je het hebt over leren: ja, dat moet je dan voor je werk doen. Werk is ook natuurlijk zo'n construct. Werk bestaat, terwijl: leven is leren. Leven is leren. Je leert… je kan niet voorkomen dat je leert.
Dus in feite is werk ook gewoon leven: blijven ademhalen en dan dingen doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Linda, waarvan denk jij: daar moeten we echt mee ophouden. Een waste of time dat we daar nog mee bezig zijn?
### **Linda Koopmans - Gast**
Nou, ik denk vooral aan het top-down implementeren van nieuwe dingen, nieuwe systemen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Uitrollen.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, uitrollen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En waarom doet dat zo'n pijn als je dat weer langs ziet komen?
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, dat draait eigenlijk tegen alle basisbehoeften van de mens in. We hadden het eerder al over die autonomie die je graag wilt ervaren om zelf dingen te kiezen waar je achter staat.
En als je mensen betrekt bij waarom we dingen doen en hoe zullen we dat gaan doen, dat werkt veel beter dan dingen top-down implementeren vanuit het management. Dat weten we uit onderzoek keer op keer. En het blijft maar gebeuren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het blijft gewoon gebeuren. Ja, ongelooflijk hè? En waarom denk je dat dat nog steeds gebeurt?
### **Linda Koopmans - Gast**
Dat is misschien omdat het gewoon het makkelijkste lijkt. Dat je denkt: zo doen we het maar, want het andere is te ingewikkeld. Het kost meer tijd, meer gedoe. Je moet er met mensen overleggen. En het zou zomaar kunnen dat mensen andere ideeën hebben.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
O, dat is toch lastig.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, heel vervelend.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dat is echt irritant, hè? Nee, dat moeten we niet hebben, dat willen we niet.
Oké, dus top-down hebben we, en het feit dat we een “organisatie” zijn.
Nou, wat wel grappig is: ik werk niet in een grote organisatie. Sterker nog, ik werk voor mezelf en ik werk met allerlei mensen samen en die werken dan wel bij een organisatie. De één noem ik dan een klant en de andere noem ik een collega of zo.
Maar omdat je niet in zo'n construct werkt, is dat best wel ingewikkeld om dat goed uit te leggen. Dus ik werk bijvoorbeeld heel intensief samen – hier waar we nu zijn, bij New Business Radio, met de Radiofabriek – maar ik ben hier niet in dienst. Maar toch zijn het in feite voor mij gewoon collega's. Ik werk al negen jaar met ze samen.
Maar je merkt nu al hoeveel woorden ik eraan vuil moet maken. Dat is denk ik wel tekenend voor deze tijd: dat mensen in allerlei constructies met andere mensen samenwerken. En wat noem je dan op een gegeven moment nog een organisatie? Is dit een organisatie? Als het allemaal zzp'ers zijn?
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, precies. Het is een construct. Een vervelende term, want je wordt gedefinieerd door wat je niet bent, niet hebt, zoiets. Maar het grappige is dat als je dan in een soort samenwerkingsverband zit, Linda, dan zul je nooit iets top-down uitrollen. Dat gebeurt alleen maar in dat geconstrueerde “organisatie”-verband.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Wel grappig hoe dat dan eigenlijk toch ook bepaalt dat er dan ineens allerlei dingen bij horen, die we allemaal bedacht hebben. Grappig hè?
Oké, nou, dit is mooi. We hebben nog vijf minuutjes, dus daar gaan we nog iets leuks in doen. Want we hebben net al bedacht waarvan we gaan stoppen. Dat scheelt ruimte. En stoppen we al met alle organisaties? Ideaal.
### **Ben Kuiken - Gast**
Nee, dat zeg ik niet, hè. We moeten niet stoppen met organisaties. We moeten ons alleen bewust zijn van het feit dat ze niet echt bestaan. Want dat geeft ruimte in je denken. En daardoor kun je andere dingen gaan doen, gewoon normaal met elkaar omgaan in plaats van dat je zegt: dat is de manager, dus dan moet ik iets bepaalds doen.
### **\[00:45:00\] Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, cool. De waanzinnige werktip, daar gaan we naartoe.
Ik moet er nog een jingle van maken, dat hoor je al.
Wat hebben jullie jezelf in je dagelijkse eigen werk aangeleerd wat je enorm helpt in je werk?
Ik heb vorige keer bijvoorbeeld genoemd: ik ben 's ochtends gewoon minder goed, dus ik probeer zo min mogelijk 's ochtends performance-dingen te doen. Dus ik ben 's ochtends meer van de kleine klusjes: dingetjes rechtzetten, een beetje mailtjes beantwoorden. Ik probeer 's ochtends geen uitzendingen of opnames te hebben, want dan ben ik 's middags gewoon veel beter.
Dat is een soort eigen regel die ik voor mezelf bedacht heb, maar voor mijn gevoel ben ik dan gewoon veel beter.
Hebben jullie ook van dat soort dingen?
### **Ben Kuiken - Gast**
Ja, ik probeer echt blokken te maken in mijn agenda. Dus momenten dat ik echt schrijf en nadenk en momenten dat ik mail beantwoord of bel. Dus niet alles door elkaar, want dat levert mij heel veel onrust op.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus echt momenten kiezen dat je mail beantwoordt bijvoorbeeld, of dat je… en echt van die blokken probeert te creëren. Dingen doet die je echt belangrijk vindt.
Dat zorgt voor mij weer voor een kettingbelletje op m'n hoofd dat ik denk: ja, die afleiding… Ik heb daar ook een heel leuk boek over gelezen, daar moet gewoon een aflevering over. Over afleiding en concentratie, daar gaat het eigenlijk veel te weinig over.
### **Linda Koopmans - Gast**
Ja, dat herken ik heel erg. Wij doen bij TNO ook onderzoek naar technostress, dus naar de druk die alle digitale middelen ons geven. De verleiding om steeds maar je mail te checken, je telefoon bij je te hebben. Terwijl het je zoveel helpt als je dat even parkeert en kiest wanneer je reageert.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En Linda zit heel erg ja te knikken. Die zetten we op het lijstje, goeie. Ben je er wel weer gewoon, Linda? Gezellig. Of een collega van jou als technostress-expert. We doen wat onderzoek naar technostress bijvoorbeeld.
Kijk, heel goed. Die komt de volgende keer wel.
Dankjewel Linda, dankjewel Ben.
Linda Koopmans van TNO, Ben Kuiken van het prachtige boek “Het zinnigste boek dat je ooit zult lezen” en nog een hele boekkast vol andere prachtige boeken.
En jij natuurlijk, dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering van People Power. Veel meer kun je nog luisteren op de bekende plekken.
Meer luisteren? Ga naar PeoplePower.radio en abonneer je op onze podcast.