### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe ontketen je de kracht van mensen en organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power, met Glenn van der Burg.
Hoe ontwikkel je een strategie? Hoe bouw je een team? Hoe kan je digitaal innoveren, engagement verhogen en prioriteiten bepalen? Allemaal hele mooie vragen. Hoe ga je daar antwoord op krijgen?
We hebben een bijzonder leuke gast, want professor Ron Meyer is te gast. Hij is de auteur van Meyer’s Management Models. Hij komt vertellen over zijn boek, waarin hij antwoord geeft op de belangrijkste managementvragen met 52, maar liefst, direct toepasbare modellen.
Fijn dat je luistert naar People Power\! People Power met Glenn van der Burg.
Ron, bijzonder leuk dat je er bent.
52 modellen. Elke week één. Waarom 52?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Dankjewel.
Ik heb al jarenlang dat ik iedere maand een nieuw model uitbreng, vijf jaar geleden mee begonnen. Ik zit overigens al bij 61 en 1 augustus komt nummer 62 uit.
*Twijfel over een sprekerwissel*
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Elke maand bedenk je gewoon een nieuw model?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Nou ja, dit zijn wel modellen die de afgelopen 30 jaar al in een stuwmeer aan het oppotten zijn. En ja, iedere maand breng ik er één uit. Er zitten nog wel een paar in de pipeline hoor. En het duurt toch een paar jaar om ze echt goed te ontwikkelen.
Je gaat ze eerst bedenken, dan ga je ze in de praktijk proberen bij een organisatie: werkt het nou eigenlijk goed? In een collegezaal voorleggen aan studenten. Mijn studenten zijn allemaal boven de 30. Die zeggen: ja, bij mij werkt het niet, het moet heel erg anders\!
En zo fine-tune je het over een aantal jaar. Op een gegeven moment kijk je: heb ik een mooi uitontwikkeld model, en dan is die klaar om te publiceren.
Kijk, en dan zijn er dus 52 in het boek terechtgekomen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het grappige was dat ik toen ik dit gesprek ging voorbereiden, en ik had natuurlijk op Managementboek gekeken: wat is het voor boek? Ik ben ook door die lijst van 52 heen gegaan en ik dacht: waar zijn de hoofdstukjes? Ik probeerde het vast te pakken en dat vond ik best ingewikkeld. Maar ik besefte me ook niet dat jij ze alle 52 had bedacht.
Dus ik dacht ook: hoe is het mogelijk? Ik heb best wel een paar van dit soort boeken gelezen, dat ik ze allemaal niet ken. Ja, maar ze zijn gewoon allemaal van jou\!
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Het boek is eerder een gereedschapskist dan dat het van voor naar achter gelezen moet worden. Dus de meeste boeken die hebben één thema en het bouwt dan langzamerhand over het boek. Je kan ook niet halverwege beginnen. Maar dit is een gereedschapskist: je doet hem open, je denkt: ik zoek iets op dit en dit soort onderwerp. En dan kan je in de inhoudsopgave kijken: dit is dan mijn vraag.
Het grappige is dat de gemiddelde mens bedenkt dat één model een heel boek omschrijft. Jij hebt één boek en stopt er 52 in.
Over de jaren had ik al zoveel modellen opgebouwd, ik dacht dat ik voor iedere ervan een boek zou kunnen schrijven. Maar zo oud ga ik niet worden. Morgen sterf ik als eendokter met al deze mooie kinderen die ik aan de wereld wil laten zien.
En het leest ook wel veel fijner. Elk van die modellen heeft in principe twee A4’tjes. Het is een mooie tekening, moet intuïtief aanspreken, en moet binnen vijf minuten begrijpbaar zijn. Dus een mooi model en een korte uitleg. Daar kan je meteen mee aan de slag.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Als je binnen vijf minuten zo’n kern doorleeft, dan hoef je niet een heel boek door te lezen. Meestal heb ik bij dat soort boeken ook: na honderd Amerikaanse pagina’s denk ik: nu weet ik het wel. Dan gaat de verbinding dicht.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja, maar ze moeten het nog maar uitmelken. Want het moet minstens 200 pagina’s zijn. Ik denk altijd: alien…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Maar als je naar overzicht gaat en kijkt… Ik moet je heel eerlijk zeggen dat ik een soort lover en hater van modellen ben. Enerzijds kunnen ze enorm behulpzaam zijn. Aan de andere kant vind ik het grote gevaar altijd: het blijft een versimpeling van de werkelijkheid. Is het gevaar ook dat het een soort eigen leven gaat leiden en dat het een soort gereedschap wordt, een hamer, waar je overal maar tegenaan gaat beuken en zegt: dit is de oplossing.
Wanneer vind je dat een model behulpzaam is in een organisatie?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Je refereert aan Maslow. Je zei van: if all you have is a hammer, everything looks like a nail. Dan is het wel handig om meerdere stukken gereedschap te hebben.
Ik weet niet of je die ervaring ook thuis hebt dat je denkt: ik moet nu even dit en dit repareren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, ik heb veel gereedschap thuis.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Sommige mensen zeggen: ik heb één zaag en één schroevendraaier. Ja, daar had ik het maar mee moeten doen. En dan ga je de vraag aanpassen naar het gereedschap dat je toevallig hebt.
Nou, in dit boek hebben we in ieder geval 52 stukken gereedschap. En: deze proberen, die proberen. Het zijn natuurlijk ook tools and you don’t wanna be a fool with tools. Dus het gaat er ook om dat je elke keer met de verschillende stukken gereedschap probeert om daar een stuk inzicht mee te krijgen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik vind het wel mooi dat je het inderdaad gereedschap noemt als wetenschapper, want je bent een wetenschapper. Het gevaar is natuurlijk dat als het model wetenschappelijk is onderbouwd – dat vinden mensen natuurlijk altijd geweldig, want dan kunnen ze een soort van bewijzen: ja, maar het is echt goed.
Ik vind altijd de piramide van Maslow wel het mooiste. Iedereen ziet hem voor zich. Het is zo’n prachtig ding en dan ga je trapjes omhoog. En alle psychologen waar ik het dan over heb zeggen dan: ja, maar eigenlijk was hij er zelf tijdens zijn leven achter dat het helemaal niet zo is dat je van het een naar het andere treetje gaat. Maar je kunt alles tegelijkertijd ervaren.
Alleen als je ziet hoe sterk dat model is en hoe het gebruikt wordt door Jan en alleman om te zeggen: ja, maar neem Maslow er maar bij, het komt omdat mensen het slecht hebben en vandaar dat ze niet met het andere bezig zijn. En dan denk ik: maar dat is helemaal niet zo.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Maar het is inderdaad enorm gevaarlijk, zeker als een model – het is een simplificatie van de werkelijkheid. Maar je moet het verschil tussen simplificatie en simplificeren niet plat slaan.
Het model moet wel een indikken van de werkelijkheid zijn, zonder door te slaan in simplificatie.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe voorkom je dat dan? We gaan zo naar de modellen, want 52 gaan we niet in een uur doen. Maar hoe voorkom je nou dat het een soort eigen leven gaat leiden? En dat je, dat de – meestal ook de grenzen die er in dat model zitten…
Ik neem bijvoorbeeld die – god, ik weet niet eens meer welke het is, maar dat is de urgentie en de belangrijkheid. Volgens mij was dat Eisenhower?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja, dat was die Eisenhower’s priority matrix.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Er zit natuurlijk op een gegeven moment een grens waarvan je van “niet belangrijk” naar “wel belangrijk” gaat. Dat is natuurlijk alsof dat zo is. Want dat is altijd een glijdende schaal en het ene is net weer belangrijker dan het andere. Dus het model helpt heel erg, maar als het in het verkeerde vakje terechtkomt, blijkbaar wordt het dan niet belangrijk. En dat is natuurlijk ook het gevaar: dat je het door links laat liggen, terwijl dat eigenlijk misschien over drie dagen niet meer zo is.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja klopt, je kan tools altijd verkeerd gebruiken. Dus dan gaan we geen tools meer maken? We gaan de Gamma sluiten, want er zijn namelijk mensen die een zaag verkeerd gebruiken.
Dan denken we: zo, jammer jongens, we draaien het om. We proberen hele complexe vraagstukken aan te pakken, maar we hebben geen tools. En dan gaan we de wetenschapper vragen en die zegt: oh, maar dit is allemaal heel ingewikkeld en eigenlijk kan niemand het behalve ik. Je moet ervoor gestudeerd hebben, een PhD hebben en 22 boeken gebruiken om iets aan te pakken. En dan gebeurt er niks.
Wat zie je in de praktijk? Heel veel managers moeten denken: joh, al die theorie is veel te abstract, daar heb ik niks aan, dan klooi ik maar wat aan.
Ik vind de consultants over het algemeen behoorlijk tool-arm. Want ook zij zouden baat hebben bij een toolbox. Maar de meeste consultants die ik ken, gebruiken allemaal nog tools uit de twintigste eeuw. Of helemaal geen tools.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Noem eens zo’n tool waarvan je zegt: eigenlijk is het bizar verontrustend dat we dat nog gebruiken, oude meuk.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Dat zijn er heel veel. Maar de ene die mij het meest irriteert is het McKinsey 7-S model. Ik ben een zeer ideële…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Allemaal. Iedereen die niet weet wat het is, neem ons even mee. Wat is dat ongeveer, wat moet dat doen?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Dat is ooit een keertje – daar is het door, volgens mij nog, Tom Peters ergens in de zeventiger jaren toen hij bij McKinsey werkte, ontwikkeld. En dat is dan 7-S. En zo kun je een organisatie heel snel in kaart brengen. Dat is dan van de S van strategy, de S van structure, de S van style, en dan die 7-S. Alsof als je die invult, dan heb je een beeld van de organisatie.
Maar dat is dan vaak wetenschappelijk niet goed geworteld. En dan ontstaat er een leemte waarbij de tools uit de 21ste eeuw… ja, de enige zijn die we nog hebben, zijn dan die oude – dan moeten we maar weer terug naar de BCG growth-share matrix of Porter’s vijfkrachtenmodel. Die was zo slecht nog niet, en het is inderdaad beter dan niks, maar ik vind dat ik betere tools heb ontwikkeld inmiddels.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En hoe heb jij dat dan gedaan, Ron? Want jij bent een wetenschapper. Je bent – heb ik jou al een keertje, ik ken je al langer dan vandaag – je bent een praktische wetenschapper. Je bent een wetenschapper die zegt: ja, strategie moet je doen. Dat is natuurlijk een heerlijke uitspraak van de vorige keer dat je er was.
Hoe zorg jij nou dat die modellen een handige tool zijn, maar dat er toch een wetenschappelijke basis is?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Nou ja, ik probeer die brug tussen theorie en praktijk constant tot stand te brengen. Dat doe ik zelf door twee dagen in de week op de universiteit te werken en drie dagen in de praktijk. Dus ik pendel zelf constant heen en weer tussen die twee werelden.
En als ik bij een bedrijf binnenkom en die hebben een vraagstuk, ik ga dan naast de CEO met het managementteam zitten. Wat speelt er? En dan zegt ie: dit speelt. En ze zeggen: ja, wij weten niet hoe we het moeten aanpakken.
Nou, dan ga ik weer terug naar mijn gereedschapskist, en dan ga ik weer terug naar de theorievorming. En dan denk ik: die heeft er een keer iets over geschreven, die heeft er wat over geschreven. Dus ik heb allerlei aanknopingspunten, maar nooit ergens geïntegreerd in iets dat tastbaar is.
Ik ga voor dat bedrijf een model, een tool, een raamwerk bedenken waarmee zij geholpen zijn. En dan denk ik: hé, dat zou veralgemeniseerbaar moeten zijn. Nou, ik leg hem even in de week. En dan ga ik een paar maanden later eens een keer tijdens een college uitproberen, even kijken hoe die valt. En dan slijpen, schaven, aanvullen. En zo gaandeweg ontwikkelen, totdat ik iets danks heb waarvan ik het gevoel heb: dat is heel breed bruikbaar.
Maar ja, ik kan het nergens publiceren, want daar zit de wetenschappelijke wereld niet op te wachten. Ja, dan zou je er een boek over kunnen schrijven. Maar ja, dan heb ik nog andere tools die ik ook aan het ontwikkelen ben. Ik heb helemaal geen tijd om een boek te schrijven. Ik schrijf er twee pages over. Next, door naar de volgende.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Je zou bijna dit soort losbladige schema’s moeten hebben waar je de volgende frame erbij kan kopen. Zoals je dat vroeger had.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
We gaan zo naar de daadwerkelijke modellen, want dat zijn er 52. Die gaan we natuurlijk nooit allemaal in deze aflevering krijgen, maar we gaan straks wel gewoon totaal random – ik hoop dat je ze allemaal scherp hebt in je hoofd – totaal random erdoorheen en we laten ons verrassen met wat serendipity ons gaat geven. Dat hoor je zo.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Professor Ron Meyer is te gast. We praten over zijn nieuwe boek, Meyer’s Management Models, met 52 door hemzelf ontwikkelde managementmodellen. Dat zijn er nogal wat. Eigenlijk stiekem zijn er nog veel meer.
Ik zat van tevoren te bedenken, Ron: hoe gaan we dit nou bespreken, hoe gaan we daar nou doorheen? Nou heb ik een oplossing voor. We gaan een soort digitaal Rad van Fortuin doen. Dus even kijken of het gaat werken.
Hé Siri, geef een nummer onder de 52.
Zal je zien… Wacht even hoor, we gaan het nog een keer proberen.
Hé Siri, geef een nummer onder de 52.
Die Siri kapt er gewoon mee. Oh, daar gaat-ie.
Hé Siri, doe eens een nummer onder de 52.
Nou, dan doe ik het zelf: 16. 16. Het is een soort examen. 16. Ik haal hem erbij hoor, ik haal hem erbij.
16: het Strategic Bets Framework. Hoe kies ik de juiste strategische opties in een onzekere wereld? Nou, daar zitten we natuurlijk allemaal mee. Wat is dat voor model?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Stel je voor dat je allerlei strategische opties hebt bedacht. Ik dwing een groep mensen altijd: we gaan niet één optie bedenken, maar meerdere. Want pas als we meerdere hebben, dan kunnen we kijken wat beter is. En we kunnen nooit uitrekenen precies wat het beste is. Elke mogelijke strategische stap is een bet, het is een gok.
Maar we hebben de beste kaarten, dat is natuurlijk al iets. Veel mensen, we bouwen in een organisatie heel veel schijnzekerheid. Als je een idee hebt, dan zegt iemand: dat klinkt als een goed idee, schrijf er maar een businessplan van. En dan aan het eind komt altijd: ik heb nog nooit een businessplan gezien waaruit kwam dat we er verlies op gingen maken. Die bestaan niet.
Alsof er een cijfer uitkomt, de beroemde businesscase. Dan gaan we ze tegen elkaar afzetten en het is obvious dat deze beter is.
Het Strategic Bets Framework: elke strategische optie is een potentiële bet. Dan probeer je wat in te schatten: wat de kans op succes is en wat het oplevert, wat het risico is. Het raamwerk geeft je een aantal argumenten om een inschatting te maken, een kwalitatieve inschatting van die strategic bets. Dan kun je van meerdere bets een kwalitatieve inschatting maken, die leg je naast elkaar. Op een gegeven moment moet je keuzes maken, want je kunt niet alles doen. Dus dat is natuurlijk het verstandige: make a portfolio of bets. Want je weet dat je de toekomst niet weet, dus je gaat niet alles inzetten zoals op 18 rood. Je spreidt je bets, maar ook niet te breed verspreiden.
Dus dan zeg ik: dan ga ik deze top 2, top 3 strategic bets plaatsen. En dan ga je die dan ook zo kiezen dat ze een beetje complementair aan elkaar zijn, doordat je die risico’s inschat. Je zegt: als het balletje naar links rolt, dan hebben we daar misschien iets meer aan, dan als het balletje naar rechts rolt.
Je gaat in ieder geval zorgen dat er in je portfolio of bets niet allemaal dezelfde risicoprofielen hebben. Dat is ook weer een ander raamwerk: hoe ga ik mijn portfolio of bets samenstellen? Maar dit model – het kalibreert je bets, het is: hoe bereken je het, maar dan kwalitatief.
En dan ga je naar drie belangrijke factoren: wat is de kans op succes, wat is de upside potential en wat is de downside risk. Nou, en die drie factoren die worden dan verder uitgewerkt. En: wat moet je dan allemaal meenemen in je berekening om een goed overwogen strategisch voorstel te kunnen maken?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En neem je dan daar ook mee wie die inschatting doet? Want als je dat door één iemand laat doen, dan is dat natuurlijk ook een risico, vooral bouw je ze erbij. Plaats om samen met een groep mensen tot een bepaald gezamenlijk inzicht te komen. Het interessante daarvan is natuurlijk dat je dan gelijk de besluitvorming, die niet alleen maar kwantitatief is maar die vooral natuurlijk ook gaat over: wat voor gevoel hebben mensen erbij, hebben ze erover mee kunnen denken, heb je er een gesprek of een discussie over gehad, dat zit er dan gelijk in.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Precies. Het raamwerk kadert de discussie die we met elkaar hebben. Iedereen heeft wel eens in een vergadering gezeten dat je denkt: waar gaat dit over? Ik heb het nodig om deze discussie te faciliteren, want anders gaat het allerlei kanten op. Maar met zo’n raamwerk, dan kadert dat al vanzelf.
Dus jouw discussieleider moet gewoon zorgen dat mensen samen het raamwerk invullen. En dan ga je automatisch uitleggen: waarom vind ík dit? Als ik de kans op een strategie goed gaat lukken of niet, waar plaats jij hem op die schaal en waarom dan? En dan komt er vanzelf een discussie op gang. Wordt er aan het einde zo’n soort wisdom of crowds: met z’n allen vinden we dit.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Wat is jouw ervaring? Want ik vind het wel grappig dat je zegt: je hebt een raamwerk, hier zijn allemaal vakjes en je moet dingen daarin invullen. Ik vind het zelf wel mooi om te zien hoe fijn mensen dat vinden.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja. Ik citeer daarbij vaak de goeroe van de creativiteit, Edward de Bono, die ooit eens een keer, heel veel jaren geleden, heeft gezegd dat de slechtste manier om creatief te zijn is om te brainstormen. En de meeste mensen denken: creatief, dan moet je brainstormen. En daar worden mensen niet zo heel creatief van, want die gaan alleen maar hun vooroordeel verwoorden en dat eruit gooien.
Maar op het moment dat je een logica krijgt aangereikt, een framework, een raamwerk, een model, enjoy die maar in. Dat geeft je kaders, maar het lokt ook wel uit, het nodigt uit om creatief te zijn. Want ja, je moet toch iets. Er zit een hokje, daar moet iets in. En dan ga je zeggen: wat zou daar nou allemaal in horen?
Dus het geeft aan de ene kant een afbakening, waardoor je dus niet links en rechts alle kanten op gaat, maar het geeft ook een uitnodiging om toch te concretiseren, om in te vullen. Helpt enorm.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Grappig is dat. Veel mensen hebben toch het idee dat creativiteit een soort wit vel is, of een grote ruimte waar niks is en dan ga je iets maken. En het gevolg daarvan is meestal dat iedereen alle kanten op vliegt, behalve de goede.
Ik vond het wel mooi, ik heb een bijzonder leuk boekje, volgens mij heet het Brick by Brick, over LEGO, die precies de wedstrijd zijn gegaan. Dus eerst ging het niet goed met LEGO, toen zijn ze enorm creatief geworden. Dat werkte heel goed. Het nadeel was dat de productiekosten enorm omhoog gingen, want blijkbaar worden er allemaal matrijzen gemaakt voor één mini-stukje, omdat dat zo leuk eruit zag.
En daarna zijn ze – dat noemen ze dan ook echt daadwerkelijk innovation within the box – zeiden ze: oké, dit zijn de stukjes die je mag maken, elke doos mag zoveel wat stukjes in zitten en je mag maximaal één matrijs maken. Succes. Dat was eigenlijk een enorme aanjager voor innovatie. Dus ja, out of the box: soms is het gewoon goed om erin te blijven.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
En wat een willekeurig toeval: een van de modellen heet The Innovation Box. Ik moet het heel snel zoeken natuurlijk. Zeven, of zo? Ik weet de nummering niet uit mijn hoofd. Het zit ergens aan het begin: The Innovation Box, nummer 7.
De grap daar is dat ik zeg: niet out of the box denken. Ga maar eens eerst in de box denken. Dat is een creativiteitsmodel om strategische creativiteit op gang te brengen. Dan gaan we niet out of the box – uiteindelijk wel, maar je moet eerst in de box gaan zoeken.
En dat wil zeggen: ga juist in je eigen bedrijfstak rondkijken naar wat anderen aan het doen zijn. Zijn er best practices, zijn er nieuwe dienstontwikkelingen waar ik me door kan laten inspireren? Je gaat het niet allemaal zelf bedenken.
Dus op het moment dat je hebt gekeken: vergelijkbare bedrijven, dan doe ik dan first-order innovation. Dan ga je naar second-order innovation: dat is buiten onze bedrijfstak, maar wel naar aanpalende bedrijfstakken. Is er een Uber van onze bedrijfstak te bedenken, of een Amazon van onze bedrijfstak te bedenken? En pas als je naar allerlei handige modellen hebt gekeken voor andere ideeën, ja, dan mag je helemaal los gaan, genial dr. Schopp…
*Twijfel over een sprekerwissel*
### **Glenn van der Burg - Presentator**
We moeten nog eentje in 10 minuten.
Je loopt weg voor dingen omdat ze heel moeilijk zijn. Waarom is het zo belangrijk om beweging te creëren, om succes te halen, om te laten zien dat dingen kunnen? Dus waarom zou je moeten kiezen, waarom is het fijn om te kiezen voor dat laaghangende fruit?
We kunnen dan door naar een volgend model.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Dit is de Everest Model of Change.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ah ja, 34\!
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
In de Everest Model of Change gebruik ik de metafoor van de Mount Everest-beklimming. En daarna stel je wel een aantal uitdagingen aan: dus eerst de makkelijke dingen. Dat noemen we ook wel eat your dessert first. En dan komt de rest dan vanzelf, want dan kunnen we het.
Dus dat gaat over vertrouwen, over het team, dat het team met elkaar leert werken, het vertrouwen dat het kan. Dus er zit ook een soort agency in: we krijgen dit voor elkaar.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja\!
Nou, ik ben nog lang niet klaar, want we gaan later gewoon door. Dus het ding is dat de randomizer, die ondertussen gewoon Glenn heet in plaats van Siri, die zorgt er ook weer voor dat we andere dingen aanraken en straks dus meer.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ron Meyer is te gast, de auteur van het boek Meyer’s Management Models, 52 managementmodellen – en inmiddels is het er 61 en elke maand wordt dat weer meer – die hij zelf ontwikkeld heeft door een prachtige combinatie van de wetenschap, want daar komt hij vandaan, en de praktijk ook. Dus hij brengt dat prachtig bij elkaar.
En we zijn in de randomizer, dus ik gooi hem er gewoon weer gezellig in. Tenminste, of jij moet zeggen van: ja, het is wel leuk die randomizer, maar ik wil eigenlijk dat het totaal ergens anders over gaat.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Jeetje man, al die 52 zijn mij even lief. Het is maar goed dat je alles laat kiezen, dat is het andere alternatief voor Noors recht: je moet kiezen. En welke wil je het liefst eigenlijk niet doen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Waar zal het balletje vallen? Ik denk dat hij gaat vallen op 3 – ja: de Value Proposition Dial.
Nou, dat is een model om mensen te helpen om na te denken over hun product, maar veel breder: over wat hun value proposition is. Onderdeel van de Business Model Canvas, wat iedereen altijd lastig vindt om in te vullen.
Dus ik denk dat dat volgens mij de belangrijkste vraag is: wat is het dat jij aanbiedt dat van waarde is?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Nou, om dat iets te concretiseren heb ik een model ontwikkeld, de Value Proposition Dial, die zegt: elke value proposition bestaat uit zeven elementen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ah kijk, dat is overzichtelijk\!
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja, en die kun je dus langslopen als een soort checklist. En je zegt: nou, in de kern zit er altijd een product of dienst die je aanbiedt – dus de core product. En dan zit daar een schil omheen, de envelop. En in die schil eromheen zitten allerlei additionele zaken die het geheel een value proposition maken.
Dus daar kunnen… Nou, wat zijn die andere zes dingen? Dat zijn dan nog aanpalende producten die een onderdeel zijn. Dus je hebt een koelkast en die verkoop je, en er zijn reserveonderdelen, even zeggen. Of er is een garantie – garantie is dus een additionele dienst die aankomt bij de dienst. Er wordt geïnstalleerd, of hij wordt naar huis gebracht, dat is ook een garantie.
En daarnaast is er een stukje distributie: hij is onmiddellijk online te bestellen. Er zitten distributie-aspecten aan. Er zijn informatie-aspecten: ook als het online is, is er een gids. Daar zit eventueel een device achter, er zitten allemaal recepten achter. En er zitten ook een aantal payment-aspecten: dus ik kan het op afbetaling doen, ik neem een abonnement, enzovoorts.
En zo kun je een value proposition samenstellen in plaats van dat je alleen gewoon het product zelf accelereert. En het argument van die Value Proposition Dial is dat vaak het kernproduct wat minder onderscheidend is, want het wordt of heel snel gekommoditiseerd. Dus je probeert die schil eromheen, probeer je meer waarde te creëren. En dat is tenslotte de oplossing die de klant dan zoekt.
Dus als checklist: laten we die even doorheen lopen. Hoe zouden we deze value proposition verder kunnen ontwikkelen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, want het mooie ervan is dat je al die elementen weer kan nemen. Je kan zeggen: ja oké, als je naar de concurrent kijkt, die heeft dat ook, dus we moeten een stapje extra. Precies ja.
Grappig, gewoon vanuit eigen interesse zit ik gelijk te denken aan het – god, hoe heet die nou ook alweer – de jobs… Die zit een beetje in het verlengde hiervan. Christensen was het volgens mij, Clayton Christensen, die het had over: welke job heeft je product eigenlijk uit te voeren? Wat ik zelf super… wat ik wel heel grappig vond. Ik dacht: zo heb ik er nog nooit over gedacht.
Hij had daar een heel verhaal over de milkshake. Dat de milkshake ’s ochtends een andere job heeft dan ’s middags. Want ’s ochtends nemen mensen hem mee in de auto – je moet er niet aan denken trouwens – en dat is een soort van zoethoudertje omdat je lang in de auto zit, dus dan moet hij lekker viskeus zijn en groot genoeg. Terwijl ’s middags komen veel vaders om het schuldgevoel te halen met een kind, maar dan moeten ze juist klein zijn en niet al te ongezond, zodat ze een goed gevoel hebben.
Ja, dat vond ik wel een hele toffe manier van daarover nadenken. Maar volgens mij zit daar niet een model bij, dat kan ik me niet herinneren. En je zou hierin dus eigenlijk – wat jij nu beschrijft – is een mooie combinatie van twee modellen. Aan de ene kant: je moet de klanten segmenteren, en je segmenteert niet alleen maar naar vaders en kinderen, zeg maar. Maar je segmenteert ook naar momenten, dat is een andere segment. Je gaat alle verschillende segmentatiecriteria gebruiken om verschillende behoeftes in kaart te brengen.
En aan de andere kant ga je dan je value proposition weer dusdanig maken dat die eigenlijk op dat segment past.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Ja, nou dat is een hartstikke leuke exercitie om met je team te doen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dat is een leuke middag, voor dit soort dingen heb je het boek.
Allright, we gaan weer naar een volgende. Die vind ik zelf leuk. Moet even het Rad van Fortuin klaarzetten. Ik hoor hem, ik zie hem wel gaan. Oh ja, hij gaat naar 11, zie ik wel.
11: het 11C Synergy Model. Hoe kan ik synergie organiseren tussen business units in mijn bedrijf? De uitdaging van bijna alle organisaties: we hebben leuke kolommen gemaakt en ze praten niet met elkaar. En dit is een model dat je heel vaak in de praktijk gebruikt.
En ik hoor toch vaak in consultancyachtige setting, en daar zitten we dan met een managementteam met allemaal business units. Oh, die praten niet met elkaar. En dan proberen we op een of andere manier een structuur te verzinnen waardoor we toch onze synergie – voor racistische instellingen ondergaan krijgen… De structuur voor de structuur.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Nou, en het grote inzicht van dit model is: probeer het niet altijd via de structuur op te lossen. Het model begint ook door te zeggen: ga het niet kaderen als centralisatie-decentralisatie, zoals we het bijna altijd gekaderd krijgen: oh, we willen synergie, dan moeten we het wel centraliseren. Ja, en als we toch slagvaardigheid willen, dan gaan we het decentraliseren.
Die kadering zorgt er al voor dat je daar niet uit gaat komen, want je kan alleen maar links of rechts.
Het 11C Synergy Model zegt: wacht maar, er zijn dus verschillende manieren om synergie te organiseren. En één van de zes manieren is centraliseren. En om het zo makkelijk mogelijk te maken – dat is, als je goed kan tellen, het is een matrix van twee bij drie. Dus alle twee zijn met C en drie zijn met C en dat levert een matrix op met zes vakjes die allemaal beginnen met C. En daar zit dan een of andere zieke geest achter die het allemaal leuk vindt om het op een of andere manier een beetje leuk te laten beklijven. En die zieke geest heeft daar daarmee zijn 11 C’s te maken.
Maar ons raamwerk… Dan ga je met elkaar eerst even posten: wat voor synergieën zouden wij willen realiseren? Willen we joint sales doen? Vinden we dat wij onze IT verder kunnen leverancieren, onze kennis dus samen met elkaar delen? Nou, dan gaan we het per potentiële synergie op een post-it noot zetten.
En dan hebben we dit synergies-raamwerk: hoe kunnen we dat nou organiseren? En dan is al heel snel… Mensen denken: oh jee, ik dacht altijd dat centralisatie de enige mogelijkheid was, maar er zijn nog vijf andere mogelijkheden. Maar wacht eens even, dan zou het hier misschien zo en zo georganiseerd kunnen worden. Maar dat zit dan niet in de structuur, maar moet op een andere manier georganiseerd worden.
Organiseren betekent niet altijd structureren. Dus dat helpt enorm, zodat mensen even uit die normale manier van denken over: oh, er zijn dus ook andere manieren om synergie te organiseren.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Oké, ik moet hem even snappen. Het is het 11C-model en je hebt een matrix van drie bij twee. Dat geeft je zes mogelijkheden. Die alle zes met een C beginnen. Maar ook aan de twee assen, twee en drie, die beginnen ook met een C. Ik zie ze. Zowel de kolommen als de rijen hebben ook een soort titel en daarmee kom je op 11 C’s.
Ja, en ik zal even – want iedereen zit natuurlijk thuis van: ja, wat zijn dan die zes dingen die je kan doen? Die kan ik wel even voorlezen. De ene is centralisatie, dan heb je combination, connector, community, catalyst, cross-unit project. Ik zou zeggen: die catalyst, daar ben ik wel benieuwd naar. Die anderen heb ik wel een idee bij.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Een catalyst is iemand die wel formeel de macht heeft om dingen af te dwingen, maar die gaat alleen maar twee of meerdere business units bij elkaar brengen, zodat ze dat met elkaar gaan oppakken. En een catalyst, die stapt er ook weer tussenuit. Maar die gaat hoofden tegen elkaar aanslaan: hé jongens, jullie moeten nu met elkaar samenwerken en dit met elkaar samen op gaan pakken.
Het is voor deze eigenlijk als taak om die synergie te gaan organiseren en dan vervolgens te zeggen: oké, dat ga ik fiksen. Maar niet structureel en ook niet blijvend. Maar een catalyst is eenmalig even dingen bij elkaar brengen.
Dan gaat er een klant bij ons af. Jeetje, we zouden met drie verschillende business units deze klant moeten bedienen. Catalyst: ik pak drie business units, koppen tegen elkaar en ik zeg: jongens, we gaan nu samen iets pitchen naar die klant toe. Nou, en als dat lukt, dan prima, dan organiseren we een project. En zo niet, dan gaat iedereen hanger weg. Dus het is een handige manier om die synergie as a temporary team voor elkaar te krijgen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En help mij dan eens even, want dit heb jij bedacht. Die catalyst, die komt ergens vandaan, want jij doet niet dingen die toevallig leuk zijn, maar die komt of uit de praktijk of uit de wetenschap, het liefst allebei. Dus wat zit er dan onder? Hoe ben je erop gekomen?
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Nou, in dit geval, deze… De theorievorming hieromheen is erg zwak ontwikkeld. Corporate-level strategy is een concernstrategie, nou, daar mag wel wat meer aan gedaan worden, zeker aan de organisatiekant. Dus dit is er eentje, die is echt gekomen uit zoveel… Bij zoveel bedrijven gezocht naar: hoe kunnen we het nou handig organiseren?
En ik heb mijn ogen niet in mijn zak zitten, dus ik denk: hé, maar die pakken dat handig aan, en die pakken dat handig aan. En dan, als je dan zegt: eigenlijk is daar wel een rode draad. Dat is iemand die die synergie kan afdwingen op korte termijn, op een projectmatige manier. Nou, dan doe ik er een label op: dat is een catalyst, die organiseert het en die stapt daar vervolgens uit. En die begint met een C ook, mooi.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja. Daarvoor, grappig. En dan ben jij blij en tevreden, dan denk je niet: oh wow, ik merk dat daar eigenlijk te weinig onderzoek is naar gedaan. Ik ga er eventjes vijf jaar van mijn leven aan besteden om daar een diepgravend wetenschappelijk onderzoek en literatuuronderzoek mee te doen, zodat ik dat allemaal zou gaan publiceren. Dan is het er.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
En het jeukte. Hier ligt een enorme kans om hier in te gaan verdiepen, om inderdaad hier vijf jaar in te duiken. Maar wacht even, ik heb hier nog twaalf modellen die ik ook super, super belangrijk vind en nodig. Ja, dat is het gewoon: hallo.
Dus dan hoop ik dat ik denk: nou, hier is een idee, ik deel het met liefde. Doe er wat mee, want ik heb nog een paar die ik wilde ontwikkelen. Dus ja, uiteindelijk moet je kiezen tussen de breedte of de diepte. En ik heb toch gekozen uiteindelijk voor de breedte.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Je mag nog één zelf bedenken waarvan je zegt: ja, maar die kan niet ontbreken, die past hier mooi bij.
### **Prof. Ron Meyer - Gast**
Het leuke aan de modellen die we tot nu toe hebben besproken is: een paar daarvan zitten een beetje op het terrein van strategie, innovatie, de richting bepalen in een onbekende toekomst. De eerste 19, die gaan daarover.
En vervolgens komt er een stuk of 17 modellen die gaan over organisatie en organiseren, maar ook over organisatieverandering. En dan zijn de laatste 17 modellen, die gaan dan juist over het individu: leiderschap, mensen meenemen, mensen beïnvloeden.
En dan heb ik niet één van de functionele gebieden – dus daar ben ik weg gebleven – maar het algemene perspectief is onze strategische agenda. Maar uiteindelijk, de allerlaatste, ik heb het helemaal ook naar het fresh, mooie individu gebracht: The Sustainable You Model, nummer 52. De allerlaatste, omdat ik merk dat heel veel mensen denken: ja, dit is als individu. Maar wacht even, je moet ook duurzaam met jezelf omgaan.
Uiteindelijk werd ik daardoor ook getriggerd, over persoonlijke heroïne… Niet dat die duurzame dingen… Het is de duurzame dingen in je buik. Uiteindelijk heb ik dat gebracht, dat is het laatste model: The Sustainable You. En die is helemaal gericht op: hoe kan je als individu vier rollen in je leven goed inrichten?
En dan kun je ook maar nu horen, die is superleuk.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ron, dank je wel dat je er was en dat je ze even voor ons hebt langs laten komen. Het is mooi leesvoer voor de zomer.
De Randomizer ging nog lang niet op alle modellen, dus wil je meer? Luister meer, ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast.