### **Glenn van der Burg - Presentator**
Hoe ontketen je de kracht van mensen en organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power met Glenn van der Burg.
“The objective of business is business.” Aldus econoom Milton Friedman in de jaren 70. Ondertussen weten we al beter. Bedrijven creëren waarde op verschillende vlakken: banen voor medewerkers, werk voor hun leveranciers, negatieve of positieve impact op het milieu en natuurlijk de daadwerkelijke impact van hun product en dienst.
Zo komt al snel ethiek en moraliteit in de organisatie om de hoek kijken. Maar hoe ga je met de moraliteit of de ethiek van medewerkers om? Hoe bepaal je de lijn van je organisatie? En hoe help je de medewerkers zich daarmee te verhouden?
We hebben twee leuke gasten in de studio. Rogier van der Wal is lector aan de Fontys Hogeschool. Professor Joop Schippers is hoogleraar arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht. Binnenkort zelfs emeritus denk ik toch? Dat gaat niet lang meer duren.
Fijn dat je luistert. Joop en Rogier, we gaan praten over ethiek en moraliteit. Voordat mensen denken: “Dat gaat helemaal niet over mij.” Waarom gaat dat over iedereen, Joop? Waarom is dit een onderwerp waar je nu zeker naar moet gaan luisteren in deze aflevering?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Het gaat heel erg over hoe je omgaat met je personeel, met je klanten, met de wereld om je heen, dus het milieu, waar je goederen vandaan komen, wat voor effecten die goederen hebben. Als je, ik noem maar wat, weddenschappen of gokdiensten aanbiedt, loop je het risico dat je mensen verslaafd maakt. Wat je ook produceert of aanbiedt, dat zijn eigenlijk allemaal vraagstukken waar ethiek bij komt kijken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Rogier, bedrijven moeten zich toch gewoon aan de wet houden? Dat is toch ethisch genoeg?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nee, dat is niet ethisch genoeg. Het is óók ethisch dat je je aan de wet houdt; als je met elkaar de afspraak maakt dat we het zó willen, en niet zó. Maar dat is een soort minimale optie. Daar begint het, maar je kunt meer doen.
Als je het inderdaad hebt over de dingen die Joop net al schetste: het ligt voor het oprapen, je hebt er elke dag mee te maken. Dan kun je ook uit jezelf, door de motivatie die je daarvoor opdoet, zeggen: nou, dit voegt meer waarde toe. Hier hebben mensen meer aan. Hier maak ik de wereld een stukje mooier mee. Dus laat ik die optie kiezen en niet die andere, waarmee ik me netjes langs de randen aan de wet hou, maar waarbij ik me verder eigenlijk nauwelijks inspan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Joop, het is een onderwerp wat, laten we zeggen, in opkomst is. Ik denk: wat langer geleden – en dan hebben we het ook niet over vijf jaar geleden, maar echt langer geleden – speelde dit misschien een stuk minder, was het misschien minder belangrijk, werd het minder belangrijk gevonden. Waarom ligt dit nu bij iedereen op z’n bordje? Waarom zijn er nu mensen die zich met strategie bezighouden en… noem het maar: sustainability, social responsibility, allerlei dingen die hier raken?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
We praten er tegenwoordig meer over. Vroeger deden we het, en ik denk dat dat meer praten een gevolg is van het feit dat er sprake is op heel veel terreinen van gedrag waarvan je zegt: kan dat nou eigenlijk nog wel?
Vroeger nam een bankier genoegen met een fatsoenlijk rendement van, bij wijze van spreken, 4 procent per jaar. Dat incasseerde hij elk jaar rustig voor de klanten en een klein beetje voor hemzelf, en dan was het ook klaar. In tijden waarin banken met megawinsten ervan doorgaan, roept dat de vraag op: is dat eigenlijk nog wel verantwoord, hoor je zo nog wel te handelen?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Dat is de ene kant, Joop, als ik je mag aanvullen. De andere kant is dat er natuurlijk een aantal dingen achter elkaar in de pers, in de media zijn beland, waarvan we met elkaar vaststellen: we zitten ergens naar te kijken wat niet fraai is, hier zijn dingen misgegaan. Dan is de vraag: wat dan? Hebben we dat niet te veel verwaarloosd? Hebben we dat niet te veel laten gaan?
En daar komen gesprekken uit voort waarmee je meer aan de voorkant gaat zitten. Zeggen: nou, als je dit níet wil, wat kun je dan met elkaar afspreken om te voorkomen dat je in zo’n situatie belandt?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Heb jij dan ook het idee dat het een tot het ander leidde? We hebben de hele MeToo… Nou, we hebben het niet gehad, we zitten er nog steeds in, maar we hebben natuurlijk MeToo gehad. Er zijn veel meer gesprekken en ook veel meer discussie gekomen over het verleden van Nederland, het slavernijverleden. Er is hier een heel gedoe geweest over alles met de Voice, met voorspellende talentenjachten, noem maar op. Het lijkt ook alsof er veel meer naar buiten komt wat vroeger misschien onder de pet werd gehouden.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Dat zou zomaar kunnen. Als je kijkt naar de rol van de media: die staan wat dat betreft scherp. Dus die signaleren dat heel snel.
En ik moet denken aan de mooie invalshoek van cabaretier Tim Fransen. Die heeft zich daar de laatste tijd wat mee beziggehouden. Dat verwacht je niet zo gauw van een cabaretier, maar het is een serieuze cabaretier. Dus met een knipoog is hij daar heel serieus mee bezig geweest. En een van de drie trends die hij signaleert – naast dat we de natuur nogal instrumenteel zijn gaan beschouwen en dat we ook met mensen niet al te netjes zijn omgegaan – is dat die hyperconnectiviteit ertoe leidt dat alles zo de wereld over reist. Dus wat hier gebeurt, weten we een uur later aan de andere kant van de wereld. En dat is natuurlijk echt anders dan vroeger.
En er is sprake van een enorme emancipatie van mensen. Vroeger sprak je de gelovige katholiek; die vond alles wat de pastoor en de bisschop deden wel gedaan. En tegenwoordig denken die mensen voor zichzelf: het is volstrekt onacceptabel. En dat geldt ook voor vrouwenemancipatie. Vroeger dacht je misschien als vrouw dat het erbij hoorde als de directeur aan je zat. En tegenwoordig zeggen vrouwen – en met alle recht – laat die handen thuis. En zo is dat natuurlijk ook. Er wordt niet meer geaccepteerd wat er vroeger wel geaccepteerd werd.
Dus moet je daar ook wat van vinden als bedrijf, zeg ik maar even.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Daar gaan we het zeker over hebben. Maar ik wil redelijk even scherp krijgen wat nou die ethiek precies is. Nou is dat jouw vakgebied gelukkig, Rogier. Leg ons dat dus even uit; niet in een college van een uur, maar gewoon even in drie zinnen.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nou ja, iedereen heeft dus met ethiek te maken, omdat ethiek in de kern gaat over goed en kwaad. Wat ik er vaak van maak is: over beter en minder goed. Want goed en kwaad suggereert dat er hele absolute standaarden zijn. En die zijn er voor een deel.
En je had het net al terecht over wetten. Sommige dingen willen we niet, dus die verbieden we bij wet. Andere dingen willen we 100 procent wél, dus die schrijven we ook voor. Maar daar zit nog een heleboel tussen. En op het moment dat je dan niet helemaal weet hoe je moet opereren, is het fijn dat je daar wat mee geoefend hebt, dat je wat repertoire opgebouwd hebt om die beslissingen te maken.
En dat kun je voor een deel voor jezelf doen: daar heb je het beroemde geweten voor. Voor jezelf in de spiegel aankijken en zeggen: wat ik nu gedaan heb, kan ik mezelf ook nog steeds recht aankijken? En voor een deel doe je dat met elkaar, door het erover te hebben en door ook met elkaar van gedachten te wisselen over praktijken die je opbouwt: is dit zoals we willen werken? En zo nee, wat zou ik er dan aan kunnen doen?
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dus enerzijds zeg je: je hebt een soort eigen wetboekje in je hoofd, wat dan je geweten is, dat je waarschijnlijk vaak heel onbewust aanzet: vind ik dit oké? Dat komt uit je opvoeding en wat je geleerd hebt enzovoort. Anderzijds zeg je ook: ja, het is ook iets wat altijd in ontwikkeling is omdat je het er met elkaar over hebt.
Maar is het ook contextafhankelijk? Heb je op je werk… Doe je daar andere dingen dan dat je thuis doet?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Dat is nou een hele interessante. Er is een school van mensen die zegt: je persoonlijke waarden en je professionele waarden hoeven niet te corresponderen. Ik zou zelf zeggen: het is een beetje vreemd als je op je werk heel anders opereert dan thuis. Dat er bepaalde dingen gebeuren en dat dat op spanning staat, en dat kan niet heel lang goed gaan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nee, dus gelijk eerst een praktische tip: als je op je werk dingen doet waar je achteraf privé van denkt “dat zou ik nooit doen”, dan moet je je zorgen gaan maken.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja, zeker. Of je dan in de spiegel – als je je scheert of je make-up doet – jezelf wel recht aan kunt kijken met wat je zakelijk doet. En natuurlijk zijn er momenten en omstandigheden waarin je andere dingen geacht wordt te doen.
Ook – we spraken net vanuit je geweten – in de hele discussie die we nu hebben over noodsituaties rond asielzoekers. Kijk, als er een noodsituatie is, bij wijze van spreken: de dijken breken, dan kun je als bedrijf of als overheid wel een mooie regel hebben van “wij overleggen eerst met de werknemers voor we wat gaan aanpakken, want dat hoort bij ons systeem, zo doen we het normaal”. Maar op het moment dat de dijk gedicht moet worden, moet je dat misschien even overslaan.
Dan moet je niet eerst een hele polderronde doen. En als er, bij wijze van spreken, brand is en je moet iemand uit een kamer op de eerste verdieping halen, dan is het wat anders hoe je iemand aanraakt dan normaal. Dan pak je iemand ergens beet waar je hem of haar anders niet zo snel zou pakken.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Maar dit is interessant. Dus je handelen… Uiteindelijk gaat ethiek volgens mij over wat je dóet. Ja toch? Omdat je denken is een tweede; daar zit een stap tussen. En daar kan je lang en breed over redeneren, maar uiteindelijk is de proof of the pudding bij alles in de handeling.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En het grappige is dus, om bij dat voorbeeld te blijven: als je als man een dame – of andersom, of in wat voor constellatie dan ook – je pakt de mens niet bij z’n billen. Maar daar zijn uitzonderingen.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Precies, ja.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Toch? En dit is een hele duidelijke, maar het ingewikkelde is dat context – dus de plek waar je bent, het doel waarmee je er bent – de omgeving waar je bent, of je in Nederland bent of in Ghana, maakt ook heel veel verschil. Dus het is best ingewikkeld.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nou, dat is het. Het is niet per se zwart-wit, er zit hier en daar wat marge. Maar je kunt toch wel zeggen – ik ben wel bedoeld – context is belangrijk, maar dan heb je ook die verhalen van heerschappen die denken: nou, dit is een kerstborrel, hier kan ik me wat meer permitteren. En dan weten ze diep van binnen wel dat dat eigenlijk niet hoort. Dan is de reden die ze geven niet steekhoudend, maar dan drinken ze een glaasje te veel en dan wordt die drempel net even wat lager. En dat is geen watersnoodramp.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Nee, maar neem deze redelijk zwart-witte dan: je blijft gewoon van elkaar af. Punt. En anders vraag je het eerst netjes.
Alcohol op een borrel is gewoon een hele interessante. Ga je op een zakelijke borrel in je kantoor alcohol schenken? Daar is niet gelijk een ja-nee-antwoord op.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nee, maar dat is ethiek ook niet per se. Want dan kom je om de hoek met voorschrijf-lijstjes en verbodslijstjes. En dan krijgen mensen heel snel uitslag, want dan denken ze: daar komt de ethicus weer met het geheven vingertje, die gaat mij vertellen wat ik allemaal fout doe. En dat is natuurlijk niet de kern van de zaak.
De kern van de zaak is dat je zelf nadenkt over je gedrag, en dat je er ook in een setting met collega’s, met vrienden, in je gezinsverband het over kunt hebben. En dat je dat ook dóet met elkaar.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Maar ik vind dit wel een grappig voorbeeld, want alcohol is echt zo’n ding wat wij allemaal heel normaal vinden, maar waarvan je je natuurlijk ook kan afvragen of dat over 50 jaar nog steeds zo is. Een borrel bij Veilig Verkeer Nederland met alcohol: daar voel je gelijk aan, daar klopt iets niet. Dus daar zul je dat niet zien. Maar bij Heineken… Dus Heineken geeft een borrel in zijn kantoor, en er is géén bier met alcohol. Dat voelt dan weer raar, waarschijnlijk.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja, hangt er een beetje vanaf. Als Heineken ervoor zorgt dat mensen met het openbaar vervoer naar huis gaan, of er worden een aantal mensen aangewezen als Bob die als chauffeur fungeren en die drinken niet, ja, dan kan je het veel gezelliger hebben met elkaar. Er zijn we echt wel mee bezig volgens mij, als samenleving, om dat in te regelen.
Is dat klaar? Nee. Is dat ooit helemaal klaar? Nee, dat is nooit helemaal klaar. Dat gesprek wil je met elkaar blijven voeren. En daar moet ook iets van ademruimte in blijven. Dat kan je nooit 100 procent in protocollen vangen en zeggen: nou, we hebben het opgeschreven, volg dit en dan gaat het nooit meer fout.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Maar je hakt wel op bepaalde sporen… Het gaat om mensenwerk. Maar het erover hebben met elkaar…
En het mooie is: collega van ons, Leonie Heres – hoogleraar in Rotterdam – die heeft het mooie begrip ‘collectief moreel vakmanschap’ gemunt. Dat klinkt een beetje ingewikkeld, ik zou bijna zeggen: daar moet een betere term voor komen. Maar wat zij bedoelt is: voor een deel doe je het alleen, maar voor een deel is het ook iets wat je als collectief kan doen. Je kan er sámen over nadenken. En als je daar samen goed over nadenkt en je hebt een beredeneerde lijn, dan zou je dat moreel vakmanschap kunnen noemen. Want dan ben je er goed mee bezig. En als je dat samen doet, heet dat collectief moreel vakmanschap: samen tot iets komen waarvan je zegt: ja, dit past bij ons.
Dat is eigenlijk een soort ethische vaardigheid voor een organisatie.
### **Voice-over**
Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Rogier van der Wal, lector aan de Fontys Hogeschool. En het leuke van een lector is: als hij in het buitenland is, dan mag hij zichzelf gewoon professor noemen. Dus we hadden het in het Engels moeten doen, hij is ontzettend vaak in het buitenland. En Joop Schippers, professor in Nederland, de professor van de arbeidseconomie.
We hebben het over ethiek en moraliteit in organisaties. Joop, als je het zo voor je ziet… Ik heb ooit eens een keer bedrijfseconomie gedaan. Dus als ik kijk naar een bedrijf, dan zie ik altijd een soort structuurtjes. Ik zie een structuur van de hiërarchie in de organisatie, maar ik zie ook een structuur van: je moet omzet maken en je maakt kosten en je maakt winst. Zo zijn er allerlei structuurtjes die je kunt bedenken als je naar een organisatie kijkt. Waar pas je ethiek dan op toe?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Je wil geld verdienen, bij wijze van spreken, via de prijs die je voor je product rekent. Maar je wil óók beslissen welke medewerker je interne scholing laat volgen, of welke machine je koopt als je aan vervanging toe bent. Neem je er een die op fossiele brandstof werkt of een die op elektriciteit draait?
Daar spelen bedrijfseconomische overwegingen in mee, maar daar zitten ook aspecten van ethiek aan. Dus dan kan je jezelf de vraag stellen: het kan misschien financieel net zo gunstig zijn, maar moet ik het doen? Of moet ik toch kiezen voor een schonere machine? Of om mensen iets minder uit te buiten in de zin van werkdruk?
Er zijn een heleboel dingen die je wél kunt doen, en daar denk je – als je tegenover jezelf gaat staan in de spiegel – ook over na: wat moet je níet doen? Dat heeft natuurlijk ook te maken met integriteit. Dat hangt met elkaar samen. Je kan niet in het ene compartiment zeggen: “hier ben ik er wel van, maar daar doen we dat even wat minder of niet.” Dat hangt met elkaar samen. Anders begrijpen mensen het ook niet meer.
Er zit ook een voorbeeldfunctie in. Als je zegt “ik vind dit belangrijk”, laat het dan ook maar zien. Als je als leider zegt “ik vind dit belangrijk”, ga dan voorop.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ik zit bijvoorbeeld te denken – ik vind het wel interessant, Joop, wat je zegt over die prijzen die je vraagt. Want jij bent niet voor niks arbeidseconoom. Er zijn natuurlijk situaties… Ik denk bijvoorbeeld aan farmaceuten die een middel ontwikkelen. Daar stoppen ze heel veel geld in, en dat is fijn dat ze dat doen. Maar vervolgens bedenken ze een middel, maken ze een middel, en zijn ze daar misschien wel de enigen in de wereld mee, die een bepaald soort ziekte kan genezen. En dan moeten ze een prijs vast gaan stellen.
En heel vaak, in de laatste tijd, merk je dat de prijzen heel hoog zijn. Zijn de ontwikkelingskosten ook heel hoog? Ja. Maar de vraag is of daar dan zo’n ethische afweging, of daar in dat gedachteproces een ethische afweging is geweest. Want we willen toch uiteindelijk met elkaar mensen helpen. Tegelijkertijd moet je ook een goed businessmodel hebben, anders blijf je niet bestaan. Je moet je aandeelhouders tevreden houden, enzovoort. En het moet wel ook goed voelen, het moet ethisch kloppen.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja, je moet dus op een gegeven moment ook de overweging maken: ik heb er nu vijf jaar heel veel aan verdiend, de kosten zijn er eigenlijk wel uit. Ik heb inmiddels al wel 20 procent winst op het proces gemaakt. Moet ik nog 5 procent méér winst gaan maken, of zeg ik: nou, het is nu wel goed?
Ze hebben dit medicijn in Afrika, of waar dan ook, heel hard nodig. Of er zijn mensen die – het is een heel duur medicijn per stuk – het niet of niet volledig van de ziektekostenverzekeraar vergoed krijgen. Nou, weet je wat: dan maken we het gewoon een beetje goedkoper, en dan kunnen ook gewone mensen met een gewone beurs daar gebruik van maken.
Ik bedoel: dat zijn inderdaad afwegingen die je binnen de marges – kijk, als je failliet gaat kun je daar niks mee doen – maar binnen de grenzen van wat een acceptabele winst is, mag je die afweging best wel eens maken.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Het is gevaarlijk, want dit is eigenlijk Joops vakgebied. Maar de ene kant is dat je zegt: die ontwikkelkosten zijn heel hoog geweest, dus die wil je graag terugverdienen, anders kan je ook niet met volgende medicaties door. Maar de andere kant is dat je ook die aandeelhouders op een bepaalde manier tevreden wil stellen. En wat ik mij heb laten vertellen, is dat die aandeelhouders steeds ongeduldiger zijn.
Ja, die willen alleen maar meer. En daar zit natuurlijk wel een soort ethische afweging in, een natuurlijke grens, zou ik zeggen. Op het moment dat die er nog een keer een factor X bovenop eisen om heel snel rendement te halen, dat je daar je vraagtekens bij zou kunnen zetten. Terugverdienen van ontwikkelkosten is één ding, maar het spekken van aandeelhouders, daar kun je echt wel vraagtekens bij zetten, zou ik zeggen.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Maar daar zie je dus dat er in onze samenleving heel veel verkeerd gegaan is door de rechten van de aandeelhouders. Die zijn, hoe heet het, rond de eeuwwisseling – een beetje de jaren 90 – eigenlijk opgerekt. Ze kregen veel meer invloed. Aandeelhouderskapitalisme noemen we dat ook.
En waar vroeger de aandeelhouder – nou ja, dat was net dat voorbeeld over die bankier – dacht: als ik iets meer krijg dan wat ik op mijn spaarrekening zou krijgen, dan is het wel oké en dan hou ik die aandelen ook enzovoorts. Tegenwoordig zijn er heel veel aandeelhouders – de goeden niet te na gesproken – die inderdaad denken dat aandelen een soort cash cow zijn, waar je er altijd maar meer uit moet halen.
En dan denk ik: als de beurs al 10 procent gestegen is, nou, dan mag je je handen dichtknijpen. Dan moet je verder eigenlijk ook, nou ja, voor je fatsoen geen extra eisen stellen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Rogier, dit is een interessant onderwerp: de prijs van iets, de prijs van datgene wat je doet of de waarde van datgene wat je doet en wat je daarvoor vraagt aan klanten of aan de markt of aan overheden of wie je dan ook levert, of aan burgers als je een overheid bent.
Daar kan je je ook bij afvragen: van alles wat we vanuit het publieke domein doen, doen we met belastinggeld. En hoe gaan we daarmee om? Hoe voer je nou zo’n gesprek, zo’n discussie in een organisatie over iets wat zo fundamenteel, strategisch belangrijk en waarschijnlijk ook wel gevoelig is?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nou ja, dat luistert natuurlijk in zekere zin nauw. En daar zou ik erg voorzichtig zijn met de “moral higher ground”: dat je dat vanuit een soort pretentieuze “ik weet hoe het zit, ik ga jullie vertellen hoe dat fout gaat”-perspectief aangaat. Maar dat je dat veel meer in een soort open dialoog met elkaar adresseert.
Maar dat je daar wel welgekozen voorbeelden bij noemt om te zorgen dat zo’n gesprek ook voldoende brandstof krijgt, zodat het over die dingen gaat waarvan je zegt: nou, daar zouden we met elkaar echt iets beter naar moeten kijken.
En ik kan me herinneren: er is bijvoorbeeld – als het over onderzoek gaat – natuurlijk ook van alles te doen rondom de ethiek van onderzoek. Want als je een fee accepteert uit het bedrijfsleven, ga je dan ook opschrijven wat zij graag zien?
Ja, en daarvan is gezegd, terecht volgens mij: daar kan je met elkaar goed over nadenken en goed over praten. Maar maak het dan niet meteen persoonlijk door het over case X, case Y te gaan hebben, waar mensen die aan tafel zitten bij betrokken zijn. Maar laat bijvoorbeeld eens een filmfragment zien. Daar hebben mensen dan wel een opvatting over – of ze die film nou gezien hebben of niet – maar daar verbindt iedereen zich op een bepaalde manier mee. En vandaaruit kan je proberen het lijntje te vlechten en het gesprek op gang te brengen. Dan is het niet meteen belastend.
Er is ook onderzoek gedaan in Zweden, meen ik, dat laat zien dat het bij mensen echt in de allergiezone zit als ze het gevoel hebben dat hen moreel de maat genomen wordt. Daar wordt niemand blij van. Dan ben je op een soort examentoon, wordt je ondervraagd; dat kan niet deugen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, daar komt dat vingertje.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Ja, precies. Dat is heel onprettig. Maar als je nou toekomstgericht probeert te formuleren: hoe kunnen we met elkaar dit misschien wat anders doen? Uitnodigend, open, maar wel met een duidelijke insteek. Het is ook niet dat je zegt: er is helemaal niks qua waarden en qua voorkeuren voor te vinden, alles is goed, heb het erover maar. Nee, je hebt wel een insteek.
Maar op die manier kan je proberen dat uitnodigend te doen, open en laagdrempelig.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Het ingewikkelde vind ik: het gaat over álles. En je komt heel dicht bij mensen, want je gaat het over hun gedrag en hun eigen waarden hebben. Want iedereen zit anders in elkaar en heeft net andere waarden. Dus je komt best dicht bij mensen. Ik vind het heel ingewikkeld. Het is precies wat het is.
Waar begin je met zoiets?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Er is geen eenduidig pad, vooral boos zijn op zoiets als een moreel kompas. Die zeggen: het morele kompas heeft als voordeel dat als je naar het noorden koerst, je altijd goed zit. Dat is natuurlijk een beetje een metafoor. Je kunt je er iets bij voorstellen: het is niet zo dat je helemaal lost bent, er is geen moeras. Het is wel een gebied waarin je met elkaar op zoek bent.
En dat open en constructief aanvliegen levert interessante gesprekken op. Je merkt dat het mensen raakt; ze zitten diep in hun hart, daar vinden ze iets van. En als je dat zó doet dat ze zich niet direct bedreigd voelen, maar dat ze merken dat er zelfs iets van gemeenschappelijkheid ontstaat, dan kan dat juist hele aardige gesprekken opleveren. En ook op een dieper niveau gedragsrichtlijnen helpen vormen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Dat gebeurt natuurlijk wel heel veel in grotere organisaties, waar honderden, duizenden mensen werken, die in meerdere landen werken, en waarbij toch een beetje het morele kompas van: “nou, dit is in ieder geval waar wij voor staan”. Je hebt de wet, en daarboven vinden wij dit en dit ook allemaal nog belangrijk.
Hoe maak je zoiets met elkaar? Want ik kan me voorstellen dat er mensen nu luisteren en denken: ja, we zijn er zo in gegroeid, we zijn zo groot. Het wordt toch wel tijd dat we zoiets hebben. Of zeg jij: dat is gewoon onzin, je mag de erge kant ook op; we hoeven het niet te maken?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nee, dat is zeker geen onzin. Het leuke is: er is een tegenhanger die zegt: als je dat niet doet, dan krijg je vroeger of later giftig gedoe.
Het managementboek van het jaar, van Hans van der Loo en Caroline Koetsenruijter, ging over dat giftige gedoe op de werkplek. En die hebben een soort escalatieladder. Ze zeggen: je kan steeds een niveau slimmer worden in hoe je hiermee omgaat. Als je dat niét doet, merk je dat je slachtoffers maakt.
Want er gebeurt iets, en dan laat je iemand aan zijn of haar lot over. Of je raakt in een soort blinde paniek – dan gaat alles op z’n kop, maar je hebt niet echt houvast. Of je maakt er een bureaucratische molen van, en dan hoop je dat iemand ergens onderweg verdwaalt en we horen er nooit meer wat van. Ik chargeer nu wel een beetje, maar niet meer dan een beetje.
Of je doet heel erg je best en je hebt ‘normen en waarden’ – dat zijn twee leuke woorden die van alles en nog wat kunnen betekenen – die plak je op een muur en dan ben je klaar.
Kijk, zij bepleiten – en daar voel ik met hen mee – dat het gesprek erover voeren met elkaar kan leiden tot wat je een collectieve norm zou kunnen noemen. En als iedereen zich daartoe heeft kunnen verhouden, óók de portier en de schoonmaker, dan is dat ook je collectieve norm. En dan kun je daar ook samen zuinig op proberen te zijn.
Op het moment dat dat van bovenaf gedecreteerd wordt – “de raad van bestuur heeft de volgende kernwaarden bedacht, dubbele punt” – dan zit dat natuurlijk voor de werkvloer vrij ver buiten bereik. En de kans dat je daar echt iets bij voelt, is een toevalstreffer: “hé, ze hebben net mijn kernwaarden gekozen, dat is nou fijn, dan zit ik hier goed.”
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Joop, ik voel me al op een Poolse landdag aankomen: we gaan straks alle 10.000 medewerkers in gesprek laten gaan over de ethiek. En nogmaals, ik vind het superbelangrijk, volgens mij is het heel belangrijk om het hierover te hebben. Ik ben op zoek naar: hoe maak je het een haalbare stap?
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Het heeft met een leiderschapsstijl te maken. Als jij systematisch luistert naar de mensen in de organisatie – en dat van hoog tot laag, niet alleen maar de CEO, maar ook afdelingsmanagers enzovoort – en bij wijze van spreken in elk functioneringsgesprek, of hoe zo’n gesprek ook heet, aan de orde stelt: zijn er hier nou dingen waar jij je ongemakkelijk over voelt, waarvan jij denkt: dit zouden wij als bedrijf niet moeten doen?
En als je dat systematisch ophaalt, en als je – wat ook heel belangrijk is – over dit soort dingen met de medezeggenschap spreekt. We hebben in Nederland in principe op papier een goed stelsel van medezeggenschap, maar er wordt over te weinig dingen met de medezeggenschap gesproken. Terwijl juist óók over dit soort dingen… In principe zou de medezeggenschap op de werkvloer moeten horen wat er speelt. Bijvoorbeeld waar mensen zich, als ze op hun verjaardag komen, over schamen – voor wat het bedrijf doet.
Dan moet je dat dus te weten wíllen komen. Je moet dus, als CEO, niet de koffie op je bureau laten bezorgen. Nee, je moet naar de koffieautomaat waar ook alle andere, ik zou bijna zeggen, gewone werknemers komen. Dáár moet jij ook je koffie gaan halen. Daar spreek je nog eens iemand. Dat is denk ik… Door zo komen normen inderdaad collectief tot stand.
En dan kun je ook in bepaalde situaties uitleggen: wij zouden wel graag een machine willen laten draaien die niet op fossiele brandstof werkt, maar die machines zijn er nog niet. En we willen ze wel laten ontwikkelen, maar dat kunnen we niet in ons eentje. Maar wij werken eraan om dat samen met andere partijen te doen. Dan kun je dus ook inderdaad dingen bespreekbaar maken en uitleggen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, we gaan het zo nog praktischer maken voor je, lieve luisteraar. Een van de dingen die ik bijvoorbeeld interessant vind, is dat er altijd dilemma’s zijn. Dat er altijd dingen zijn waar mensen mee worstelen, dat ze denken: ja, er valt van alles wat te zeggen, hoe moet ik hier nou mee omgaan?
En dat zijn volgens mij de momenten, die ethische dilemma’s, die situaties die je tegenkomt. Die wil je hebben, want dan kan je het met elkaar over iets heel praktisch hebben en ook zeggen van: ja, hoe gaan we hier nou eigenlijk mee om?
Maar de vraag is natuurlijk wel: hoe zorg je ervoor dat je daar überhaupt achter komt, en dat ze boven tafel komen?
### **Voice-over**
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Er zijn altijd dilemma’s waarbij je niet weet wat je moet doen. Er zijn natuurlijk heel veel overduidelijke dingen: je moet van elkaars billen afblijven, daar hoef je niet ingewikkeld over te doen. Dat is gewoon zo, daar hoef je niet een uitgebreid debat over te voeren.
Maar er zijn natuurlijk altijd gradaties van: wat moet ik hier nou doen? Kan ik dit nou wel, kan ik dit nou niet, of hoe moet ik hierop reageren?
Ik zal je een voorbeeld noemen. Wij hebben in Nederland natuurlijk allemaal regels en richtlijnen. Heel veel omkoping zul je hier niet zien; het is niet normaal om mensen zomaar geld te geven. Dat is in heel veel andere landen wél zo. Daar is het heel normaal om iemand te tippen om wat voorrang of wat snelheid te creëren.
Dan kunnen we als Westerlingen zeggen dat we dat niet doen, maar ja, dat maakt het daar wel ingewikkeld, want dan word je weer raar aangekeken. Hoe ga je bijvoorbeeld met zo’n ding om? En vooral: hoe zorg je ervoor dat je überhaupt het gesprek kan gaan voeren, omdat je naar boven wil hebben dat dit dus speelt?
Ik kijk jullie allebei indringend aan in de hoop dat iemand van jullie zegt: nou, daar heb ik wel een oplossing voor.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja, dan begin je te stamelen of je wilt heel raar wat zeggen…
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Begin maar met een poging tot oplossing.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ik denk dat het dus inderdaad sowieso goed is om dit soort zaken in bespreking te brengen. Ik denk dat – het hangt een beetje van de schaal van het bedrijf en de schaal van het vraagstuk af – maar dit is nou typisch zoiets waar, bij wijze van spreken, óók een raad van commissarissen over zou moeten meepraten.
Ik noemde net al de medezeggenschap: leg zo’n dilemma ook maar aan de medezeggenschap voor.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Maar je moet erachter komen, Joop.
### **Joop Schippers - Gast, Hoogleraar Arbeidseconomie, Universiteit Utrecht**
Ja, zeker. Want dat is inderdaad… Collega’s moeten gaan zeggen: ik loop ergens tegenaan, mijn eigen morele kompas zegt: kan ik dit eigenlijk wel doen? Dat is natuurlijk het moment dat je eigenlijk… Ja, dan moet er iets zijn waardoor je kunt zeggen: laten we het erover hebben.
Er moet inderdaad zóveel veiligheid binnen de organisatie zijn dat als jij zegt: ik heb ergens een probleem mee en ik weet niet onmiddellijk de instant oplossing, dat er niet gezegd wordt: “o, wat ben jij een sukkel”, maar dat er gezegd wordt: goed dat je dit aan ons voorlegt, want hier kunnen wij samen ook wat van leren.
En daar denk ik dat dan inderdaad de leidinggevende toch de voorbeeldfunctie heeft. Als die daarmee begint en zich eigenlijk kwetsbaar opstelt – van: ik heb niet alle wijsheid in pacht, ik worstel er inderdaad mee, dit is mijn worsteling, wie van jullie heeft er iets verstandigs te zeggen? – dan zie je toch ook heel vaak dat, als je daar met drie, vier mensen over praat, het ook al heel snel convergeert naar: dat kunnen we in ieder geval niet doen, en aan de andere kant van het spectrum: dát kunnen we ook niet doen.
Dus er blijven twee potentiële handelwijzen over die vrij dicht bij elkaar liggen en daar moeten we eigenlijk tussen kiezen. Nou ja, dat je dan met een groepje mensen daarover gehad hebt… Het verdient allemaal niet de schoonheidsprijs, dus er zitten twee kwaden in, maar dit kwaad is erger dan dat kwaad, en we kiezen om die en die reden voor deze optie.
Ja, dan kom je eruit. En dan is het heel mooi als je, bij wijze van spreken, daarna aan het eind van het proces ook nog eens kijkt: heeft het nou uitgepakt zoals we wilden dat het uitpakte? Want dan heb je er voor de volgende keer nog iets aan.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Rogier, wat zie jij gebeuren bij onderzoek?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Het is wel mooi. We hebben nu al een paar jaar wat we een ‘faalsessie’ noemen op het congres waar het praktijkgericht onderzoek zich presenteert. En daar moest je in het begin echt even door de gêne heen, dat mensen zeiden: ja, maar dat laat je toch niet zien? Je laat die dingen zien die gelukt zijn, want dan heb je ook resultaten.
En toen zeiden wij – het kwam bij iemand van de Hogeschool Utrecht vandaan, moet ik erbij zeggen – wij zeiden: het is juist de moeite waard om dat wél met elkaar te delen. De ene kant is dat je laat zien dat niet alles lukt. De andere kant is dat je ook met elkaar kunt kijken of een idee dat lijkt te stranden nog te repareren is, of dat inderdaad bepaalde dingen schuren. Samen weet je meer dan alleen.
Dus dat zijn we blijven doen. En dat is wel heel aardig. Dat begint nu een beetje school te maken. En ik heb bijvoorbeeld gezien dat ze op een universiteit echt een digitaal magazine gemaakt hadden met filmpjes van mensen die iets vertelden over wat er bij henzelf niet goed gelopen was. En het eerste filmpje was van de collegevoorzitter.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Heel goed, die snap ik, die is mooi.
Nou zit ik in mijn hoofd te denken: als we het hebben over ethiek of moraliteit, dan is het natuurlijk enerzijds: ik moet iets doen in mijn werk waarvan ik voel: klopt dit eigenlijk wel? Dus dan gaat je lijf reageren, dan krijg je emoties, volgens mij zo simpel werkt het.
Anderzijds – dat gebeurt volgens mij nog veel vaker – we nemen graag anderen de maat. Iemand anders doet iets en je denkt: ja, maar dat kan eigenlijk helemaal niet. En dat is voor mij nog ingewikkelder. Want van jezelf zeggen “ik moet dit doen, dat vind ik ingewikkeld, dat moet ik even bespreken”, dat is kwetsbaar opstellen. Die vingerwijzing naar de ander van: “jij doet wat je niet kan”, die is misschien nog wel ingewikkelder, want die is helemaal gevoelig. Als je iemand aanspreekt en zegt: beste collega, jij had bij de vaste borrel veertien bier op en je stapte in je auto, daar moeten we het even over hebben. Dat is nogal een dingetje. Maar eigenlijk wil je dat wél, volgens mij. Toch?
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Dat is ingewikkeld in die zin dat, als je iemand anders moreel de maat neemt, dat dat over het algemeen niet zo op prijs gesteld wordt en dat dan meteen de sfeer wat anders wordt. Als je dat nou probeert wat meer op toekomstgerichte manier te formuleren: we zien bepaalde dingen gebeuren – hou het ook wat algemeen – hoe zouden we dit naar de toekomst toe wat anders kunnen inrichten, zodanig dat dat zich niet meer voordoet?
Daar kan je natuurlijk met elkaar wel over nadenken. Je ziet bepaald gedrag, op het moment zelf daar de vinger bij leggen is ingewikkeld, maar je wil het eigenlijk wel uitsluiten dat het weer gebeurt. Nou, daar zijn manieren voor.
En nou ben je de manager van die persoon die die veertien bier in zijn kraag gooit. Als manager heb je denk ik een andere rol: daar kún je het wel over hebben. Want het is natuurlijk ook gedrag wat binnen een organisatie zich beweegt. En je hebt naast organisatiestructuur natuurlijk ook de organisatiecultuur. En die cultuur vorm je met elkaar.
En als daar bepaalde dingen in gebeuren waarvan je zegt: nou, eigenlijk is dat niet de organisatiecultuur die we hier willen, en je zit op een stoel dat je daar wat meer verantwoordelijkheid voor draagt dan de gewone medewerker, ja, dan zou je daar ook inderdaad op moeten handelen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Rogier, je noemde net al heel mooi dat het een kunst of een vaardigheid is, of een dans die je misschien samen doet om te komen tot: wat vinden we hier nou eigenlijk van?
Ik denk zelf – en luisteraars zullen dat herkennen – heel vaak gaat het hier over: dan moet je daar een goed gesprek met elkaar over voeren. Maar ja, dat is nog niet zo makkelijk. Help ons eens, neem ons eens mee.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Nou ja, daar zijn manieren voor om daarin te groeien, zal ik maar zeggen. En op een bepaalde manier hechten we, denk ik, ook vanaf vrij jong al wel aan dat we onze stem kunnen laten horen.
Je zou kunnen zeggen: als je het over werksituaties hebt – en naast dat Joop terecht de medezeggenschap al benadrukte – kun je daarin óók met elkaar oefenen. Het is ook een soort democratie op het werk. Heb het er eens over: hoe zorgen we dat we met elkaar die cultuur inregelen? Hoe stellen we onze standaarden?
Ik weet dat er bijvoorbeeld bij de Rijksoverheid echt dingen heel erg fout gegaan zijn – die hebben we allemaal gezien met Groningen en de toeslagenaffaire. Daar hebben ze een programma ‘Dialoog en Ethiek’ in het leven geroepen. En daar lopen mensen rond die die vaardigheid ingeoefend hebben en die ook een repertoire hebben om dit soort gesprekken te begeleiden. Want als je het los trekt, moet je natuurlijk wel weten wat je doet.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
Ja, dus je moet ook niet… Dat vind ik wel mooi, want ik kan me voorstellen dat de luisteraar denkt: jeetje mina, er moet al zoveel. En dan zeggen wij: “voeren ook nog eens goede gesprekken over ethiek”. Dit is misschien wel een van de moeilijkste goede gesprekken die je moet voeren. Want het vraagt van mensen om niet te oordelen, om goed te luisteren, om bij een reactie “oh ja, ik vind iets anders” juist vragen te stellen in plaats van te zeggen “ik vind iets anders”. Want anders krijg je een soort pingponggesprek; dat is ook niet oké.
En jij zegt eigenlijk: er zijn mensen die dat kunnen, die zijn daar expert in. En laat je daardoor helpen, want dit is gewoon een vaardigheid die je moet opdoen.
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Ja. Kijk, er zijn ook gespreksvormen die daar gewoon beter voor zijn. Zoals dialoogvoering, zoals een moreel beraad met elkaar. En dat gaat stapsgewijs. Dan pak je een lastige kwestie die een van de deelnemers aandraagt – of je kan allemaal wat aandragen en dan een keuze maken – en die pak je bij de kop. En die ga je heel systematisch, stapsgewijs met elkaar verkennen.
Dat probeer je inderdaad respectvol en niet-oordelend te doen, maar wél echt met elkaar stapsgewijs die hele casus af te pellen en te zeggen: wat hebben we nou met elkaar hier geleerd? En dat is wel heel mooi om te constateren dat, als je dat een aantal keren doet, je daar gewoon handiger in wordt. Dan bouw je een repertoire op.
En je kan ook zeggen: tussen het feit van elke keer maar ‘handelen naar bevind van zaken’ en er gewoon wat geoefender in worden, daar is nog een wereld te winnen.
Een van de dingen die daarbij ook aan de orde zijn, is bijvoorbeeld een mooi begrip: ‘praktische wijsheid’. Dat spreekt mij erg aan. Dat komt uit de oudheid – Aristoteles is daar al eens over begonnen – maar er zijn twee Amerikanen die hebben dat een jaar of vijftien geleden weer op de agenda gezet. En die hebben heel mooi met praktijkvoorbeelden geïllustreerd – sociaal werk, onderwijs, zorg, de financiële sector, de rechtspraak – je kan het op heel veel sectoren toepassen.
### **Glenn van der Burg - Presentator**
En dan ga je dus inderdaad proberen… Hoe heet dat, praktische wijsheid? Dan ga je dus…
### **Rogier van der Wal - Gast, Lector, Fontys Hogeschool**
Ja, praktische wijsheid. Dat kun je googelen, dat is mooi. Wat is dat dan? Nou, dat is dus inderdaad situationeel juist handelen. Waarbij je het meer naar de situatie toespitst.
Je kunt de spits verwijten dat hij eigengereid gehandeld heeft en zelf op doel geschoten heeft. Je kunt ook – met de video van de scheidsrechter erbij – uitleggen dat terwijl hij op doel schoot er twee mensen anders vrij stonden, wat een veel grotere scoringskans had opgeleverd. Dan zit er iets van een leermoment in.
En zo kun je ook in organisaties zeggen: het iemand opleggen voelt altijd ongemakkelijk, dan nagel je iemand ergens heel erg op vast. Maar daar is natuurlijk wel meer over te wisselen, van: wat zegt dit nou over hóe we met elkaar werken, breder dan dat je zegt: jij hebt fout X gemaakt.
Als je het dus samen onderzoekt, dan wordt het minder risicovol voor mensen om iets aan te snijden. Dan hebben we het nog niet eens gehad over de ethiek van de doelen die je stelt. Want we weten natuurlijk allemaal dat als je mensen heel erg gaat duwen op cijfertjes, dat ze zich daar erg op richten. En dan heb je dingen misschien wel een beetje van: ja, het staat niet in de cijfertjes, het staat niet in mijn KPI’s, “ethisch handelen”, dus dat neem ik even maar niet mee.