Transcript

Glenn Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden over leidersschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie, omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power, met Glenn van der Burg. Ondanks het internet, smartphones en enorme investeringen in automatisering blijkt de productiviteit in veel organisaties maar mondjesmaat te stijgen. Hoe kan dat? Waar liggen kansen om die productiviteit nu echt een boost te geven? Wat kunnen workplace innovation en AI daarbij bijdragen? En vooral, wat kun jij morgen al doen om de productiviteit binnen jouw team zichtbaar te verbeteren? Te gast: Nico Brand, Assistant Professor Business Process Management – dat is een hele mond vol – en professor Joop Schippers, hoogleraar arbeidsmarkt. Beiden verbonden aan de Universiteit Utrecht. Fijn dat je luistert naar People Power. People Power met Glenn van der Burg. Nico en Joop, fijn dat jullie er zijn. Ja, dat is nog even wat. Ik schrok er een beetje van, Joop, toen we bedachten dat dit een interessant onderwerp voor een uitzending is. Eerst maar even de elephant in the room. Die productiviteit: daar doen we allemaal heel hard ons best voor. We hebben afdelingen die zich daarmee bezighouden, waaronder HR. Maar denk ook aan het management dat heel hard zijn best doet om het beste uit mensen te halen en de productiviteit omhoog te krijgen. Maar blijkbaar gaat dat dus niet, helemaal niet zoveel omhoog. Joop Nee, dat valt reuze tegen. HR draagt daar overigens vaak het minst aan bij, maar dat geheel terzijde – daar komen we misschien nog wel op. Je ziet dat, ondanks dat we allemaal van die hulpmiddelen, met name op het terrein van ICT, hanteren, dat ons dat niet heel veel productiever gemaakt heeft. Als je dat bijvoorbeeld vergelijkt met de automatisering in de jaren zeventig, toen werden natuurlijk vooral fabrieken geautomatiseerd. Als je nu kijkt hoe een autofabriek er nu uitziet, dan zie je dat er apparaten staan, robotarmen, en de een die geeft een portier aan en de ander geeft ruitenwissers aan. En dan is er een andere robot en die zet dat vast en draait een schroefje… Nou ja, al dat soort dingen. Er komen eigenlijk op heel veel plekken maar heel weinig mensen meer aan te pas. Zeker als je dat vergelijkt met hoe een autofabriek er uitzag in de periode direct na de Tweede Wereldoorlog. En dat verschijnsel kennen wij eigenlijk maar ten dele van kantoren, zal ik maar even zeggen. De automatisering van fabrieken, daar is veel in gebeurd. Daar hebben robots hun intrede gedaan en mensen die in de fabriek werken zijn vaak nu operators, die vooral bezig zijn met: loopt alles goed? In die kantoren blijft dat dus achter. Glenn Maar hoe weten we überhaupt dat die productiviteit heel lang niet toeneemt? Waar kijk je dan naar? Joop Nou ja, wat je op macroniveau doet is dat je kijkt naar het nationaal inkomen, of het nationaal product, en dat je dan kijkt met hoeveel mensen dat gemaakt is. En dan deel je dat op elkaar en dan heb je een bedrag en dat is het gemiddelde per persoon. Glenn Zo simpel is het? Joop Zo simpel is het. En dan deel je het ook nog door het aantal uren, als je de productiviteit per uur wil weten. Want eigenlijk is dat hetgeen waar het over gaat: per persoon, per uur. Als mensen heel veel uren maken en daardoor heel veel produceren, dan is het eigenlijk nog niet wat je wilt, en zeker ook niet in een krappe arbeidsmarkt. Dus het gaat eigenlijk over wat mensen per uur produceren. En dat weten we bij steeds meer dingen niet. Als je, bij wijze van spreken, in een stoelenfabriek werkt, dan kun je gewoon kijken: hoeveel stoelen maakt iemand per uur? En dan zul je zien dat ik maar heel weinig stoelen per uur maak en Nico maakt er misschien dubbel zoveel. En iemand die naar de ambachtsschool geweest is, die maakt pas echt heel veel. Maar er zijn natuurlijk steeds meer economische activiteiten waar dit veel moeilijker van te zeggen is. Wat is de productiviteit van een ziekenhuis? Je kunt het aantal operaties tellen, maar als de helft van de patiënten bij de operatie komt te overlijden, dan is dat niet erg productief. Dus ook daar kijken we dan vaak gewoon naar de omzet, gewoon de financiële bedragen. Dus daar zit dan ook een prijscomponent in. Maar wat de echte productiviteit is, ook bij wijze van spreken van een radiostation – wat is dan de productiviteit? En bij een ziekenhuis en een radiostation kun je nog bedenken: wij maken nog iets, hè? Maar een adviesbureau op het gebied van financiële dienstverlening… Er zijn natuurlijk zoveel banen die zo gespecialiseerd zijn, maar er komt niet echt iets uit wat je beet kan pakken of waar je iets fysieks mee kan doen. Glenn Nee. Dus dat maakt het moeilijk om te meten. Joop Sowieso geldt dus eigenlijk voor de hele dienstensector dat dat veel moeilijker is dan in de industrie en dan in de landbouw. In de landbouw kun je gewoon het aantal korenschoven tellen of het aantal appels dat geoogst kan worden uit de tuinbouw. Dus dat maakt het sowieso al heel ingewikkeld. En dat maakt het ook ingewikkeld om precies te bepalen: waar wil je nou op inzetten met je technologie om mensen en om de organisatie productiever te maken? Glenn Maar simpel gezegd, Joop, zit ik te bedenken: als wij als land – als je zeg maar ons bruto binnenlands product deelt door het aantal gewerkte uren, even simpel gezegd hè – dan kom je op die productiviteit uit. Dat is dan de macro manier om dat te berekenen. Als wij in de komende jaren een krimpende beroepsbevolking krijgen, dan gaat ons BBP dus naar beneden. Als we minder mensen hebben en de productiviteit stijgt niet, dan gaat het omlaag. Dan hebben we wel een probleem, want daaraan hangen onze belastingen vast. Daar moeten we onze voorzieningen van betalen, moeten we onze zorg van betalen. Vandaar dat het nu ook de discussie is van: wat gaan we doen tegen die krimp? Gaan we kijken of we ergens meer mensen kunnen mobiliseren? Of mensen meer uren laten werken, mensen langer door laten werken, buitenlanders hiernaartoe brengen? Of kijken of we die productiviteit omhoog kunnen laten gaan? Joop Waarbij productiviteit natuurlijk voor een deel afhangt van de technologie, maar ook ervan afhangt of de mensen een beetje slim zijn. Ik gaf net het voorbeeld van de stoelenfabriek, waar ik maar heel weinig stoelen maak. Als je mij dan vervolgens zou opleiden als stoelenmaker, dan word ik productiever. Dus het heeft ook te maken met de hoeveelheid menselijk kapitaal die beschikbaar is. En of mensen de dingen doen waar ze goed in zijn. Glenn Nou, dan schrik ik er een beetje van. Ik wist dat wel een beetje, maar als je dan ineens midden in zo'n uitzending zit, dan denk ik: ja, wat zijn we dan eigenlijk de afgelopen jaren allemaal aan het doen geweest met z’n allen, met het gasgeven met elkaar? Wat zijn we aan het doen? Ik ben in 1994 gaan werken. Als je een jong mens bent, dan denk je: toen was ik nog niet geboren. Maar zo lang werk ik ondertussen wel. Joop werkt nog ietsje langer zelfs. Maar in 1994, toen ik begon met werken, het eerste waar ik tegenaan liep was Total Quality Management. Toen was ik heel druk bezig: ja, je moet niet dingen twee keer hoeven doen. Dus we gaan een beetje de lucht eruit duwen: in één keer goed dingen doen. Dat was een heel programma binnen – toen nog – KPN, waar ik begon met werken. Zullen we voor de gein eens even in onze gedachten door onze carrière heen gaan en denken: wat is er allemaal over ons heen gekomen, met als belofte: als we dit gaan doen, jongens, dan kunnen we toch een hogere productiviteit leveren met elkaar. Wat is de eerste waar je aan denkt, Joop? Joop Nou ja, ik denk toch inderdaad vooral aan de eerste introductie van computers, van e‑mail. Ik heb mijn proefschrift geschreven op zo’n computer waar je twee van die zachte floppy’s van vijf-en-een-kwart inch in kon doen. En dat ging echt heel veel sneller dan een typemachine. Je kon dan makkelijk zo’n floppy mee naar huis nemen, als je dat al had, en dan kon je daar ook nog wat doen. Dat waren echt verbeteringen. En op het moment dat je die eerste e‑mail kreeg… Ik weet nog dat wij een e‑mailadres kregen en dat was een enorm lang adres dat totaal onbegrijpelijk was. Dan moest je dat op een briefje schrijven en wilde je dat met twijfelachtig veel moeite overtypen, maar dan kon je bestanden oversturen uit Australië. We zaten met z’n allen in een kringetje rond de computer toen wij ons eerste bestand uit Australië toegestuurd kregen. Toen kwamen we erachter dat dat vooral was om je af te leiden van wat je van plan was te doen op een dag. Dat zegt heel veel, net als bij die e‑mail, over de manier van gebruiken. De eerste introductie van die e‑mail was heel mooi. Het feit dat je met je smartphone kon kijken wanneer de trein vertrok en wat je van een hotel vindt als je in een vreemde stad kwam. Dat zijn allemaal hele nuttige gebruiken. Glenn Proberen te verhogen van die productiviteit. Als ik alleen al in mijn oogharen denk: al die IT‑bedrijven, al die softwarebedrijven, de implementatie ervan, de technologie erachter, maar ook alle adviseurs die ermee bezig zijn geweest. Goedemorgen. Die hadden ook ander werk kunnen doen, met z’n allen. Joop Ja, ze hadden ander werk kunnen doen en ze hadden vooral ook andere investeringen kunnen doen. Want dat is natuurlijk de zoveelste versie van Windows en weer een nieuwe versie van je smartphone. De vraag is of de meeste gebruikers daarop zitten te wachten, of dat het eigenlijk alleen maar het verdienmodel van die bedrijven is. En of er niet grotere noden zijn, als je praat in termen van investeringen, waarvan je denkt: ja, als je dat nou zou maken, dan zou de wereld er echt een beetje beter uitzien. Glenn Ja, waar ik het zo met jullie over wil hebben. Want: conclusie, productiviteit stijgt niet echt. We hebben wél heel veel geïnvesteerd. We hebben een kleine potpourri gedaan van wat wij allemaal langs hebben zien komen aan nieuwigheid. We gaan het zeker nog over AI hebben, dus als je denkt: waar blijven ze met AI? Komt, komt, komt. We gaan naar de toekomst kijken. Maar ik wil straks van jullie weten: waarom heeft het dan allemaal niet gewerkt, terwijl wel heel veel mensen hun enorme best hebben gedaan? En dat hoor je zo. Glenn Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. People Power, People Power. Nico Brand en Joop Schippers in de studio, beide van de Universiteit Utrecht, praten over iets heel belangrijks, namelijk onze productiviteit in Nederland. Misschien kunnen we wel zeggen: in Europa. Joop, waar we het nog niet over hebben gehad, is of dat nou een wereldwijd verschijnsel is, of dat het iets specifiek Nederlands is, of iets specifiek Europees. Is het elders ter wereld totaal anders? Joop Nou, wat je ziet is dat de productiviteit in bijvoorbeeld Amerika en andere Angelsaksische landen wél gestegen is. En veel meer gestegen is dan in een groot deel van West‑Europa. En dat heeft vooral te maken – althans, dat is wel zo’n beetje de standaardverklaring die economen daarvoor geven – met dat in Europa, en zeker in Nederland, er een hele grote loonmatiging betracht is. Er was altijd wel een reden, de afgelopen 20 à 30 jaar, om de lonen te matigen. Of er dreigde werkloosheid, of er wás werkloosheid, en de lobby van ondernemend Nederland is altijd heel effectief geweest om dan toch te zorgen dat die lonen weer een beetje gematigd werden. Dat is in Amerika veel minder het geval. En als de lonen gematigd worden, dan zie je dat arbeid goedkoop is en dan is er dus relatief weinig druk om mensen te vervangen door technologie. Glenn Dat is nu wel anders, toch? Joop Dat begint nu anders te worden door de krapte op de arbeidsmarkt, maar dat is wel het beeld van de afgelopen kwart eeuw. In Amerika zijn de lonen meer gestegen, een gemiddelde Amerikaan is ook een stuk welvarender dan de gemiddelde Europeaan – los even van de scheve verdeling. Dat betekent dat de prikkel voor Amerikaanse bedrijven om te innoveren veel groter geweest is. Er is daar in totaal meer geïnvesteerd. Maar ook daar geldt dat de effectiviteit van een heleboel van de investeringen, waar we het net al even over hadden, daar niet heel veel groter is. Ze hebben meer geïnvesteerd en daardoor gaat het beter, maar het is niet zo dat de effectiviteit van de investeringen per se beter is. En daar wil ik nu met jullie naartoe: eerst maar even, waar schort het dan aan? Nico Ja, ik denk dat we ook niet moeten vergeten: met de grote IT‑budgetten die heel veel bedrijven hebben, dat – de schatting die rondgaat – rond de 80% gewoon gaat naar wat er al bestaat. Het onderhouden van bestaande spullen en boel. Dus je houdt uiteindelijk maar 20% over voor echte vernieuwingen. Je hebt al heel veel te doen. En terwijl je dat allemaal moet doen – moet onderhouden, moet vernieuwen – zoals je ook aangaf: er komen nieuwe releases uit van nieuwe smartphones, maar dat geldt voor alle software. Je hebt weer nieuwe servers nodig, je hebt weer nieuwe uitvoeringen nodig. En daarnaast moet je dan nog een keertje doorrennen om te kunnen innoveren. Dus dat is een wedstrijd op twee vlakken die je moet voeren en dat is lastig. En je merkt ook: in heel veel organisaties is er af en toe weinig tijd om te innoveren. Dus ik denk dat dat geen kostenpost is die je zomaar even erbij doet. Glenn Dat zie je ook nu vaak gebeuren met AI. Start‑ups hebben vaak een grotere voorsprong, want ze hebben nog geen legacy. Ze hebben nog niet al die problemen, ze hebben ook nog niet al die dingen die ze moeten onderhouden. Maar ook bij mensen… De mensen zijn vaak opgegroeid met die oude systemen, met oudere procedures. Als dat allemaal gaat veranderen kost dat af en toe meer moeite, meer energie. Dan kun je opnieuw beginnen. En je ziet het ook terug in het feit dat, als je alleen al kijkt wat je bijvoorbeeld met Excel of Word kan: je gebruikt ergens 10% of 20%, je weet niet eens dat de rest kan. Ligt het daar ook aan, dat gebruikers niet de tijd en de energie en de opleiding hebben om echt uit te halen wat er in zo’n tool eigenlijk zit? Nico Dat zeg je inderdaad correct: tijd en energie. Als je al 40 uur per week moet uitbrengen, heb je dan nog tijd om te kijken: wat kan zo’n tool meer voor mij betekenen? Hoe kan ik toch gaan verbeteren? En dat zijn allemaal dingen die naast je normale activiteiten komen. Glenn Wat we natuurlijk ook veel horen, zeker in de overheid, is dat de allerlangste IT‑projecten gewoon mislukken, of voor een deel mislukken. Ligt daar nog een deel van de sleutel? Dat die implementatie – echt op een goede manier iets maken wat past bij wat er nodig is – dat dat ook gewoon moeilijk is? Nico IT‑projecten, grote complexe IT‑projecten, zijn gewoon lastig. En dat komt met name door de vele stakeholders die betrokken zijn bij zo’n project. Ik vergelijk het altijd met het bouwen van een huis. Als je een huis gaat bouwen, gewoon jij en je echtgenoot, dan kom je er meestal wel uit. Betrek je je hele familie erbij, ja, dan wordt het heel moeilijk om te bepalen hoe de kleur van de kamer gaat worden en wat de keuken moet worden, et cetera. Joop En dan scheelt het ook nog of je tijdens de verbouwing in het huis wil blijven wonen. Kijk, als de Belastingdienst nieuwe automatiseringssystemen gaat implementeren, dan kan er niet gezegd worden: het moet eigenlijk allemaal even stilgelegd worden. Het is verbouwen terwijl de winkel open is. Glenn Aan de andere kant denk ik: ja, dat weten we ook al heel lang. Dus waarom hebben we daar dan nog geen oplossing voor bedacht? Joop Goede vraag. Nico Omdat het inherent moeilijk is. Punt. Joop Nou ja, eigenlijk wel. Kijk, dat weet natuurlijk iedereen die wel zijn huis verbouwd heeft terwijl die in dat huis ook moest blijven wonen. Dat is veel ingewikkelder, veel complexer dan dat je zegt: oh, ik ga twee maanden in een hotel zitten en ondertussen kunnen de bouwlieden hun gang gaan. Maar ik denk dat wat er net even genoemd werd – al die functionaliteiten van bijvoorbeeld Word – die zijn ook wel het gevolg van het feit dat het niet de vragers zijn die bepalen wat erin zit, maar de aanbieders. Er zitten heel veel toeters en bellen op allerlei apparaten en mogelijkheden, dat je zegt: ja, maar hebben we dat nou nodig? Hebben we daarom gevraagd? Die maken het vaak weer ingewikkelder, want dan is zo’n extra mogelijkheid bijvoorbeeld ook weer een potentieel lek qua toegang. Als je die er niet op zou hebben zitten, dan hoef je dat ook niet af te dichten. Glenn Ja, wat zit daarin, Nico? Want er is natuurlijk een enorme technologie‑push. Er wordt van alles en nog wat bedacht en de markt in geduwd, met veel marketinggeweld. Ligt het daar dan ook nog aan? Nico Ook. Ja, absoluut. Ik denk: de meeste gebruikers gebruiken gemiddeld 10% of hooguit 20% van Excel, PowerPoint, Word, et cetera. De meesten weten eigenlijk niet eens wat er allemaal nog kan onder de motorkap. Maar je moet je inderdaad ook afvragen: wil je dat wel openzetten op een gegeven moment? Je hebt op een gegeven moment veel meer mogelijkheden om data te verspreiden binnen je organisatie met dat soort tools. Wil je dat op een gegeven moment wel? Want inderdaad, alle regelgeving die je hebt: je wilt het af en toe ook gewoon beheersbaar houden. Glenn Wat is de rol van de werkende zelf? Ik vind dat namelijk altijd fascinerend, dat wij werken met z’n allen, maar als je ziet hoe weinig tijd we eigenlijk besteden aan: hoe werken we nou eigenlijk met elkaar samen? Kunnen we dat niet slimmer of beter doen? Dat e‑mail is een voorbeeld. We houden elkaar enorm bezig met mailtjes sturen, terwijl iemand een deur verderop zit – heb ik vandaag zelf ook nog gedaan. Ik stuurde een mailtje, twee seconden later stond degene aan wie ik het gestuurd had naast me. Dan denk je: wat ben ik eigenlijk aan het doen? Maar je bent zo gewend. Je besteedt weinig tijd en energie, en je bent jezelf ook weinig aan het opleiden in: hoe kan ik nou slimmer werken? Met de tools die ik heb, maar ook überhaupt: hoe werken we samen? Wie is waar goed in? Nico Nee, dat is heel herkenbaar. Ik heb wel eens gewerkt in van die kantoortuinen en heb wel eens meegemaakt dat iemand naast me stond en ik stuur een e‑mail naar, toevallig, een collega die tegenover me zat. En ze kenden elkaar niet. Dus dat was echt zoiets van: ik ga mezelf even introduceren en dit en dat. Glenn Maar dat is dus niet technologie. Dat is dus meer echt: hoe werk je in een organisatie met elkaar samen? Hoe organiseer je dat mensen met elkaar gezien worden en dat mensen met elkaar in contact komen? Nico Ja. Maar nu zie je het volgens mij ook. Met corona zijn we doorgekomen met Teams en Zoom en al die andere dingen. Ja, wat er nu is ontstaan, is dat mensen gewoon vijf uur, zes uur op een dag achter een computer zitten en twee minuten te laat zeggen: ja, sorry jongens, ik moet echt door naar de volgende. Glenn Ja, hoe effectief is dat? Dat kun je op je vingers natellen: met elkaar vergaderen met zoveel mensen, dat dat niet heel veel oplevert, en toch blijven we het maar doen. Volgens mij is dat de basis van krankzinnigheid toch? Dat je dingen doet die niet werken en je blijft het maar doen. Joop Maar hier denk ik dat ook erg geldt dat mensen er ook eigenlijk nog onvoldoende ervaring mee hebben, en onvoldoende kijk op hebben. En als je het dan niet expliciet aan de orde stelt van: hoe werken we en wat doen we daarmee? Ja, dan denken heel veel mensen: nou ja, kennelijk hoort het zo. Van die hele ICT‑revolutie is een beetje over ons heen gekomen. Zeker de wat oudere werknemers, die waren al blij dat ze het überhaupt bij konden benen. Die denken: nou ja, zo’n programma of zo’n apparaat, dat werkt nou eenmaal zo, dus ik ga er maar mee. Je ziet wel: de jonge generatie is er sowieso vaardiger mee, maar je ziet ook – ik word bijna zalig van het thuiswerken – wel de discussie langzaam ontstaan van: wat willen wij en wat is er goed dat we doen? En dan komt er misschien ook wel een moment dat er inderdaad afspraken gemaakt worden. Ik zie overigens binnen sommige organisaties dat ook gebeuren. Van: jongens, wij mailen elkaar niet meer in het weekend, of we zetten er expliciet bij: er wordt niet gevraagd om te reageren voor maandagmorgen negen uur, om maar eens even wat te noemen. In Frankrijk is het verboden. Daar zie je dat er afspraken komen, dat er in Frankrijk dan dus zelfs wetgeving komt die dit soort zaken ook een beetje aan de orde gaan stellen. En dat heeft wel iets met volwassenheid te maken natuurlijk. Voor werken met heet water of met gevaarlijke stoffen enzovoorts hebben we al heel lang ontdekt dat er bepaalde gevolgen aan zitten en daar dus ook regels voor gemaakt. En dat hebben we voor het gebruik van ICT eigenlijk nog nauwelijks, terwijl het continu ernstig verslavend kan zijn. Glenn Van wie zou dit eigenlijk moeten zijn, Nico? Er is een organisatie, laten we zeggen een wat grotere organisatie. De financiële mensen zijn verantwoordelijk voor al het geld dat door de organisatie instroomt. HR is een soort van verantwoordelijk voor de mensen. Maar wie is er verantwoordelijk voor: hoe zorgen we ervoor dat we op een slimme manier samenwerken en gebruikmaken van de tools die we hebben, zodat we gewoon elke dag een beetje beter worden? Nico Ja, daar zijn verschillende ideeën over. Een idee is de klassieke top‑down‑achtige aanpak: een chief innovation officer of chief change manager, dat zijn een beetje de dansend achter de namen rollen, die een beetje top‑down proberen te animeren en mensen proberen daarin mee te krijgen. Dat werkt meestal maar ten dele. Dingen van bovenaf opleggen in Nederland… Ja, dat is niet helemaal onze cultuur. Wat wel beter werkt, is toch een beetje kijken naar HR. Al is het niet primair hun verantwoordelijkheid, maar probeer die cultuur te veranderen: elkaar opzoeken, dingen met elkaar delen, ook fouten durven te maken. In het begin had je het even over Total Quality Management: dat is typisch ook zo’n filosofie waarbij je zegt: fouten maken mag, we leren van elkaar. Dus je hebt op een gegeven moment een andere soort cultuur nodig om dat echt door te kunnen voeren. Het is geen ICT‑achtig dingetje of zo. Het is echt nadenken over: hoe gaan we met elkaar om? Glenn Het is wel grappig dat iets dat zo ongelooflijk belangrijk is in je organisatie – namelijk gewoon beter worden in wat je doet, en niet op een specifiek onderdeel, want ik weet: er zijn afdelingen kwaliteit, waar direct de kwaliteit hoger is, en de afdeling sales, waar meer verkocht wordt – maar slimmer met elkaar werken, zodat je met elkaar stappen verder komt, dat dat niet een afdeling “Business Process Management” is. Tja, als dat überhaupt de term is. Nico Je hebt met BPM ook wel afdelingen met proceseigenaren en dat is mogelijk. Maar nog steeds denk ik: dat is niet de grote drijfveer om ervoor te zorgen dat echt dingen op een gegeven moment productiever en anders worden. Ik moet meer denken aan termen als “het nieuwe werken” – dat is niet helemaal in meer momenteel – of “gezond werken” of nu “hybride werken”. Daarbij had je op een gegeven moment ook dat je ervoor kiest om bepaalde ontmoetingsmomenten te organiseren. Dus dat je zegt: mensen kunnen werken waar ze willen – of ze thuis, of in het park, of op een derde plek, mogen ze zelf weten – maar wij zorgen ervoor dat we op ons kantoorgebouw of een andere locatie op een gegeven moment momenten hebben waar we met elkaar komen en met elkaar die kennis uitwisselen. Dus dat betekent dat je daar tijd voor moet maken. Dat betekent dat je daar mensen voor moet hebben die het leuk vinden om dat met elkaar te doen. En je hebt iets nodig waarmee mensen dat ook kunnen vastleggen of in ieder geval kunnen onthouden. Het is heel vervelend als je lekker productief bent geweest en dan is het vrijdagmiddag, iedereen gaat naar huis, en maandag doet iedereen weer gewoon zijn eigen dingetje. Ja, je moet het kunnen doorvertalen, je moet het kunnen implementeren op de werkvloer als basis. Glenn Ja. Kortom: het is een veelkoppig monster. En waar ik straks met jullie over verder wil praten – in het laatste blokje alweer – is: hoe dan wél? Dat hoor je zo. Glenn Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties. People Power. Het verhogen van de productiviteit, wat belangrijk is, want ja: we hebben straks gewoon minder mensen op de arbeidsmarkt. En we moeten toch een beetje zorgen dat er genoeg omzet binnen blijft komen in Nederland, zoals we dat altijd zo plastisch zeggen. Maar hoe krijgen we dat voor elkaar? Dus de vraag is simpel, het antwoord is ingewikkeld volgens mij: hoe gaan we ervoor zorgen dat we – laten we zeggen gewoon in Nederland, met de bedrijven die we hier hebben, de organisaties die we hier hebben – de productiviteit omhoog krijgen? En dat we de baten van de technologie, en hoe we daarmee omgaan, anders organiseren. Dat we dat op zo’n manier doen dat het wel nut heeft, dat het wel meer impact heeft. Ik kijk jullie gewoon allebei aan. Het gaat vanzelf iemand praten, dat werkt altijd, hè. Joop Ja, ik zie het. Ja, Joop, ja. Ik denk dat sowieso heel belangrijk is dat binnen organisaties de HR‑afdeling en de IT‑afdeling veel meer met elkaar in gesprek zijn. Mensen van HR weten vaak heel weinig van IT – en soms laten ze zich er nog op voorstaan ook. En de mensen van IT, ja, die komen met een hele andere achtergrond de organisatie binnen. En die worden dan binnen heel wat organisaties ook beschouwd als de nerds van de draadjes en de stekkertjes, die dan vervolgens weer betrekkelijk weinig idee hebben over hoe het is om ermee te moeten werken en of het ook daadwerkelijk problemen oplevert. Ik bedoel: er kunnen allemaal ideeën zijn, maar zijn het ook dingen die mensen kunnen gebruiken, die nuttig zijn? Glenn Ja, maar Nico, er zitten toch bij een beetje een grote IT‑afdeling ook allemaal customer‑facing mensen, en user experience types, en mensen die overleggen met de verschillende business lines over: wat hebben jullie nodig? Nico Ja, absoluut. Tegenwoordig ook, met huidige agile‑projecten, heb je ook product owners. Dat zijn mensen die verantwoordelijk zijn juist voor die brug te slaan met de business. Die moeten de business begrijpen en weer doorvertalen naar IT op een gegeven moment. Glenn Ja, maar daarvan heb je eigenlijk al gezegd dat dat helpt wel. Nico Dat helpt absoluut. En dat merk je ook bij de scrum‑projecten. Waarom zijn die mede zo succesvol? Denk ik juist omdat je bruggenbouwers hebt, mensen die in staat zijn om beide werelden te begrijpen. Ja, dat begint ook bij simpel: die product owners, om die te noemen, die worden daar ook voor opgeleid. Lees gewoon het boek over scrum, dan snap je het. Het is een leuk boek om te lezen trouwens, lekker leesbaar. Maar die product owner, die gaat natuurlijk naar de gebruikers – of de opdrachtgever eigenlijk, maar naar de gebruikers – en die zegt gewoon: ja, wat hebben jullie nodig? Hoe kunnen we jullie helpen om beter te werken? Nico Ja, en dat moet niet een eenrichtingsverkeer zijn. Ik denk dat steeds vaker, zeker voor de nieuwe technologie, de AI‑technologie bijvoorbeeld – die zijn superhot momenteel, wie gebruikt ze niet? – het lang niet altijd duidelijk is wat er mogelijk is. Dus je hebt iemand nodig die goed kan uitleggen wat qua technologie haalbaar is, en die moet het gesprek aangaan met iemand vanuit de domeinkennis. Iemand die zegt: ik heb heel veel verstand van hypotheken bijvoorbeeld. En die moeten samen gaan nadenken: oké, hoe zou het hier het beste toegepast kunnen worden? Glenn Ja, dus we komen toch weer uit op de samenwerking tussen mensen die elkaar aanvullen, maar die dus elkaar dan wel even moeten snappen. Nico Absoluut. Ja, ja. Communicatie. Glenn Wat is nog een ander iets dat nodig is om te zorgen dat we de impact van de investeringen omhoog krijgen? Nico Als voorbereiding op deze uitzending heb ik ook even dat aan ChatGPT gevraagd natuurlijk. Glenn Ja, die heeft natuurlijk een antwoord. Nico En ik dacht: wanneer zal het antwoord komen van “je moet ChatGPT gaan gebruiken” of zo. Maar nee, dat deed hij niet. Hij kwam met het belangrijkste: dat de sociale en technische factoren hoog moeten scoren. Dat vond ik ook interessant. Dat gaat dus over de manier waarop je werkt, de manier waarop je kantooromgeving eruitziet, de afspraken die je maakt met je leidinggevende, de opleidingen, de tijd die je hebt om over jezelf na te denken. Hij kwam gewoon met het hele workplace innovation‑verhaal. Absoluut. Glenn Wauw. Nico En het woord technologie stond er niet bij in het lijstje. Dat vond ik wel frappant. Ik had wel verwacht dat… Glenn “Ja, AI helpt wel”, of zo. Nico Precies. Ik bedoel, de eerste studies naar AI blijken wel dat productiviteit omhoog kan gaan. Dus ik had ook wel verwacht dat hij ook iets over zichzelf zou gaan vertellen. Maar dat zat er niet tussen. Joop Maar ook voor AI geldt natuurlijk weer: het is een middel. En de vraag is natuurlijk: hoe kan ik het in mijn werk gebruiken zodat ik dingen niet meer hoef te doen die ik misschien minder leuk vind of minder goed in ben, en die veel tijd kosten, zodat ik andere dingen kan doen. Nico Ja, precies. Nu zie je momenteel twee richtingen eigenlijk. Enerzijds de algemene medewerker, die ChatGPT gaat gebruiken op zijn eigen werkplek, die zelf gaat ontdekken: wat kan het voor mij? Glenn Ja, daar zit ik met mijn vinger op. Nico Ja, precies. Wat mooi, zonder dat we het daarover hadden: voor de titels maken we bijvoorbeeld gebruik van een titelgenerator. Ik heb een titelgenerator gemaakt in ChatGPT, en die komt gewoon met suggesties. Ik heb hem verteld hoe ik wil dat hij dat gaat doen, en dat is superleuk om te doen. En het werkt goed. Precies. En iedereen kan op die manier vrij gemakkelijk met ChatGPT of Copilot of een van die andere tools zijn eigen innovatie doen. De andere tak in die tijd is meer gespecialiseerd, dat je zegt: we zijn in een specifiek domein aan het ontdekken. Dat kan de specialist niet alleen. Dan moet je echt met een AI‑experimenteertafel zitten en echt gaan zoeken naar nieuwe oplossingen. Een recent voorbeeld – daarvan is net weer een paper verschenen, je moet ook even zoeken naar cases waar dit soort dingen bewezen worden. Daar is nog relatief weinig bekend onderzoek naar, want ChatGPT is toch ook nog maar twee jaar oud. Maar er kwam laatst een paper omhoog over onderzoek en R&D naar nieuwe materialen. Daarbij zijn onderzoekers elke keer bezig om te kijken: welke combinatie van materialen werkt nu weer het beste? Daar hebben ze AI op toegepast. Toen bleek dat er iets van 30 à 40 procent productiviteitswinst was met het vinden van nieuwe materialen. Dus AI was heel goed in het zoeken van nieuwe combinaties. En dat is denk ik een mooi voorbeeld. Kleine kanttekening: de mens die dat deed, de onderzoekers, die vonden wel het werk minder interessant worden. Want het puzzeltje dat ze normaal zelf legden, werd nu door AI gedaan. Dus een stukje creativiteit dat ze normaal hadden in hun werk, werd in dit geval door AI overgenomen. Dus dat werd ook wel een interessante kant. Glenn Ja, dat is wel een interessante uitdaging van deze technologie weer. Vaak was het: ja, hoeveel lol hadden we in het uittypen van dingen? Dat werd toch wel fijn door de tekstverwerker, dat iedereen ineens kon gaan typen. Maar ja, dat is wel een interessante uitdaging, want van heel veel creatieve schrijftaken en uitwerktaken: dat gaat eigenlijk wel prima met AI. Joop Maar hier zie je dus ook typisch een voorbeeld waar AI dit waarschijnlijk ook beter kan dan mensen doorgaans, want AI ziet niets over het hoofd, om het maar even zo te formuleren. En dat gaan we dadelijk ook krijgen. We zien nu al eerste stappen bijvoorbeeld in de rechtspraak. Een rechter moet een oordeel formuleren en houdt daar dan bij in de gaten vroegere uitspraken, jurisprudentie uit het verleden. En bij wijze van spreken een menselijke rechter zal misschien alleen kijken in een bepaalde kolom van vergelijkbare zaken op het terrein van inbraak, bij wijze van spreken. Maar AI kan heel goed in korte tijd ook allerlei dingen die te maken hebben met beroving of verzekeringsfraude meenemen. En dat betekent dat je daarmee dus eigenlijk op een beter oordeel komt, wat uiteindelijk die rechters dan kunnen uitspreken als AI hem of haar daarbij helpt. En dan zie je dus – en dat is iets dat we vaak denk ik toch nog onderschatten – dat productiviteit zoals wij dat meten, daar zijn we straks mee begonnen, met het bruto nationaal product gedeeld door het aantal uren. Waarschijnlijk wordt de kwaliteit van de uitspraken op deze manier beter, zonder dat je dat op een of andere manier in termen van geld zou kunnen waarderen. Glenn Neem niet weg dat er nog… Joop Dat ga je mij nu vragen, neem ik aan: heb je nog een idee? We kunnen onze luisteraars nu niet achterlaten met: oké, ga aan workplace innovation doen, of sociale innovatie zoals het ook lang heeft geheten. We kunnen er nog uren over vol kletsen over hoe dat dan in elkaar zit. Ik zit ook te denken aan al die IT die er al is, dat ik me ook afvraag: ja, hebben we niet al genoeg? Ik heb hier ooit bedacht – en ik vond het toen heel leuk bedacht – stel je voor dat we een jaar niks veranderen, maar gewoon gaan werken. Daar zou ik dus erg voor zijn: dat we, en dat moet dan op het niveau van de Europese Commissie, afspraken maken met de grote technologiebedrijven. Zo van: we hebben nu een moratorium op allerlei nieuwe versies van programma’s. Deze Word, dat is voldoende voor de rest van ons leven. Maar we gaan niet vaker dan één keer per drie jaar, bij wijze van spreken, met een nieuwe versie komen. Er zitten ook problemen aan, omdat oude programma’s worden gehackt. Dan moet je vanwege de veiligheid eigenlijk weer updaten. Maar dat het een soort doel in zich zou zijn om alles maar te vernieuwen en er steeds meer toeters en bellen op te zetten die het eerder ingewikkelder maken dan makkelijker – ik denk dat het goed zou zijn om daar afspraken over te maken. En de Europese Unie is wat dat betreft niet kinderachtig in het bejagen van deze bedrijven. Verder denk ik dat het heel goed zou zijn als er toch weer goed nagedacht zou moeten worden of we niet op een of andere manier een investeringsfonds zouden moeten hebben. Want het nu zittende kabinet heeft het Groeifonds afgeschaft. Het Groeifonds was er expliciet voor bedoeld om investeringen te ontwikkelen in plannen waarmee we het groeipotentieel een stapje verder zouden brengen. En sommige investeringen gaat het mkb‑bedrijf op de hoek niet doen, maar gaat ook Tata Steel en Philips niet alleen indienen. Daar heb je grote consortia voor nodig, om dat ook inderdaad te doen. Niet alleen in Nederland maar ook op Europees niveau. En ik denk dat het heel goed zou zijn om heel gericht dat soort investeringen weer aan te zwengelen. Want als je bedenkt dat heel veel van de technologische vooruitgang uiteindelijk voortkomt uit het besluit dat in Amerika begin jaren zestig genomen is: we willen een mens op de maan hebben. En door dat besluit is er van alles aan technologie ontwikkeld. Veel van de technologie die wij nu gebruiken is een soort afslag van wat er in dat kader bedacht is. Het hoeft niet zo’n megaproject te zijn, maar ik denk dat het goed is om de schaarse investeringsmiddelen die we hebben, op de een of andere manier te bundelen en gericht in te zetten om bepaalde concrete problemen op te lossen. We hebben, bij wijze van spreken, problemen van vuil, zwaar werk. Daar is heel gericht in geïnvesteerd. En die zijn tot op zekere hoogte – nog lang niet alles – maar die zijn verminderd, die zijn opgelost. Dus we kunnen dat wel. Glenn Ja. En Nico, ik kan me ook voorstellen dat luisteraars luisteren en denken: ja, Europese Unie, dat is allemaal prachtig. Ik stem wel weer op een partij die misschien wat meer voor verandering en progressieve vooruitgang is. Oké, prima. Geen stemadvies hoor, daar doe ik niet aan, maar zo zou je het al doen. Wat kan je zelf doen, binnen je eigen organisatie? Want ik denk: als iedereen even door de oogharen kijkt, dan heeft hij wel een gevoel: hebben we nou echt stappen gemaakt, hebben we sprongen gemaakt in de productiviteit, of valt er nog wel een hoop te halen? Nico Ik denk dat er nog steeds wel veel te halen is. Mijn antwoord gaat wel over harde communicatie: zoek elkaar op, vind elkaar, deel bij elkaar de ideeën. Dus als je een goed idee hebt vanuit één afdeling, zorg ervoor dat je dat deelt met andere afdelingen. Niet op hokjes blijven zitten, niet op kamers blijven zitten. Zorg ervoor dat het hele bedrijf ervoor openstaat. Dus zorg ervoor dat iedereen graag wil nadenken over innovatie, dat het ook leuk gaat vinden. En dat is ook heel vaak leuk. Ik ben niet zo’n voorstander van één baas die daarvoor verantwoordelijk is. Maar aan de andere kant: “laat duizend bloemen bloeien”, dus laat iedereen die daar zin in heeft iets doen – ja, wat is de tussenweg? Ik denk dat de tussenweg het beste werkt. Iemand die echt zegt: ik bepaal wat hier gebeurt en ik bepaal wat innovatie is, dat werkt niet. Helemaal laten waaien, dan krijg je dat iedereen weer het voor zich doet en je leert er niks van als organisatie zijnde. Wel individueel of misschien op afdelingsniveau, maar als organisatie niet. En ik denk dat de tussenweg het beste werkt: dat je echt elkaar probeert op te zoeken. Glenn Maar daar hoeft dan niet een afdeling of een functionaris of een mens of een programmamanager, dat hoeft allemaal niet? Nico Het moet in het DNA komen van de organisatie. Dat als je ergens manager bent van een afdeling, dat je zegt: ik vind het fijn om met mijn collega’s erover na te denken. Of: ik heb hier een goed idee gehad, moet je een keertje dat proberen, kom eens een keer bij mij kijken. Dat werkt het beste. Glenn Wat heb jij goed zien werken binnen de Universiteit Utrecht zelf? Is natuurlijk ook een prachtige uitdaging, het is een hele ingewikkelde organisatie. Nico Binnen de UU doen we ook experimenten op allerlei fronten, bijvoorbeeld onderwijs – dus AI en onderwijs – en dat wordt ook vaak met elkaar gedeeld. Dus de een die zegt: ik heb dit geprobeerd. En de ander zegt: ik heb dát geprobeerd, en ik heb dat gedaan, en dit werkt niet en dit werkt wel. En zo krijg je toch met elkaar een soort consensus. De afdeling waarop ik zit, voor process science, vertelt dan weer onze bevindingen. En zo gaat het door de universiteit heen. Glenn Zie je het gebeuren bij de Future of Work Hub? Want dat is ook weer een nieuwe manier van organiseren binnen zo’n universiteit. Joop Nou ja, ik denk dat het belangrijkste hier is – en dat spoort heel erg met wat Nico zegt – samenwerken. Wij zijn begonnen met een samenwerking van economen, juristen, sociologen en psychologen. En we hebben dus op een gegeven moment de club van Nico daarbij gehaald, omdat we dachten: ja, maar je kan niet over de toekomst van werk praten zonder ook over de technologie te praten. En het is overigens wel zo – wat Nico noemt, even voor de helderheid – dat was niet normaal. Want je had de economen, dat was één kolom. Dan had je de sociaal‑psychologen, dat was waarschijnlijk een kolom. Dan had je die juristen als één kolom. En de technologie, die IT, was ook een kolom. En die spraken eigenlijk niet met elkaar. Vooral de grens tussen de alfa‑ en gamma‑wetenschappen aan de ene kant en de bètawetenschappen, techniek, aan de andere kant. Binnen de wetenschappen is dat toch ook wel heel lang een harde grens geweest. En overigens is dat het nog. Wij horen dan ook her en der regelmatig, vanwege deze samenwerking van groepen, dat mensen ook geïnteresseerd zijn van: hoe doen jullie dat dan, kun je überhaupt met die mensen praten? Nou, dat blijkt reuze mee te vallen – dat zien we ook vandaag. Daar zie je dus: als bedrijven dat ook zouden doen, dan denk ik dat er heel veel vruchtbare samenwerking tot stand zou kunnen komen. En het helpt ook echt af en toe wel als er, zullen we maar zeggen, van bovenaf tussen aanhalingstekens geld en energie voor vrijgemaakt wordt. Want die onderwijsvernieuwing die Nico net noemde, die is in belangrijke mate het resultaat van het feit dat een vorige rector ooit gezegd heeft: wij willen dat we op dit terrein – AI en onderwijs – dingen gaan doen, want daar staat het te gebeuren de komende tien jaar. Dus daar moeten we met z’n allen ook echt in investeren. En daar zijn ook mensen voor vrijgemaakt om daar dingen aan te gaan doen. En dat is dus een succes. En daarmee zie je dan ook – even voor eigen parochie preken – dat de Universiteit Utrecht ook een voorsprongpositie heeft ten opzichte van een aantal andere universiteiten. Het gevolg van gericht beleid, dat kan helpen. Glenn Juist omdat je die interdisciplinaire samenwerking hebt. Dat kun je je heel makkelijk voorstellen binnen je eigen organisatie. Het is niet zo dat de organisatiestructuur veranderd is. Joop Nee, dit is gewoon een andere manier die er overheen is gelegd. Glenn Nee, want dat is het gevaar: voordat je het weet gaat iedereen weer reorganiseren, het harkje anders maken. Dat heeft niet zoveel zin. Allright. We zijn er doorheen. Zó snel gaat dat dan hè. Jammer. Denken jullie dat wij een beetje geholpen hebben? In ieder geval wakker geschud, dat is natuurlijk belangrijk. Klein beetje geholpen? Joop Ik denk het wel. Volgens mij is dat wel goed gekomen. Glenn Ik dank jullie zeer. Ik vond het bijzonder leuk om weer met je te praten, Joop Schippers. Tot de volgende keer. Volgens mij is de volgende keer hier de kersteditie hè? Daar gaan we terugkijken en vooruitkijken, altijd, met jou en met de andere hoogleraren. Nico, superleuk dat je er was voor de eerste keer. Supergoed gedaan. Volgens mij ging het lekker. Ik hoop dat jij het ook fijn vond. Maar volgens mij ging het superleuk. Beiden van de Universiteit Utrecht en natuurlijk verbonden aan de Future of Work Hub, waar we deze programma’s al jarenlang samen mee maken, met veel plezier. En jij natuurlijk, dank je wel voor het luisteren. Er is nog veel meer te luisteren, bijvoorbeeld in het volgende uur. En anders kun je natuurlijk luisteren via de website. Glenn van der Burg - Presentator Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? People Power brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden over leiderschap en leren, betrokkenheid en bevlogenheid, inzetbaarheid en inclusie, omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. People Power, met Glenn van der Burg. Arbeidsmarktkrapte kun je oplossen met meer mensen of meer uren, maar ook met meer productiviteit. Hoe kun je slim en anders organiseren om mensen meer te laten presteren? Ik heb twee leuke gasten in de studio. Jurjen Helmus is lector industriële digital twins – wat een tongue-twister is dat – bij de HvA. En José Komin is algemeen directeur van IJskoud. Ondanks het vrouwenquotum zijn vrouwen in de top van het bedrijfsleven nog steeds zeer ondervertegenwoordigd, want de helft is nou eenmaal ongeveer vrouw en de helft man. Waarom is dat eigenlijk een probleem voor bedrijven, los van het feit dat ze dan tegen een wet ingaan, en hoe kun je daar wat aan doen? Evelien Schram is te gast en zij is van Assessio. Fijn dat je luistert naar People Power. Er komt veel geluid van landbouwen... pm.nl. Jurjen en José, we gaan bij jullie beginnen. Ik heb zelf al een oproep voor de WhatsApp-service gedaan, want er zitten inmiddels bij mij vijfhonderd mensen en die krijgen een fijn appje als we weer iets nieuws klaar hebben of als we iets weg te geven hebben. Dus daar word vooral lid van. Maar er is ook vroegstuk voor als ik een vraag heb. En ik stelde de simpele vraag over de arbeidsmarktkrapte, want we zitten de komende twintig jaar in een krappe arbeidsmarkt. En daarvoor moeten we slimme dingen bedenken: hoe kun je het anders en slimmer organiseren, met slimmer leidinggeven, waardoor we kortom het potentieel van mensen totaal tot hun recht laten komen? En daar hebben jullie op gereageerd. Zo mooi. José, waarom heb jij daar eigenlijk op gereageerd? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Jij stelde de vraag hoe we de krapte in de arbeidsmarkt op konden lossen, en wij denken dat wij daar een antwoord op hebben. Glenn van der Burg - Presentator Oh, dat zie je volgens mij al met een tromgeroffel aankomen! José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja. Wij werken al lange tijd samen met de Hogeschool van Amsterdam. En ik heb een koeltechnisch bedrijf, we hebben veel monteurs nodig. En in 2009 kwam eigenlijk de laatste koelmonteur in Amsterdam van school. Glenn van der Burg - Presentator Sorry? Vijftien jaar geleden? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja. Mijn bedrijf zit in Amsterdam. Koelmonteurs zijn schaars en we hebben een energietransitie te doen, dus we hebben er eigenlijk steeds meer nodig en er komen er minder. En dat is gewoon een algeheel probleem. Met koude techniek, dat is natuurkunde, slimme techniek. De laatste jaren komen we steeds hoger opgeleid. Volgens mij moet je echt ook hoog opgeleid worden voor koude techniek, maar je moet wel ergens beginnen en het begint vaak met je handen in koude techniek, want dan snapt iedereen het ook. Glenn van der Burg - Presentator Dan denk je in koude techniek aan airco's en diepvrieshuizen of vriescellen? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, koude techniek heeft echt te maken met… We maken alles koud. Een biertje bij Café Nol tot de overledene in het mortuarium. En alles wat daartussenin zit, wat gekoeld moet worden, dat maken wij koud. Het gaat ook om vaccins en medicijnen. Ja, bijna alles moet koud. En airco's, dat is een manier om mijn ruimte af te koelen, maar dat is eigenlijk – we zeggen altijd: dat is een dicht gesoldeerde doos ergens in Thailand waar je wat leidingen tussen moet knutselen. Glenn van der Burg - Presentator En daar wordt het niet echt koud van. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Nee. Je koelt af, maar dat doen ze niet. Wij zorgen voor echt koud. Een warmtepomp is eigenlijk ook een techniek om dingen af te koelen, maar de koude techniek gaat nog iets verder. Glenn van der Burg - Presentator Nou is er dus vijftien jaar lang niemand afgestudeerd voor jullie? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Niet in Amsterdam. Glenn van der Burg - Presentator Hoe kan dat dan dat je bedrijf nog bestaat? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Gelukkig wel in Ede en in Den Bosch. En in Rotterdam. Dat is ver weg. Dus mensen moeten naast dat ze werken ook ver reizen om een opleiding te volgen. En zelfs die klassen komen niet eens echt vol. Dus er kiezen gewoon veel minder mensen voor de techniek. Jurjen heeft daar ook feiten van. Glenn van der Burg - Presentator Nou Jurjen, dat was een link, daar gaan we aan komen. Daar komen de feiten. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Nou ja, honderdduizend vacatures in de industrie. En de top is nog niet eens bereikt. Dus de krapte is echt zo hoog op alle niveaus, van mbo tot wo. Overal zie je vacatures. En het probleem is eigenlijk nog groter. Dus ja, je hebt vacatures, maar je hebt tegelijk ook dat de gemiddelde leeftijd in de industrie vijftig plus is. Dat betekent dat zometeen de komende tien jaar een enorme uitstroom is van kennis en ervaring die in handleidingen en boekjes niet te vinden is, die de organisatie aan het verlaten is. Ja, impliciete kennis. Tacit knowledge. Glenn van der Burg - Presentator Jongens, ik had je eigenlijk met een ludiek volsting nodig. Ik word er alleen maar depressiever van. Dat kan niet de bedoeling zijn, toch? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud We hebben ook antwoorden hoor. Glenn van der Burg - Presentator Ja, dat wel. Iedereen die luistert, die heeft elke dag dit gevoel. Het is wel goed om aan te geven hoe ernstig het is. Maar volgens mij voelen we dat allemaal. De grote vraag is natuurlijk: hoe kunnen we door creatief te zijn en slim te zijn daar oplossingen voor bedenken? Het moet gewoon anders, toch? Als je blijft doen wat je doet, dan krijg je wat je altijd kreeg. Dus wij denken dat we het anders moeten gaan organiseren. Daar hebben we het al lange tijd over met elkaar. Eigenlijk hebben we een soort digitale monteur. Ik noem hem Henk. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ontwikkeling Henk, ja. En Henk is gewoon een hele slimme man die 24/7 op een installatie gezet kan worden. En die houdt alle feiten bij. Dus die kijkt 24/7 wat er gebeurt met zo'n installatie en kan daardoor met behulp van algoritmes eigenlijk al analyseren, op afstand, wat er aan de hand is. En dan kun je een monteur die begint, of een zij-instromer, eigenlijk al precies aangeven wat er aan de hand is. En die kan dan bijvoorbeeld het onderdeel gaan wisselen. Dat is makkelijker, want iedereen die technisch is weet dat storing zoeken ongeveer het lastigste is wat er is. Die is er wel, die is er niet. En als je dat monitort, dan kun je zo'n monteur helpen. Ook een heel goed bijkomend voordeel is dat de monteur veel makkelijker ernaartoe zal gaan, want hij krijgt zelfvertrouwen, want hij heeft iemand bij zich die het weet. Glenn van der Burg - Presentator Henk is er altijd bij. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud En Henk kan op meerdere plekken zijn. Glenn van der Burg - Presentator Precies, ook dat nog. Ongelofelijk. Nou, moet je me even helpen hè, want hoe kom je er dan op uit? Is dat dan omdat je gaat analyseren en zeggen van: wacht eens even, één van de grootste kwaliteiten die je nodig hebt, is dat je die storing moet kunnen vinden. Nou, dat kost veel tijd, maar daar heb je ook heel veel ervaring voor nodig, dus als we daar dan een oplossing voor kunnen bedenken… Ga je er zo dan over nadenken? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja. En eigenlijk al zeven… Nee, ik denk al tien jaar geleden. En we hebben samen al zeven jaar heel veel data. En dan zien we dus ook dat wat we denken, dat dat ook echt zo is. Dat misschien, als je iets heel goed beheerst, het voor jou helemaal niet zo moeilijk is. Dus de collega's die heel veel ervaring hebben, die denken: waar doen we zo ingewikkeld over? Maar dat kunnen ze omdat ze het al zo lang doen. En dus is het lastig om er mensen voor te vinden die zomaar even instromen en denken: nou, ik ga morgen aan de slag. Glenn van der Burg - Presentator Precies dat, ja. Maar het is leuk als je dat bedenkt, José, maar dan moet het nog wel gemaakt worden. En ik kan me voorstellen dat heel veel luisteraars denken: ja, hallo, dan moet je een half miljard investeren voordat je zo'n ingewikkelde AI-Henk hebt ontwikkeld op al die data. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Nou ja, dat klopt ook wel een beetje, want we zijn er al een jaar of zeven mee bezig en het heeft heel veel bloed, zweet en tranen gekost. Maar inmiddels hebben er volgens mij al meer dan driehonderd studenten van de Hogeschool van Amsterdam aan gewerkt. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Ja, zeker, ja klopt. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Dus we bundelen de krachten en we maken hem steeds een beetje slimmer. Glenn van der Burg - Presentator Oké, maar er is een beginmoment, zeven jaar geleden, dat jullie hebben aangeklopt bij de Hogeschool van Amsterdam. Werkte jij er toen al? Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Ja, ik werkte er al wel. Niet in deze rol die ik nu heb, maar ik was wel aanwezig. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, dus we hebben dan zeg maar… Want dat is zo mooi. Wij kijken naar het technische, we kijken ook commercieel. We willen onze klanten helpen. Maar als de wetenschap daarover gaat nadenken, benaderen ze het ook vanaf een andere kant. En juist die samenwerking is zo waardevol. En ook die jonge studenten die gewoon maar doen en gaan meewerken eigenlijk. Dus dat kan je ook bijna niet regisseren. Dat gebeurt, het ontstaat en het wordt steeds beter eigenlijk. Wij wisten zelf ook niet dat we een digitale monteur aan het ontwikkelen waren. We wilden gewoon problemen oplossen. Glenn van der Burg - Presentator Jurjen, help mij even. Ik ga bij José werken, ik ben een beetje handig, maar ik heb nog nooit iets met koude techniek gedaan. Ik ga op pad, ik neem Henk mee. Henk is een combinatie van verschillende bronnen. Misschien moeten we het doosje Henk even goed openmaken. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Iedereen kent het wel inmiddels: er zijn ChatGPT’s en allerlei taalmodellen. Een taalmodel is ergens heel goed in, maar in één ding zijn ze niet goed: waarheidsbevinding. Ze kunnen geen waarheidsvertrouwen inbouwen. Wat je wel kunt doen, is aan een taalmodel waarheid toevoegen. Dat noemen we Retrieval Augmented Generation. Je gaat handleidingen en componentdata toevoegen waar een taalmodel mee kan werken. Dat zit niet in ChatGPT, want dat kent hij niet, maar dat ligt bij José. Zij hebben de data, zij hebben die handleidingen en die stoppen ze erbij. Dus we hebben handleidingen als statische informatie over een systeem: hoe werkt de machine, hoe werkt een component goed voor het systeem. Je hebt ook realtime data, een component dat heel belangrijk is in de industrie. We hebben realtime data uit sensoren die iets vertellen over de staat van de machine. En daar doen we analyses over. Denk aan anomaly of similarity detection: is het iets geks? En dat kunnen we koppelen uiteindelijk weer aan wat het gekke gedrag veroorzaakt. Het houdt bijvoorbeeld bij: hoeveel stroom verbruikt hij en hoe warm is het van binnen. Nou ja, ik noem maar wat dingen die ik zelf kan bedenken. En als het dan te warm is in de aanvoerleiding en te koud is in de afvoerleiding, dan weten wij: hé, hier is op dit component iets mis. Dat kunnen we terugvinden in de handleiding. En dan zegt de handleiding: dat kan dit en dit zijn op dit component. Dat staat tot achterin de handleiding: als A gebeurt, zou het B, C, D of F kunnen zijn. Maar dat ga je als monteur niet zoeken, want je bent ergens druk bezig en je hebt nog 28 andere opdrachten te doen. Maar nu komt het mooie: dat geheel kun je wel voeden aan een taalmodel. Dan zeg je: beste taalmodel, dit is het probleem, denk daarover na. Dit zeggen de handleidingen daarover. Schrijf nu – en nu komt het – schrijf nu een antwoord aan een monteur. Een ervaren monteur: dan moet je dit zeggen. Of een jonge monteur: dan moet je meer informatie geven. Een Poolse monteur? Schrijf het in het Pools. Een Engelse monteur? In het Engels. Laat je taal doen. We hebben nu de expliciete kennis en we zijn nu bezig met nog een belangrijk ding, namelijk impliciete kennis, tacit knowledge. Dus kun je nu een monteur alles laten vertellen over wat hij doet, dat opslaan in dat systeem als nog een bron van data. Dat je dus realtime data hebt, en handleidingen, en tacit knowledge – de stilzwijgende kennis en ervaring – die je kunt combineren. En dan kun je een taalmodel vragen: Henk, ik sta nu bij dit apparaat, dit doet het niet, heb jij een idee? En dan gaan we kijken: wat zou het kunnen zijn? Dan zegt Henk terug: de handleiding zegt dit en dit. De ervaring van andere medewerkers zegt dat. En Henk geeft ook z’n bronnen erbij. Glenn van der Burg - Presentator Want dat lijkt me wel belangrijk. Waar komt het vandaan? We weten allemaal – tenminste in de beginperiode van ChatGPT – dat die ook kon hallucineren, dat hij ook gewoon dingen bedacht. Terwijl, als je vervolgens aan ChatGPT vroeg: wil je dan ook de wetenschappelijke bronnen erbij geven, dan werd het in ieder geval steeds beter. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Het kan, doordat je een taalmodel geen waarheidsbevinding kunt laten doen. Nu hebben we de werkelijkheden: de informatie komt niet uit verzinsels, die komt uit de handleidingen. De handleidingen zijn correct. Dus je maakt een brug tussen type personeel en achtergrondpersoneel, kwaliteit en de taalproblemen zijn overwonnen. Juist, want je kunt ook praten tegen Henk. Al naargelang een GPT of andere clouds zich ontwikkelen, kun je steeds meer multimodaal ermee omgaan. Tegen cloud- en GPT-systemen kun je weer praten, en zo kun je ook met een taalmodel praten. Je neemt heel veel barrières weg bij jonge, onervaren monteurs door Henk mee te nemen en met Henk de data mee te nemen die echt realtime uit het systeem komt. Glenn van der Burg - Presentator Het klinkt prachtig. En ik ben zelf ondertussen ook veelvuldig gebruiker van ChatGPT, als het gaat om gewoon tekstjes voor mij tikken – niet voor mijn programma’s overigens – maar wel voor andere dingen die ik doe. Werkt als een dolle. Nou kan ik me voorstellen dat mensen luisteren en denken: ja, dat is leuk José, dat jij zeven jaar geleden begonnen bent. Wij niet. Zeven jaar vanaf nu, dat is 2031, dat is veel te ver voor mij. Hoe snel gaat het ondertussen? Hoe snel zou je met dit soort technologie aan de slag kunnen, Jurjen? Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Nou, het mooie van dit soort technologie is: als je de architectuur klaar hebt staan – dus een architectuur voor hoe je handleidingen en data wil opslaan, de aanroeping van een LLM-systeem of welk taalmodel dan ook – als die architectuur staat, die hebben we gezamenlijk ontwikkeld. Dus als daar meer partijen op die architectuur willen werken – dus niet op Henk maar op bijvoorbeeld Dorothee – dan kunnen we wat we geleerd hebben van dat systeem koppelen en opbouwen op een nieuwe manier. En dat, dacht ik zelf, is een moonshot, dat gaat jaren duren, wat jij ook al zei. En toen had ik een heel slimme student Toegepaste Wiskunde en die zei: Jurjen, ik heb dit in anderhalve maand gemaakt. Glenn van der Burg - Presentator Wauw! Zo snel gaat het. Ongelofelijk. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA En ook de kennis en de kunde van studenten die hiermee werken, die neemt ook exponentieel toe. Glenn van der Burg - Presentator Het grappige is natuurlijk ook dat dit allemaal zo nieuw is, dat je misschien wel bij studenten de nieuwste kennis haalt. Terwijl jij bent lector. Ik kan me voorstellen dat je op een vraagje toch het antwoord niet meer hebt en dat de studenten het wel hebben. Dus we moeten hier de boel gaan omdraaien. Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Ik loop heel erg achter op mijn studenten, ja. Dat klopt. Glenn van der Burg - Presentator José, wat betekent dit voor jullie? Dus wat levert het op? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Wat het mij oplevert is dat ik veel meer klanten kan bedienen, omdat wij minder vaak hoeven te rijden. Wij zien bijvoorbeeld dat we heel veel voor de GGZ of GGD werken. Dat zijn vaak locaties die niet altijd bemand zijn en die worden dan bijvoorbeeld door een apotheker beheerd en dan blijft de deur openstaan. Dan krijg je een storing en vroeger moesten we daarheen. Dat hoeft niet meer. Glenn van der Burg - Presentator Want je weet ondertussen waar het is. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud We weten ondertussen waar het is. Of we zien al welk onderdeel we moeten bestellen. Dus we weten dat we er wel heen moeten, maar we hoeven er niet twee keer heen. We hoeven niet eerst te constateren. Dus ik kan mijn mensen veel efficiënter inzetten. Wat ook heel fijn is, weet ik uit ervaring, is dat mijn mensen niet continu gestoord worden in hun werk, waardoor je veel meer focus hebt. Want ze worden niet meer gebeld, die ervaren mannen en vrouwen worden niet meer elke keer gebeld van: joh, ik ben nu hier, hoe zit dit? Ik heb een paar senior monteurs die echt de hele dag aan de telefoon hangen om hun jongere collega's te helpen. Dat betekent voor de productiviteit van die senior monteurs: die zijn veel minder productief, want die zijn continu een half team aan het helpen. Nou ja, Henk kan dat overnemen. Het geeft rust en het geeft ook heel veel focus, ook voor mijn mensen zelf. En het mooie is – want wat betekent dat nou voor al die andere mensen, die hier nog niet zo ver mee zijn? Wij zijn nu net ingestapt samen in de branche. Dus we gaan het ontwikkelen voor de installateurs in de branche. Glenn van der Burg - Presentator Kijk, ik zit in Amsterdam. Doe je dat dan bij Techniek Nederland? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Wij zitten bij de NVKL, dus dat is de branchevereniging voor de koude techniek. En we doen nu dit laatste project ook met elkaar om… Glenn van der Burg - Presentator Je gaat gewoon je concurrenten even helpen? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Wij hebben eigenlijk in onze branche weinig concurrenten, want er is gewoon veel te veel werk en er zijn honderdduizend armen te weinig. Dus we krijgen het niet weggepland. En dat is niet alleen in onze techniek, dat is ook in de autotechniek. Dus volgens mij moeten we het gewoon samen doen. En dat maakt het ook leuker. Glenn van der Burg - Presentator Als mensen hun licht willen opsteken hier bij jullie, zijn die te vinden? Bereikbaar? Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Als je op de digitale servicemonteur zoekt, dan krijg je in ieder geval een aantal linkjes die je al ziet. Wij zijn nu genomineerd voor een Europese award voor European Digital Innovation Hub, waar een mooie foto van Máxima bij staat. Die is in ons lab langsgekomen om deze problematiek te ervaren en te zien hoe dat op te lossen kan worden. Dus je kan ons eigenlijk niet missen. Glenn van der Burg - Presentator Cool. Leuk. Waar we zo over door gaan praten is waarom Henk Henk heet en niet Hanneke. Dat hoor je zo. Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. People Power! Vrouwen zijn ondanks het vrouwenquotum nog steeds ondergewaardeerd in de top van organisaties. Onder-gerepresenteerd, moet ik eigenlijk zeggen. De grote vraag, naast het feit dat er een quotum is, dat je eigenlijk wel moet, want anders krijg je een boete. Dat is eigenlijk allemaal niet leuk en de maatschappij vindt het natuurlijk een beetje raar als je dat niet doet. Maar wat ook een belangrijke vraag is: waarom het daarnaast nóg een keer een probleem voor een organisatie is. Dus wat loop je mis? Wat is de kracht van de vrouwen in de top van je organisatie? Daarover hebben we Evelien Schram bij ons. Te gast en zij is managing director bij Assessio Nederland. Wat wel leuk is natuurlijk, Evelien, is dat er hier twee dames in de studio zitten. Die zijn allebei baas. Dus in die zin: ze zijn er zeker. En sterker nog, ik heb er zelfs twee in de studio. De enige bazen die er zijn, zijn allebei vrouwen. Dus ik ben weer blij. Evelien Schram - Gast, Assessio Wat bof jij dan. Glenn van der Burg - Presentator Dan bof ik dan een dolle. Vrouwen aan de top, dat klinkt natuurlijk allemaal leuk. Chique noemen we dat genderdiversiteit, dus verschillende soorten in de top van je organisatie. Wat is de kracht van die genderdiversiteit? Waarom is dat zo belangrijk om dat na te streven? Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, dat is zo belangrijk om na te streven omdat, als je zoveel mogelijk verschil hebt in die top – dus verschillen tussen mannen en vrouwen, maar dat kan ook verschil zijn in achtergrond, of… Dat kan van alles zijn, maar nu vandaag even over mannen en vrouwen – dan heb je gewoon met z'n allen meer verschillende soorten capaciteit in een team. Dus bij het nemen van beslissingen of het komen tot bepaalde oplossingen, daar heb je gewoon verschillende soorten capaciteiten voor nodig en die moet je ook in één team hebben. Dus allemaal van hetzelfde, dat is niet altijd een goed plan. Glenn van der Burg - Presentator Nee, en dat gebeurt nog steeds wel heel veel. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, heel aardig wel. Glenn van der Burg - Presentator Wat loop je dan mis? Is het dan dat je besluitvorming niet beter wordt? Bepaalde zaken die je misschien niet goed onder ogen ziet als je een te monocultuur hebt? Evelien Schram - Gast, Assessio Nou ja, wat je ziet in veel onderzoek is dat je minder creatief bent, bijvoorbeeld. Dat je een tunnelvisie kan hebben of dat je het maar van één kant bekijkt. Of dat je dan makkelijk of te snel beslissingen neemt. Daar kunnen best veel consequenties aan vastzitten. En het bijzondere is dat we dat allemaal wel weten, al heel lang. Maar dat als je inderdaad kijkt naar waar we het vandaag over hebben – seniorposities – dat het nog steeds zo is. Glenn van der Burg - Presentator Dat is natuurlijk ook zo. Kijk, we worden gewoon ondergewaardeerd. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, dat zie je wel weer eens. Dan heb je goede vrouwen, en dat is denk ik ook het thema van vandaag. We zoeken heel erg naar talent, ook in de techniek. En er is ook echt heel veel talent, maar dat zit niet altijd op de juiste plek. En dus: je kan dan zorgen dat het wél op de juiste plek komt. En als je dan naar data over vrouwen-leiderschapsrollen kijkt, dan zien we ook in onderzoek dat vrouwen anders geëvalueerd of anders gewaardeerd worden dan mannen. Dat is ook wel een goed thema om over na te denken en ook om daar heel bewust mee om te gaan. Glenn van der Burg - Presentator Ja. En nu is mijn eigen tikje lichte frustratie dat – ik maak dit programma nu bijna tien jaar, dit is volgens mij aflevering 576, 577, ik ben helemaal even kwijt welke het precies is – dit onderwerp is al heel lang en al heel vaak langsgekomen. We weten ook wel hoe het komt. Want ja, het is nu eenmaal zo: als mannen achter de knoppen zitten en als mannen de baas zijn en als mannen de overheersende cultuur vormen, dan zoeken ze naar zichzelf, naar een soort mini-me van zichzelf. Die vinden ze superleuk en die gaan ze dan aannemen. Hoe breek je daar nou doorheen? Want dat is de grote vraag. We hebben ondertussen wetgeving ervoor. Maatschappelijk gezien vinden de meeste mensen het ook niet meer aanvaardbaar. Als er bij talkshows te weinig vrouwen aan tafel zitten, dan roepen er gelukkig mensen die thuis zitten: dit kan niet. Of sterker nog, dan zeggen presentatoren: dan ga ik niet presenteren. En toch blijft het heel erg halsstarrig. Dus de simpele vraag is of jij het wil oplossen. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, die voelde ik al aankomen. Het is heel complex. Het zijn natuurlijk heel veel dingen die invloed hebben: kinderopvang, hoe we met z'n allen ook naar opvoeding kijken. Dat is een heel complex verhaal waar ik wel wat over kan zeggen. Assessio is een talentmanagement-platform. En daar zijn allerlei verschillende psychologische instrumenten beschikbaar voor organisaties. Dus als je mensen gaat aannemen, kun je goed testen om te kijken of dat een goed idee is. Dus heb je de juiste competenties, ben je slim genoeg, heb je het juiste potentieel ook om, als je ergens aan de slag gaat, ook de komende jaren door te kunnen groeien. Glenn van der Burg - Presentator Maar ben je anders genoeg? Evelien Schram - Gast, Assessio Nou ja, ook een hele goede vraag. Want als je iemand aanneemt in een team en je wil iemand die past – daar wil ik wel even wat over zeggen. Vanuit de psychologie, mijn achtergrond – ik ben arbeids- en organisatiepsycholoog – is dat je daar de juiste keuze in wil maken en dat je objectief wil meten of mensen, in dit geval, de juiste capaciteit of talent hebben om aan de slag te gaan, of om door te groeien naar leidinggevende posities. En daar zit wat mij betreft ook een klein onderdeel van de oplossing: dat je, als je kijkt naar talent, dat je dat dus objectief moet gaan meten en niet per se… Je moet niet per se alleen naar je cv kijken, of naar je naam – dat je niet moet kijken of je nou Henk heet of, gelukkig hoorde ik net Dorothee als voorbeeld – dat zou allemaal niet uit moeten maken. Je moet gewoon goed en objectief willen meten wat je meeneemt naar de volgende rol. Glenn van der Burg - Presentator Maar zeg je daarmee: ondanks alle tools en middelen die we ondertussen hebben, is het nog steeds veel te subjectief wat we doen in het zoeken naar de beste? Heel vaak wordt er dan… Je hoort ook mannen zeggen: ze zijn er niet. Of: ja, de man was beter. Of: moeten we dan iemand aannemen die minder goed is, omdat het toevallig een vrouw is? Dat zijn allemaal van die dingen die je dan hoort. Evelien Schram - Gast, Assessio Ik denk: er zijn net zoveel mannen als vrouwen, ongeveer, in Nederland en in de wereld. Dus het is een bijzondere opmerking als je dan zegt: ja, we konden geen goede kandidates vinden. Ja, dat is ook zo. En soms is dat zo. Soms zit je in een vijver waar alleen maar mannen zitten en een paar vrouwen. En dan is het ook lastiger. Dat geloof ik ook wel. Glenn van der Burg - Presentator Je hebt vaak ook maar één nodig. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja. Maar het feit blijft wel dat het wel bijzonder is als je dan kijkt naar mensen die dan aangenomen zijn en die dan doorgroeien in hun loopbaan. Dat je dan ook wel weer ziet – zeker ook hier in de techniek – dat de vrouwen die op een leidinggevende positie zitten vaker ook veel meer capaciteit hebben. Dus als we gaan meten, zie je: oh, die zijn vaker over het algemeen meer wendbaar, dus meer learning agile. Die zijn veel capabeler om in veranderende omstandigheden nieuw gedrag te gaan leren. Of die hebben competenties die significant gewoon meer aanwezig zijn, die handig zijn als je in een seniorpositie zit om samen te werken of om leiding te geven. Glenn van der Burg - Presentator Het klinkt toch fantastisch voor die vrouwen, maar het verdrietigste is dat ze blijkbaar zo veel capaciteit hebben en zo’n grote bewijsdrang hebben gehad om daar uiteindelijk te komen. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, en dan heb je eigenlijk nog iets anders. Dan ben je daar, maar dan blijkt het ook nog dat je anders gewaardeerd wordt. Dus… Als een man heel directief is en lekker snel beslissingen neemt, dan is het een topper: daadkrachtig. Als een vrouw dat doet, dan is het: nou, is ze wel een soort van arrogant, of doet ze te veel? Maar andersom ook. Als een man heel gevoelig is of heel empathisch en helpt als er iets heel vervelends gebeurt, en een vrouw doet dat, dan ben je al snel iemand die niet tegen druk kan. En als een man heel betrokken is, dan is het: wat knap, hij geeft om zijn team. En als wij dat zouden doen… Kijk even naar mijn collega! José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, dan wordt het anders beoordeeld. Evelien Schram - Gast, Assessio Ik zeg het nu een beetje zwart-wit, maar dat is wel wat we ook zien. Glenn van der Burg - Presentator Nog even de check bij de mensen hier aan tafel: herkenbaar? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, zeker herkenbaar. Je moet gevoelsmatig steviger in je schoenen gaan staan. Zeker in een mannenomgeving, zoals de techniekwereld. Ja, dat herken ik. Glenn van der Burg - Presentator Dus je hebt al een compliment gekregen, want het feit dat jij daar zit, geeft eigenlijk aan dat jij dus beter bent dan wanneer er een man zou zitten. Anders was je er niet gekomen. Die mag je vast uitpakken, denk ik. Maar wat moeten we dan doen? Het subjectieve van dat proces eraf halen? Ik hoor je eigenlijk ook wel zeggen: niet alleen aan de voorkant bij het aannemen van iemand, maar eigenlijk ook al in de carrière zelf. Hoe kan je dat dan doen, dat subjectieve objectiveren, dus eerlijker kijken naar iemands kwaliteiten en successen? Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, ik ben echt van: meten is weten. Dus ik vind dat je daar goede, dat je dat goed moet testen. Dat je goede tools moet gebruiken om te kijken: wat heeft iemand nou qua persoonlijkheid in huis? Wat zijn iemands drijfveren om iets te doen? Ervaring telt ook mee, maar vooral: wat neem je zelf mee in de functie? Dus dat moet je op een objectieve manier doen. Je moet objectieve criteria vaststellen, waardoor je een keuze maakt. En kijk ook gewoon naar de praktijk, naar hoe iemand het doet, maar dan op een objectieve manier. En een tweede is: je moet dat wat mij betreft gewoon goed organiseren. En dan mis je ook geen talent. Want voor organisaties is het ook heel belangrijk dat ze aan de voorkant de juiste mensen aannemen. Soms heb je misschien – even heel plat – een mannelijke hiring manager die misschien zijn eigen clown wil aannemen. En die komt ineens een vrouw tegen met hele hoge learning-agility-scores en een goed potentieel. En dan denkt hij: oh, dat gaan we dan maar zo uittellen. Nou, liever niet. Dus dat helpt. Ik denk ook dat het belangrijk is om aan die awareness te werken, dus dat je heel alert bent op de werkvloer. Dat je anders kijkt naar een vrouw dan naar een man, terwijl je naar hetzelfde gedrag kijkt. Die awareness moet omhoog. Glenn van der Burg - Presentator Ja, maar ik zit ook al te denken: het opstellen van die objectieve selectiecriteria. Je moet bedenken: wat ga je dan meten? Waar ga je dan naar kijken? Wat willen we eigenlijk? Het samenstellen daarvan, als dat ook weer vooral door mannen gedaan wordt, ga je toch door een mannenbril objectief kijken naar de werkelijkheid. En is het dus helemaal niet meer objectief. Evelien Schram - Gast, Assessio Nee, dat zou ik ook zeggen: dat moet je niet alleen door mannen laten doen. Dan moet je dus ook weer voor diversiteit gaan zorgen in wie daar samen over na gaat denken. Daar hebben we natuurlijk ook hele mooie tools voor, om het objectief vast te stellen en om de juiste keuzes daarin te maken. Maar dat is wel heel essentieel. Anders blijf je aan de voorkant ook naar andere dingen kijken. Glenn van der Burg - Presentator En kunnen jullie ondertussen ook zeggen: deze kwaliteiten, deze eigenschappen, deze persoonskenmerken, die heb je gewoon in ieder geval nodig, wil je succesvol kunnen zijn in een leidinggevende positie, in een bestuurlijke positie? Want daar kan je misschien ook wel dingen over zeggen. Dat je zou denken: we hoeven daar niet eens heel ingewikkeld over te doen. Maar dit zijn in ieder geval dingen die moet je hebben. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja. Ik noemde al learning agility: het vermogen om in een veranderende omgeving steeds ook nieuw gedrag te blijven aanleren. We merken dat eigenlijk die capaciteit heel erg belangrijk is om die stappen te maken. En dat is eigenlijk heel logisch, want de wereld verandert ook heel snel. En zeker ook in een leidinggevende rol moet je continu switchen, nadenken: wat heeft mijn team nodig, wat heeft de organisatie nodig, wat moet ik nu anders doen? Technologieën veranderen, daar moet je ook op inspelen. Daar moet je ook mensen in meenemen. Dus die capaciteit, wendbaarheid, die is nog het meest onderscheidende in wat handig is om te hebben. En het goede nieuws is: dat kan je ook ontwikkelen. Er zit een hoop aanleg in, er zit persoonlijkheid in; de een vindt het leuker om nieuwe dingen te leren of iets te vragen aan de ander, om hulp te vragen, dan de ander. Maar er zit ook een drijfverencomponent in. Dus het is een combinatie, maar je kunt het ook leren. Maar dat is wel wat we nu zien, ook heel veel in onderzoek, van: wat onderscheidt nou de ene leidinggevende van de andere? En hoe komt het nou eigenlijk dat de ene professional wel in staat is om die stap te maken en de andere niet, terwijl ze dezelfde kennis hebben of dezelfde cv of dezelfde opleiding? Hoe komt het nou dat de ene dat wel lukt en de andere niet? Dan zie je dat learning agile werken het onderscheidende is, los van slimheid of bepaalde competenties. Ja, dat is toch wel wat nu in deze huidige werkmaatschappij de boventoon voert. Glenn van der Burg - Presentator Nou is het in de regel bijna zo dat ergens aan het eind van een selectieprocedure gesprekken worden gevoerd. Vaak – ik zeg maar even plat – totaal ongestructureerd. Dus we doen maar wat. En dan wordt er op basis van dat gesprek of een paar gesprekken door de mensen die die gesprekken hebben gevoerd bepaald wie het gaat worden. Dat is de meest subjectieve stap die er is volgens mij. Daarvoor zit natuurlijk ook al heel veel in, maar daarvan kan je nog zeggen: oké, selectie op basis van herkenning en kennis, ervaring. Daar kun je ook testen in gaan stoppen, onder iedereen die niet toevallig die hbo- of wo-opleiding heeft gedaan, om wat voor reden dan ook. Die kun je eruit filteren. Je kunt daar natuurlijk allerlei objectieve stappen inzetten. Maar dat gesprek blijft toch. Het is leuk dat we meer vrouwen bij de laatste drie gaan krijgen, maar als elke keer toch het kwartje de verkeerde kant op valt omdat dat gesprek nog zo subjectief is, dan hebben we er niet zoveel aan. Hoe lossen we dat dan op? Evelien Schram - Gast, Assessio De ene is natuurlijk die quota. Als je kijkt naar raden van commissarissen en besturen, dan is het verplicht om een bepaald percentage vrouwen aan te nemen. Wat ook niet altijd… Dat is soms ook ingewikkeld, want dan zit je daar omdat je vrouw bent. Glenn van der Burg - Presentator Ja, maar daar denk ik altijd van: vrouwen zijn vrouw genoeg om dat op te lossen. Ze laten binnen een paar minuten zien dat ze geweldig zijn, dan is het gefixt. Dat hebben we ook geleerd hè, want je kan anders niet daar komen. Evelien Schram - Gast, Assessio Dus dat is helemaal waar. Maar het zou natuurlijk niet zo hoeven. Glenn van der Burg - Presentator Nee, maar ja, de tijd gaat dat wel oplossen. Maar voor die directiefuncties, waarbij een deel van de directie onderdeel is van het besluitvormingsproces – er zitten alleen maar mannen in – dan moeten ze wel heel erg vooruitstrevend zijn. Willen ze zelf er bewust voor kiezen – hulde voor iedereen die dat doet – om te zeggen: ja oké, we gaan toch voor die dame, ook al voelen we misschien meer klik met die man. Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, dat is inderdaad toch de regels opstellen: wanneer neem je nou de beslissing om iemand aan te nemen? En dan zijn toch de juiste credentials, maar zeker ook de juiste capaciteiten natuurlijk hartstikke belangrijk. En ik denk daarna ook wel: continu laten zien – misschien moeten we daar wat meer over gaan melden – dat een divers of inclusief managementteam echt wel beter presteert dan een niet-inclusief team. En dat heeft niet alleen te maken met dat het gezelliger is omdat er een vrouw bij zit, of omdat… Ja, dat hoor je dan ook wel, van: het wordt ineens heel anders, want we hebben het over andere dingen. Dan moet je echt zeggen dat je betere beslissingen neemt. Dus dat je dat gaat opvolgen, bij wijze van spreken, en dat je continu terugkoppelt: dit is een divers of inclusief team met evenveel mannen als vrouwen of evenveel verschillende achtergronden, en het team gaat ook sneller, ze nemen betere beslissingen, hebben aansluiting met het hele bedrijf. Ik denk dat we daar ook heel veel over moeten gaan vertellen om dan nogmaals de awareness te creëren dat het echt beter is – dat je anders talent mist. En ik denk dat mannen dat ook uiteindelijk, in die woorden, niet prettig vinden, als dat heel erg duidelijk wordt. Glenn van der Burg - Presentator Onze luisteraars willen morgen beginnen – tenminste, ik hoop dat ze dat doen. Ze zijn hartstikke druk, dat zeg ik altijd, maar ze kunnen ook wel de balans houden. We hebben hele intelligente luisteraars. Zij willen een begin maken. Misschien wel bij de volgende vacature, of de volgende bestuurs- of leidinggevende positie, willen ze het op een andere manier doen. Wat zou je ze adviseren om in ieder geval te doen? Natuurlijk: jullie bellen en dan even googelen: Assessio. Evelien Schram - Gast, Assessio Die altijd. Glenn van der Burg - Presentator Die altijd. Ja, goed testen. En wat zou je dan testen? Evelien Schram - Gast, Assessio Die learning agility. Ja, eigenlijk, dat zou ik zeker doen. Maar ook wel bepaalde competenties die je nodig hebt: besluitvaardigheid, heel coöperatief kunnen zijn, strategisch denken. Cognitieve capaciteiten zijn ook nog steeds heel belangrijk in die rol. Je moet echt wel naar een combinatie van capaciteiten kijken. Dus: goed testen en goed afstemmen wat je dan ook nodig hebt voor deze rol, en dan ook in het interview. Want je noemde het al: je kan een gestructureerd interview houden, maar wel heel erg duidelijk van tevoren afspreken wat je precies wil weten en daar ook op een gestructureerde manier mee omgaan. En dan echt naar gedrag vragen en echt naar voorbeelden vragen of naar behaalde resultaten. En daar ook misschien met een gemengd gezelschap naar kijken, dus een commissie daar naar laten kijken. Glenn van der Burg - Presentator Ja, en zorg dat je dus mensen die dat gesprek gaan voeren, dat je daar ook al diversiteit inbrengt. Evelien Schram - Gast, Assessio Absoluut, ja. En wees daar kritisch in. En laat die vrouw zien wat ze kan. Vaak is het punt – en dat heeft met die bewustwording te maken – dat in zo'n selectiegesprek of zo'n meeting het ook wel eens is dat je als vrouw meteen als ondergewaardeerd wordt gezien. Er wordt echt anders gekeken naar wat je zegt. Dus je staat in principe ook wel een beetje met 1–0 achter. Dus dat is ook goed om te weten. Glenn van der Burg - Presentator Wat een heftig verhaal zo hè. Evelien Schram - Gast, Assessio Maar het is ook heftig, ja. Het is gewoon heftig. Glenn van der Burg - Presentator En het grappige is: de meeste mannen, veel mannen, hebben een vrouw thuis of hebben een dochter, of een nichtje, of in ieder geval een moeder. Die kans is heel groot dat ze een moeder hebben. Denk daar maar eens over na. Wat zou je voor je vrouw of je dochter of je moeder wensen? Hoe je zou willen dat met ze omgegaan wordt. Dat helpt mij al heel erg om te denken. Ik heb zo'n bad-ass dochter die – als iemand er in de weg gaat staan – dan kom ik wel even helpen. Niet dat ze dat nodig heeft trouwens, maar dat geheel terzijde. Dank je wel, Evelien. Straks praat ik met jou en Jurjen en José verder, en dan gaan we eens even in jullie carrières sharken. Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in People Power. Evelien Schram van Assessio, Jurjen Helmus van de HvA, de Hogeschool van Amsterdam, en José Komin van IJskoud – wat een goede naam, we krijgen een glimlach – die zijn in de studio. Waar ik het met jullie over heb, met alle gasten in deze ongelofelijke potpourri-magazine-uitzendingen altijd: jullie zijn natuurlijk expert en je hebt je werk, maar je hebt ook allemaal een carrière, een werkend leven. Waar ik benieuwd naar ben, omdat ik daar zelf in mijn eigen werkende leven vaak tegenaan ben gelopen: wie heeft jullie nou in het bepalen van je carrière, bij de splitsingen waar je op terecht bent gekomen, enorm geholpen? Ik zal wel de tijd een beetje voorkletsen, dan kunnen jullie nadenken. Bij mij zijn er meerdere momenten mensen geweest – en die hoefden mij niet altijd heel goed te kennen – die dan dingen tegen mij zeiden. Bijvoorbeeld, ik was ooit wat gesprekken aan het voeren over leiderschap, en toen heeft iemand tegen mij gezegd: wat leuk, ga je daar dan nu een boek over schrijven? En je moet je bedenken: ik had een vijf op de havo voor Nederlands. Dus een boek schrijven zat helemaal niet in mijn hoofd. En toen diegene dat tegen mij zei, hoorde ik mijzelf tot mijn niet geringe schrik zeggen: ja, dat is eigenlijk een leuk idee. Als zij – dat was een dame – dat nooit tegen mij had gezegd, is het maar de vraag of ik ooit aan een boek begonnen was. Ik heb er nu vier geschreven. Het is leuk een boek te schrijven. Het is ook best overzichtelijk. Je zet letters achter elkaar totdat je een heleboel hebt en dan doe je er een kaft omheen en dan heb je een boek, om het maar even simpel te zeggen. Hoe is dat met jullie carrière? Wie hebben jullie een duwtje op het juiste moment gegeven, gezegd: ga maar doen. Of jullie een kans gegeven, een project of onderzoek of bedrijf te leiden? Ik kijk rond wie er al het meeste weet. Jurjen? Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Dat zijn vrouwen geweest. Drie van de belangrijkste punten in mijn carrière is het vrouwelijk leiderschap geweest. Vrouwelijk leiderschap is anders dan mannelijk leiderschap. Dat vind ik inspirerend: veel meer de hand durven geven aan een ander. Dus het is drie keer in mijn carrière voorgekomen dat een leidinggevende tegen mij zei: ga dit maar doen. Ik zat bij een grote duurzame bank en had een leidinggevende die me al het vertrouwen gaf om het project te draaien zoals ik dat wilde doen en waarvan ik dacht dat het belangrijk was. Daarin merkte ik toen dat ik, door die vrijheid die ik kreeg, veel beter tot mijn recht kwam. En mijn huidige manager aan de HvA, van de Faculteit Techniek – Esther – is een vrouw en die heeft echt een visie: hier wil ik naartoe. En ze geeft ruimte aan mensen, niet alleen aan mij maar ook aan mij als lector, om die visie uit te rollen. Ze zegt: ik geloof in jou. Ik geloof dat jij het waar kan maken, dus ga dat maar doen. Je krijgt mij mee en je krijgt mijn support erin. Dat vind ik typisch aan vrouwelijk leiderschap: niet jezelf boven iemand stellen, maar gewoon zeggen: ik sta onder jou, ik sta achter jou, en jij mag het pad gaan lopen dat je nodig hebt. Ik geloof in jou. Weet je, we hadden het over de boardroom. Meer mensen in de boardroom die dit uitstralen, dat vrouwelijk leiderschap omarmen en laten zien: zo kan het ook. Ik denk dat dat voor BV Nederland heel goed is, dat we daar meer aandacht voor hebben. Glenn van der Burg - Presentator Borrelt er al iets bij jullie boven? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, in mijn geval was het een man. Dat is mijn oudste broer. Toen ik veertien was, opende hij een winkel in Amsterdam. Eén van de eerste, misschien wel “groentejuweliers”. Ik kom uit een ondernemersgezin. Mijn vader had een groentewinkel en mijn broer opende die winkel in Amsterdam. En ik ging daar helpen als veertienjarig meisje. Ik ging later hbo-v doen en verpleegkunde studeren, ik was in de zorg. Maar daar is wel het ondernemerszaadje geplant. Ik vond handel heel erg leuk. Hij zat in een hoog segment, dus we hadden kritische klanten en die kwamen vanuit heel Amsterdam. Ik vond het superleuk. Toen ik afgestudeerd was, lag hij in scheiding – minder leuk – maar toen ben ik niet in het ziekenhuis gaan werken, toen ben ik twee jaar fulltime bij hem gaan werken. Hij deed het bedrijf met zijn vrouw en er was een scheiding. En daar heb ik die handel gezien en ik vond het leuk. En ik vind het ook leuk om met klanten om te gaan. Vele jaren later is dit mijn bedrijf geworden, maar ik weet zeker dat het zaadje daar geplant is. Glenn van der Burg - Presentator Ja, dus hij heeft dat ondernemende eigenlijk in je aangewakkerd. Het zat er waarschijnlijk al in. José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ik heb het van huis uit meegekregen. Maar mijn vader heeft zijn winkel verkocht toen ik nog jong was, dus dat heb ik minder intensief meegemaakt. Maar mijn broer wel. Dus van een schuchter meisje dat wilde zorgen, kwam er toch dat ondernemen aangewakkerd. Ja, ik wilde wel die zieke Amsterdamse klant die de meest perfecte framboosjes wilde. Dat vond ik leuk. Glenn van der Burg - Presentator Evelien? Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, ik zit ook te broeden op een heel leuk verhaal, maar het is eigenlijk niet zo heel spannend. Ik ben wel weer een beetje eigenwijs geweest en ik kom ook uit een ondernemersgezin. En ik heb altijd wel dingen gedaan die ik zelf graag wilde doen. Maar echt op deze rol is het wel zo gekomen dat – ja, dan ga ik toch de balans weer brengen – toch ook door mannen. Door bijvoorbeeld mijn eigen man, die altijd wel heeft gezegd: jij moet echt wel iedere keer een stap in je carrière zetten. “Jij moet echt dit gaan of dat gaan doen, want dat kan jij heel erg goed.” Die heeft altijd wel dat heel erg gepromoot. Glenn van der Burg - Presentator Maakt dat uit? Evelien Schram - Gast, Assessio Ja, dat maakt wel zeker uit. Ik probeer dat ook te doen. Ik krijg vanavond laat wel te horen: mijn vrouw is vanavond weer eens een keer niet thuis, die is veel te druk met een fantastische carrière. Maar het is natuurlijk niet vanzelfsprekend dat je man je helpt en stimuleert om daar stappen in te zetten. Dat is waar. Ik weet dat ik een keer in een groep mannen vertelde dat mijn vrouw meer verdiende dan ik. En zij zeiden: vind je dat oké? En ik zei: hoe kan ik dat níet oké vinden? Dat is toch super? Maar dat vonden ze heel ingewikkeld. Ik snapte dat gewoon helemaal niet. Dat geldt in dit geval natuurlijk ook. Dat is waar, dat is waar. Dat is wel – als ik een voorbeeld geef – dat is wel waar. Glenn van der Burg - Presentator Maar hoe werkt dat? Is dat keukentafel, tijdens het eten, de dochters erbij? Evelien Schram - Gast, Assessio Nou ja, dat werkt zo dat hij dan zegt, bijvoorbeeld: “Ze zijn gek dat ze jou hier niet voor vragen. Hoezo steek jij je vinger niet op?” Dat is ook een beetje een vrouwen-ding: een soort bescheidenheid. Eerst bewijzen en dan ga ik die stap nemen. En ik werd echt geconfronteerd met: ja, dat moet jij toch gewoon zeggen, want ze missen daar echt een kans in. Waar ik vervolgens dan toch wel dacht: je hebt hartstikke gelijk, dus ik ga dat gewoon wel aangeven. En ja, het is heel grappig hoe onbewust dat dan toch wel ergens die drempel is. Voor mij een heel herkenbaar ding ook. Glenn van der Burg - Presentator Ik kan mij bijna herinneren – ook ongeveer precies hetzelfde. Ik denk dat mannen van zichzelf veel eerder denken: hé, maar wacht eens even, dat is voor mij. Ik steek mijn vinger op. En andersom dus ook, dat dezelfde mannen verwachten dat vrouwen dat ook doen, want ze zouden dat zelf ook doen. En vrouwen zijn volgens mij – nu generaliseer ik heel erg, je moet me maar gelijk corrigeren, maar dan wordt het tenminste een debatje – vrouwen zijn veel meer van: ik doe het toch heel goed, waarom vraag je me niet? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ja, of – dat heb ik ook wel meegemaakt – dat als ik zelf mensen aannam, vaak vrouwen zeiden: “Ja, maar ik heb die opleiding nog niet gedaan, ik heb het nog nooit eerder gedaan.” En dan zegt die man: “Ik ga het gewoon doen, want dat komt wel goed.” En die vrouwen zeggen: “Ja, maar ik moet dat eerst nog eens leren.” Terwijl ze dat net zo goed zouden kunnen. Glenn van der Burg - Presentator Ja, dus kritisch. Hoe zie jij dat? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Ik denk dat iedereen iemand nodig heeft die in hem gelooft. En ik heb dat ook thuis, dus je hebt een partner nodig die in je gelooft. Dat is heel erg fijn. Maar dat hoeft dus niet per se je partner te zijn, dat kan je collega zijn, dat kan iedereen willekeurig in je omgeving zijn. Maar het helpt enorm. En je gunt eigenlijk iedereen iemand die in hem of haar gelooft. En dat probeer ik in de sollicitatieprocedure altijd heel erg naar te kijken. Soms krijg je dan de deksel op je neus, want iemand moet het ook zelf waarmaken. Maar als we heel goed naar elkaar luisteren, dan gaan we ons openstellen. En volgens mij is dat gewoon de sleutel. Glenn van der Burg - Presentator Hoe vul je die rol zelf in? Jij hebt zelf mensen om je heen – in dit geval noem je het voorbeeld van je broer. Hoe help jij anderen in hun carrière? José Komin - Gast, Algemeen directeur, IJskoud Wat ik los heb gelaten is oordelen. Dus ik kijk gewoon heel erg objectief – dat is een Achillesheel, enorm, maar inmiddels door ervaring ook – en ik ga ook niet over één nacht ijs. Ik laat mensen ook altijd landen in een organisatie. Wij werken met meeloopdagen. Dan gaan we eens kijken of de organisatie bij je past, of het werk bij je past. En iemand waarvan je weet dat hij wat meer tijd nodig heeft, die gunnen we ook wat meer tijd. Dat is vooral wat ik doe. En ik ga niet alleen op mijn eigen mening af. Dus we kijken eigenlijk wat breder. En ook: ik heb veel mannen werken. De mensen die bij mij komen werken, die moeten met mannen werken. Dus ik probeer daar ook heel erg de balans in te zoeken. Maar als ik goede competenties zie, dan krijgt iemand een kans. Maar hoe is het dan, hoe landt iemand in de organisatie? Want je moet er wel in passen. De techniek is redelijk conservatief nog en soms ook een harde wereld. En het gewoon bespreekbaar maken. Het bespreken wat er aan de hand is en er niet voor weglopen. Glenn van der Burg - Presentator Jurjen, hoe zorg je ervoor dat je ook iemand bent die anderen kan helpen met die stap, die kans bieden of dat duwtje geven, of die suggestie doen? Jurjen Helmus - Gast, Lector Industriële Digital Twins, HvA Ik ben me heel bewust van mijn rol als leider. En ik sta echt onder het team. Dus ik sta juist… Mijn positie is niet zomaar dat ik het team leiding geef en zeg wat ze moeten doen. Nee. Ik vraag: waar ga jij van aan? Wat is datgene waarvan jij vindt dat jij dat wil gaan doen? En ik ben als leidinggevende in de rol om het mogelijk te maken voor jou. Dus ik probeer leiderschap volledig om te draaien. En daarmee zie ik mijn collega's, mijn studenten, tot bloei komen. En daarin maak ik geen onderscheid tussen man en vrouw of afkomst. Ik zit aan de Hogeschool van Amsterdam op een heel hoog percentage studenten met een niet-typisch Nederlandse achtergrond, niet alleen Jantjes en Pietjes. Maar we kijken: iedereen is welkom. En iedereen krijgt bij mij dezelfde vraag: waar ga jij van aan? Dat is wat ik wil uitstralen. En daarmee hoop ik niet alleen dat ik een fijne leidinggevende ben, maar ik hoop ook dat de manier hoe ik leiding geef anderen doet zeggen: oh, maar zo kan het dus ook. En daarmee – dat vrouwelijk leiderschap – dat vind ik zo ontzettend belangrijk, zeker in een mannenwereld of in het hbo. Dat moet je meegeven. Dat leidt de generatie in de toekomst. Glenn van der Burg - Presentator Evelien, hoe doe jij het ondertussen, op de belangrijke invloedrijke positie die je hebt? Hoe help je anderen om je heen – dat kan iedereen zijn: neven en nichtjes tot de mensen in je eigen bedrijf? Evelien Schram - Gast, Assessio Het antwoord is hier gepasseerd. In het bedrijfsleven hoop ik ervoor te zorgen dat er inderdaad objectief wordt gekeken naar gedrag en niet alleen intuïtief. En verder, in mijn eigen organisatie is dat natuurlijk ook altijd wel een onderwerp. Ik had laatst een interessant – misschien voor een andere podcast – gesprek over het “queen bee”-effect. Dus terecht werd de vraag gesteld: als je vrouwelijke leiders aan de top hebt, is er dan geen queen bee-effect? Betekent dat dat die vrouwelijke leiders ook voor vrouwelijke jonge potentials net zo prettige criteria gebruiken, of dat ze juist strenger kijken? “Je moet laten zien dat je het net zo goed kan als ik.” Dus ja, hoe doe ik dat? Door dit soort dingen bespreekbaar te maken. Ook wel echt continu kritisch naar jezelf blijven kijken, ook in de rol die je hebt als eindverantwoordelijke: hoe wordt er gekeken naar mensen die je aanneemt, maar ook naar doorgroeimogelijkheden? En kijken we daar nog steeds objectief naar, of spelen er andere krachten mee die niet mee zouden moeten spelen? Glenn van der Burg - Presentator Ik vond het bijzonder leuk om met jullie te praten. Er is veel wijsheid over tafel gegaan, veel weer op het scherpst van de snede. Maar dat is wel altijd de conclusie aan het einde van de aflevering: volgens mij hebben we iedereen net weer even een stapje verder geholpen, hopelijk. Dank je wel. Jullie waren: Evelien Schram van Assessio, Jurjen Helmus van de HvA en José Komin van IJskoud. Dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering. Er zijn er nog veel meer. Meer luisteren? Ga naar peoplepower.radio en abonneer je op onze podcast.