Glenn van der Burg (Host, People Power): Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower brengt je de laatste wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Over leiderschap en leren. Betrokkenheid en bevlogenheid. Inzetbaarheid en inclusie. Omdat mensen het verschil maken in jouw organisatie. Peoplepower met Glenn van der Burg.
Veel organisaties zitten vast in oude managementstructuren die bol staan van jargon, bureaucratie en ineffectieve processen. Wat als we afscheid nemen van dit tijdperk van bla bla bla management en opnieuw uitvinden hoe organisaties echt succesvol kunnen zijn? Hoe ziet die organisatie van morgen er dan uit? Leon Schaepkens is de gast, ervaren organisatieadviseur en auteur. En hij heeft dit vraagstuk onderzocht in zijn nieuwe boek Blablabla Management. Hij pleit voor een fundamentele herziening van het managementdenken en organisatievormen. Wat zijn de hardnekkige gewoonten van managers, de ervaring van leeg jargon en de stappen die nodig zijn om een toekomstbestendige organisatie te bouwen? Kortom, we gaan je enorm helpen vandaag. Fijn dat je luistert naar Peoplepower. Peoplepower, met Glenn van der Burg.
Leon, leuk dat je er bent.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Dankjewel.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Tweede keer hè?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Ja, een paar jaar geleden maar inderdaad. Bij je vorige boek, een beetje de geschiedenis van het leiderschap. Tientje jaar leiderschap. Tijdje terug, maar zeker interessant.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Laten we beginnen bij het begin, want er is altijd een aanleiding waarvoor je het boek gaat schrijven, maar ook een aanleiding voor de luisteraar, of in ieder geval de lezer, waarom die dit boek moet gaan lezen. Wat is er aan de hand waardoor dingen anders moeten?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Dat heb ik ooit geleerd. Als je een beetje de veranderliteratuur leest, dan zijn mensen het over één ding wel redelijk eens: als mensen niet het gevoel hebben of snappen waarom er iets anders moet, dan gaan ze het niet doen. Dus dat geldt ook voor onze luisteraars.
Eigenlijk speelde al een jaar of twee door mijn hoofd dat een tijdperk afloopt. Je zou kunnen zeggen dat de afgelopen decennia de nadruk sterk heeft gelegen op het economisch mensbeeld, het rationele mensbeeld, waarin ook een beroep wordt gedaan op psychologische basisbehoeften: red jezelf maar. Dat hoort bij zelfwaarde, zelfexpressie en autonomie. Heel individueel dus. Dat maakt dat er ook veel nadruk ligt op winst en groei. Op zich is daar niks mis mee, tot op zekere hoogte. Maar het betekent wel dat je daarmee de sociale mens verwaarloost. Die sociale mens gaat meer over de wij-natuur in ons DNA: veiligheid, verbinding, spontaniteit, grenzen. In normaal Nederlands: erbij horen, samen richting geven.
Glenn van der Burg (Host, People Power): En hoe bedoel je spontaniteit dan in relatie tot die andere kant?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Als je die wij-natuur vertaalt naar mensbeelden: waar we het net zeiden, de rationele of economische mens, gaat het hier om de samenwerkende mens. Of de mens die macht deelt. Of de duurzame mens, de mens die iets heeft met de natuur. De spelende mens: bij spontaniteit gaat het over creativiteit. Als je die mensbeelden verwaarloost, en dat is wat de afgelopen 30, 40 jaar is gebeurd, dan is dat ecologisch niet slim — kijk naar de planeet. Sociaal-psychologisch niet slim — 20 tot 50% van de mensen is serieus moe in het werk, waarvan 20% burn-outverschijnselen vertoont. En economisch niet slim — pak Volkswagen als voorbeeld: verwaarloos je de creatieve, spelende mens, dan krijg je minder innovatie, gevolgd door concurrenten (zoals Chinese fabrikanten in elektrische auto's) die je voorbijlopen.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Oké, dus we hebben veel te veel gefocust op dat ik — zelf doen, zelf verantwoordelijk, zelf groeien, beter worden. Wat zijn de grote uitwassen die je in organisaties ziet?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): We zitten aan het einde van een tijdperk. Dat komt ook door AI, technologie, klimaat, geopolitieke verschuivingen. Het nieuwe tijdperk is er nog niet: we zitten in een tussentijd, zoals Jitske Kramer mooi beschrijft. Dat roept spanning en angst op, want we kennen het eindplaatje niet, maar we moeten wel werken aan het nieuwe.
Uitwassen? Extreme vermoeidheid in organisaties. Gebrek aan creativiteit op Europees niveau. Cijfers laten het zien, maar ik zie het ook in de praktijk. Ik ben psycholoog-therapeut en kom veel in teams en bij bestuurders: het plezier is verdwenen, mensen klagen, spreken zich niet uit, vaker angstcultuur, meer somberheid en angst. Gisteren nog iemand na het tennissen: manager bij een bank, jaarconferentie waarin ze van 12 maanden er 10 hadden gemaakt. Ze moesten in 10 maanden presteren wat normaal in 12 maanden moest. Hij liep weg, pakte de trein terug en dacht: zoek het maar uit. Mensen haken af. Alleen zit je ook gevangen in het systeem: auto, hypotheek. Uitstappen is lastig, terwijl je in principe keuze hebt. Het economisch mensbeeld is niet fout, maar er moet balans zijn met andere mensbeelden.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Daar heb je zelf keuze in, maar ik snap wat je bedoelt. Als individu kan je misschien wel kiezen, maar waar kies je dan voor? Kan je ons daar meenemen? Wat maakt het individu zo moe en machteloos om zelf in actie te komen?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Versimpeld met de 5 G’s: gebeurtenis, gevoel, gedachte, gedrag, gevolgen (plus/min). Veel mensen zien zichzelf als slaaf van de gebeurtenis: om 8 uur op werk, targets draaien, dus mijn gevoel/gedachte/gedrag volgen daaruit. Maar jouw gevoel, gedachten en gedrag zijn van jou. Sta stil: komt dit door de gebeurtenis of door hoe ik ermee omga?
Het systeem is wel ongunstig: producten voor winstmaximalisatie worden expres niet-duurzaam gemaakt, mode veroudert snel, waardoor we harder moeten werken om consumptie te bekostigen. In degrowth (Paul Schenderling) maak je producten die langer meegaan, dan hoef je minder te werken. Hij becijfert dat we gemiddeld één dag per week werken voor ons huidige consumptiepatroon. Stel je voor dat je die dag terugkrijgt. Als je je bewust wordt van je eigen keuzes en je kiest voor het bredere sociale mensbeeld — samenwerkend, machtdelend, duurzaam — dan ga je tennissen, de natuur in; doen waar we voor gebouwd zijn. Dat maakt je gezonder en geeft zin in werk. Je bent geen slaaf van de gebeurtenis.
En als bedrijven bewuster zijn van het mensenbeeld onder hun organisatie, krijg je een andere inrichting. Het gaat om balans: wij én ik.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Het is ook niet zo dat je alleen maar wij moet doen, die ik hebben we ook nodig.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Precies. De misvatting is dat je dan socialist/communist zou zijn. Nee. Doorslaan in neoliberalisme of in de ik-kant is irreëel. We hebben ook die wij-natuur nodig.
Ik zag een fototentoonstelling van Humberto Tan: 100-jarigen kregen vragen over grootste angst en grootste geluk. Niemand noemde een ik-ding bij het geluk. Iedereen noemde samen-momenten: koffie met partner, barbecue met kinderen. Dat sociale is wat mensen diep van binnen zoeken. De basale psychologische natuur is daarmee begonnen; de ik is later ontstaan. Het gaat om balans.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Dit is goed onderzochte psychologische kennis. De drieslag van Deci en Ryan: autonomie, verbondenheid en competentie. We willen allebei — autonomie en verbondenheid — en daar zit spanning op. Volledig autonoom maakt je een kluizenaar; dat is niet wat we bedoelen.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): In het boek schrijven Harry Timmermans en ik dat de individuele vrijheid van het neoliberalisme vaak een illusie is. Ondertussen zijn we slaven op het werk: spreadsheetmanager, targets, vaste uren, controledrift. En als je volledig individuele vrijheid zou kiezen, heb je toch brood, groente, een dokter nodig. Wederzijdse afhankelijkheid is er altijd. Zeggen “we zijn volledig vrij” is illusie: je bent niet vrij op werk, en sociaal is het raar want je hebt elkaar nodig — ook voor nabijheid en samen eten.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Het gaat ook in tegen “weg van samen op kantoor”. Die verbondenheid in een gebouw, samen werken, is belangrijk. Iemand zei: ik ben al een jaar niet op kantoor geweest. Wat doe je dan thuis? Je wilt toch soms bij elkaar zijn.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Eens. Moderne organisaties zoeken de juiste balans. Volledig thuiswerken miskent basale dingen: elkaar ontmoeten, koffieautomaatmomenten. Veel organisaties komen terug van volledig hybride. Terug naar volledig file en kantoor is ook onverstandig. Balans. In mijn praktijk hoor ik ook: “dan kan ik niet, ik werk thuis.” Dat is het andere uiterste. Zeg: we zijn samen op maandag voor overleg.
Glenn van der Burg (Host, People Power): We gaan ook wat dingen belachelijk maken die we nog steeds doen maar allang hadden moeten stoppen. Dat hoor je zo.
Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Leon Schaepkens is de gast, psycholoog, spreker en auteur van Bla Bla Bla Management. Zijn nieuwe boek is net uit, vers van de pers toch?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Ja, 24 januari.
Glenn van der Burg (Host, People Power): En we maken dit programma op de 27e. Er zit alleen een weekendje tussen. Ik heb de primeur. Laten wij als buitenstaander naar grotere organisaties kijken. In perspectief van wat we net bespraken: gerationaliseerd, ik, productie en cijfers; te weinig wij, collectief en langere toekomst. Noem een voorbeeld dat nergens meer op slaat.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Meerjarenbegrotingen voor vier jaar met KPI’s, maandenlang vechten om die sluitend en “perfect” te maken, terwijl men diep van binnen weet dat je na een half jaar al afwijkt. De werkelijkheid is niet in vier jaar te plannen. Psychologisch zijn we niet goed in lange termijn planning. Maak flexibeler planningen. Iedereen knikt ja. Vraag: waarom doe je het dan niet? Antwoord: men zit vast in het systeem. Men stelt niet meer de vraag: draagt het bij? Waarden worden open deuren: klantgericht, flexibel. Zeg dan: wat onderscheidt ons echt? Begin bij je mensbeeld. Kies waarden die daarbij horen. Kijk naar Semco of de Mondragon Corporation in Spanje: bewust gekozen voor samenwerking en machtdelen. Daar is de loonratio gemaximeerd (niet meer dan zes keer verschil), mensen praten mee en delen in winst. Humanity at Work is daar geen slogan maar identiteit. Als mensen dat voelen, wordt de inrichting natuurlijker.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Die waarden moeten helpen keuzes te maken. Als ze te algemeen zijn, helpen ze niet bij dilemma’s. Je wilt kunnen zeggen: natuurlijk wel/niet.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Precies. Begin bij de binnenwereld: mensbeeld als fundament, waarden die verschil maken, vertaald naar normen en gedrag. Een story (missie/visie) die past. Trek dan een streep en vertaal naar organisatie: gedrag, leiderschap, structuur. Ik kom vaak organisaties tegen die “intensief samenwerken” en “samen beslissen” claimen, maar een klassieke piramide-structuur hebben. Dat correspondeert niet met de binnenwereld. Dan gaat iedereen vanuit eigen waarden en normen “goedbedoeld” werken, maar het gezamenlijke spel ontbreekt. Zonde.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Ik moet altijd hard lachen om kalibreren in beoordelingscycli. Ze willen high performers, maar in een team van zes mogen er niet vier “zeer goed” krijgen. Dan ben je niet congruent met wat je wil zijn.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Mensen voelen die ongelijkheid. Het is niet eerlijk, niet rechtvaardig — diep in ons DNA. Dan gaan mensen normatief voor de organisatie werken: “ik kom voor mijn centjes”, 9–5, en ben weg. Vraag: wat wil je echt zijn, en straal je dat ook uit? Dat is congruentie.
Glenn van der Burg (Host, People Power): We hebben daar een diep kompas voor. Als je zegt “medewerkers zijn het belangrijkste” maar de directie heeft betere koffie, dan klopt het niet.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Basisbehoeften veiligheid en verbinding vragen om consistentie, eerlijkheid en rechtvaardigheid. Als de directeur meer verdient, snappen mensen dat, maar niet 40–50 keer meer wanneer de toegevoegde waarde niet uit te leggen is. Dan voelt het onrechtvaardig. Frans de Waal zei: de moraal was er eerder dan de kerk; gelijkheid is geen uitvinding van de Franse Revolutie — het zit diep. Psychologische veiligheid vraagt om emotioneel stabiel leiderschap, consistente besluitvorming, participatie, fysieke aanwezigheid, en het wegnemen van statussymbolen. Dan voelen mensen: dit is oké, dit is een leider waar we voor gaan.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Je zei aan het begin: we zijn te veel rationeel. Ik vind juist dat er vaak weinig rationeel wordt gehandeld. Je ziet incongruentie overal.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Doorgeschoten ik en neoliberalisme maken dat mensen te veel van zichzelf uitgaan. Vroeger corrigeerde de groep je “spatjes”. Nu, als iemand eenmaal benoemd is en bovenaan zit, is correctie lastiger. Door shareholders value voelen directeuren druk. Slaat de balans naar ik door, dan gaat het fout. Balans is nodig.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Noem een voorbeeld van organisaties die het nieuwe al doen.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Semco: leiderschap delen, samenwerken, kleine logische teams met veel autonomie binnen kaders en richting. Iets anders dan zelfsturing; er is altijd leiderschap.
IJslanders Speeltoestellen: kiezen bewust voor de duurzame mens. Ze maken speeltoestellen die lang meegaan en modulair zijn. Duurzaam beter voor de planeet, inspeelt op klantbehoefte, en levert winst op.
Een klein voorbeeld: MKB Marketing in Helmond. Sociale mens als basis. Ze werken vier dagen en krijgen vijf dagen betaald; een aantal vrijdagen terug voor gezamenlijke studiedag; tweemaal per jaar met het team weg; samen lunchen. Verloop is nul, betrokkenheid groot, ze ervaren weinig druk: het is een gemeenschap.
Glenn van der Burg (Host, People Power): AVAS werkt ook vier dagen; sommigen zeggen dat het alleen is omdat medewerkers schaars zijn. Ik vind het een positief begin. En bij AFAS past het in een bredere, consistente manier van werken. Overigens: het bedrijf achter Gore‑Tex, W.L. Gore, organiseert zich ook in kleine eenheden — interessant om te googlen.
Waar ik het zo over wil hebben: wat betekent dit voor organisaties en de rol van het individu? Het gevaar is dat we na deze aflevering zeggen “het moet anders” en overgaan tot de orde van de dag. Dat zou zonde zijn.
Hoe ontketen je de kracht van mensen in organisaties? Peoplepower.
Leon Schaepkens is te gast met zijn nieuwe boek, Bla Bla Bla Management. Er zit veel “bullshit” in organisaties. Meer wij, minder ik — maar die ik blijft belangrijk. Laten we naar het individu gaan. Iedereen herkent dit. Meer samen beslissen, echt samenwerken, bezig zijn met de hele mens. Maar dat vraagt iets van de luisteraar die leidinggeeft, HR is, of adviseur. Hoe concretiseer je het? Waar begin je?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): In het boek staan stappen. Het begint bij een leider die dit wil. Ik vergelijk het soms met chemotherapie in de persoonlijkheidsleer: veel ligt bij vader en moeder — in organisaties: de leider. Als die het niet aanzet, gebeurt het niet. Je hebt nu een leider nodig die inspeelt op creativiteit en hoop, die de bewustwording vergroot en een kampvuur ontsteekt: welk mensbeeld is dominant bij ons? Creatieve mens zoals bij Lego? Samenwerkende mens zoals bij Mondragon? Wat betekent dat voor waarden, story, normen? Ga daarmee aan de slag zonder einduitkomst te definiëren — die ken je niet in de tussentijd.
De paradox: onzekerheid trekt leiders aan die teruggrijpen naar nostalgie. Ons oerinstinct zoekt dan een beschermer. Vroeger stuurde de groep zo’n leider weg als het klaar was; nu blijft hij zitten. We trekken CEO’s aan die het “voor ons regelen” en versimpelen, maar we gaan niet terug in de tijd. We hebben leiders nodig die verbinden, moedig en open zijn, intelligent en durven te zeggen: ik weet het ook niet, we doen het samen. Zet het bewustwordingsspel uit en organiseer verandering als afscheid van het oude, benoem de tussentijd, en uitvinden van het nieuwe. Dat vergt lef en ruimte; in een shareholders value-model is dat moeilijker, maar niet onmogelijk.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Ondertussen moet de tent draaien: omzet, winst, salarissen, investeringen. De transitie is lastig, zeker als je leider bent geworden doordat je het oude systeem beheerste. Nu moet je daarvan afscheid nemen. Paradox.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Het is wc‑eend zoekt wc‑eend: we vissen dezelfde leiders op voor dezelfde tijdgeest. Maar als het tijdperk verandert, heb je andere leiders nodig. Leiderschapstheorie ging van great man naar aanleerbaar, naar traits. Uiteindelijk draait het om de behoefte in de groep: de psychologische behoefte. Nu is de behoefte macro meer wij. Gezien planeet, moeheid, gebrek aan creativiteit in Europa, moeten we dat opnieuw organiseren. Een leider moet zeggen: winkel openhouden én kleine stappen zetten naar het nieuwe. Dat vergt moed en inzicht in het tijdsgewricht. Huur raadgevers in die antropologisch en psychologisch kijken, niet alleen klassiek bedrijfskundig: waar nemen we afscheid van, hoe creëren we ruimte om iets echt nieuws te bedenken? Mensen zijn slimmer dan je denkt.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Het gebeurt al. Discussies over generaties daargelaten, leiders zijn thuis coöperatieve ouders en op werk target‑gedreven. We kunnen het al: meer wij, welzijn en prestaties tegelijk. We blijven hangen in dogma’s die we ooit leerden — ik ook.
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Basisbehoeften zijn bij iedereen hetzelfde: veiligheid, verbinding, autonomie, competentie. Verschillen tussen generaties zitten meer in uitingen dan in psychologie. Het “masker” op werk (target driven) en thuis (barbecue) is bekend. Het gaat om bewustwording: als leider bewust van jezelf en van het tijdperk, en dat overdragen. In een gunstige context (geen acute crisis/aandeelhoudersdruk) is het makkelijker, maar hoe dan ook: de wal keert het schip.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Laatste vraag: wat kan je in je team doen om een begin te maken? Welke vraag stel je in het werkoverleg?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): Begin met bewustwording. Stel de simpele vraag: doen we de goede dingen? Worden we daar blij van? Twee vragen eigenlijk: worden wij er blij van, en wordt de klant er blij van? Als het antwoord nee is, waarom doen we het dan nog?
Glenn van der Burg (Host, People Power): Die twee zijn super interessant. Worden wij er blij van en wordt de klant er blij van? En als het niet zo is, waarom doen we dat dan nog?
Leon, ik vond het bijzonder leuk om weer met je te praten. Dank je wel. Op naar het volgende boek. Heb je al een plan, of is het even mooi geweest?
Leon Schaepkens (Organisatieadviseur, psycholoog en auteur): We moeten even de zomer eroverheen laten gaan.
Glenn van der Burg (Host, People Power): Dank je wel. Je hoorde Leon Schaepkens. Als jij zijn boek wil hebben, dan kan dat: Bla bla bla management — verkrijgbaar in de betere boekhandel. Tot de volgende.