Transcript

Voice-over (station jingle): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Listen today, lead tomorrow. Met nu Peoplepower. Glenn van den Burg.

Glenn van den Burg (host): Organisatieverandering begint vaak met goede bedoelingen. Maar hoe komt het dat de energie in een organisatie soms stilvalt? En waarom voelt de ene organisatie bruisend, terwijl de andere juist benauwend voelt? In deze aflevering van Peoplepower gaan we op zoek naar antwoorden met Merlijn Baljeu. Hij is de auteur van het nieuwe boek The Smell of the Place. Hij laat zien hoe de geur van een organisatie, de sfeer, de cultuur, het onzichtbare weefsel bepalend is voor verandering en vernieuwing. Hoe kun je als leider of adviseur die geur herkennen? En vooral, hoe verander je die zodat mensen wel in beweging komen? Fijn dat je luistert naar Peoplepower. Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in Peoplepower. Marlijn, leuk dat je er bent. Het is niet de eerste keer dat je er bent, maar het was wel lang geleden. Het is wel lang geleden. In het oude gebouw nog. In het oude gebouw. Ja, we zijn in 2020 verkast. Dus dat was voor 2020. Pre-coronatijdperk. Leuk dat je er weer bent. Je hebt weer een prachtig nieuw boek geschreven. Wat er ook qua vormgeving, waar ik ook altijd heel gevoelig voor ben, fantastisch uitziet. Ik blader er dan doorheen. Ik ben altijd heel eerlijk tegen mijn luisteraars. Ik ga echt niet alles lezen wat er staat, want ik heb het voorrecht dat ik de auteur vragen mag stellen. Dus eigenlijk hoeft dat ook niet meer. Het boek begint met medewerkers, leidinggevenden en klanten die klem zitten. Waarom zitten ze zo klem? Wat is er aan de hand?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, wat we eigenlijk de afgelopen tien jaar steeds meer horen is ook de beweging als quiet quitting, middenmanagements die echt vastzitten. Formeel worden ze eigenlijk klemgezet tussen wat ze moeten van het topmanagement en wat ze zelf zien, en voelen zich met hun handen gebonden. Maar dat geldt ook voor heel veel medewerkers. Er wordt als een dolle gezegd: meer eigenaarschap, neem de ruimte, toon ondernemerschap, noem maar op. Maar feitelijk voelen ze zich met handen gebonden. Dat zijn allemaal van die heerlijke algemene richtingen. We hebben meer productiviteit nodig dan ondernemerschap. Wat ook heel veel in onderzoeken terugkomt, is dat drie kwart van de werknemers eigenlijk, dat noemen ze het quiet quitting begrip, misschien nog wel op hun werk fysiek aanwezig zijn, maar feitelijk mentaal al aan het afhaken zijn of al afgehaakt zijn. Dus die doen nog het broodnodige om niet eruit geschopt te worden. En dat is best wel een schrikbarend aantal mensen als je dat bedenkt.

Glenn van den Burg (host): Ja, zeg ik dan. En dat is al best wel lang zo. Dat is een beetje het nadeel. Jij was hier meer dan vijf jaar geleden. Ik maak dit programma nu tien jaar. Het nadeel daarvan is dat je ondertussen regelmatig terug ziet komen dat je denkt: holy fuck, dit hadden we zes, zeven, acht jaar geleden ook. Waarom krijgen we dit niet voor elkaar? Dus ik heb me ook voorgenomen om die vraag vaker te stellen. Waarom blijft dit toch zo?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ik denk aan de ene kant, wat ik vaak zie is dat, we hadden het net over die klem van medewerkers en van middenmanagers, dat de druk op middenmanagers enorm wordt opgevoerd om een bepaalde cultuur door te voeren of wat dan ook. En wat je heel vaak dan hoort is dat die middenmanager eigenlijk niet zo goed weet aan welke knoppen ze moeten draaien. En in plaats van dichterbij mensen te komen, zie je dat ze verder af komen. Want het wordt steeds abstracter. We hebben het de vorige keer, zeven jaar geleden, gehad over veranderstrategieën: wat werkt wel en wat niet en wat is nou realistisch veranderen. En daar zit heel erg ook een overlap tussen dit boek en dat boek. De veranderstrategieën die worden toegepast zijn vaak helemaal niet realistisch. Die zijn vooral geënt op meer druk zetten of: we willen een bepaald ander gedrag, dan gaan we daar een apart programma voor organiseren, dan stellen we ook een aparte programmamanager aan. Probleem is, en dat merk ik ook in de meeste veranderprojecten, dat ik eigenlijk vooral bezig ben met twee dingen. Het ene is dicht bij de werkvloer zien wat er echt speelt en met managers in gesprek over of zij dat ook herkennen. Het tweede waar ik heel erg mee bezig ben is de congruentie tussen wat zij doen en dat kan zo plat zijn als hun agenda. Wat staat er feitelijk op hun agenda? Ik heb wel eens een gewetensvraag voor ze: wat is wat jou betreft de essentie van jouw rol als leidinggevende? Er komen altijd prachtige dingen als faciliteren, mensen in hun kracht zetten, dienend leiderschap. Prachtig. Kun je het niet mee oneens zijn. En dan zeg ik: pak eens een rode stip. Iedereen heeft tegenwoordig een digitale agenda, maar print ‘m eens uit en zet een rode stip bij die afspraken of bijeenkomsten die direct bijdragen aan datgene wat je net zegt of wat jij de essentie van jouw leiderschap vindt. Dan kijken ze natuurlijk een beetje glazig. Want er staat geen enkele rode stip. En daar zit denk ik een belangrijk deel van waarom we het hier nog steeds over hebben. Ik denk wel dat het steeds meer aandacht krijgt. De afgelopen jaren is natuurlijk de hoeveelheid burn-outs, de veiligheid op de werkplekken, onveiligheid, grensoverschrijdend gedrag... Het lijkt wel alsof we er steeds harder over schreeuwen. Dus misschien is de essentie nog steeds hetzelfde, maar het krijgt wel steeds meer lading.

Glenn van den Burg (host): Nou ja, ik weet dat wij een jaar geleden, zeg ik even grofweg, want ik weet echt niet meer precies wanneer het was, hier met een panel in deze studio het erover hadden. En toen kwam een beetje het grappende idee: stel je voor dat we een organisatie vanuit al die mensen die zich bezighouden met hoe kan het beter, nou eens een keer een jaar met rust zouden laten. Want je zal maar die medewerker zijn die gewoon zijn werk doet en die dicht bij die klant staat en dingen voor elkaar probeert te krijgen. Dan denk je toch ook met alles wat er nu op je afkomt: ja hallo, maar waar gaat het nou uiteindelijk over? En dat hoor ik jou eigenlijk ook zeggen, dat we dat soort van vergeten zijn. Ik noem dat mensen die het echte werk doen. Die noemden we tijdens de coronacrisis volgens mij de essentiële. Het is een soort herwaardering eigenlijk voor mensen die echt wat doen. Ja, en ik weet dat ik hier een keer een HR iemand had van Achmea en die hadden net tijdens corona te horen gekregen dat ze niet bij het essentieel personeel hoorden. En die waren daar zich helemaal rot van geschrokken. Maar dat is natuurlijk wel wat het is. Ik herken het enorm. Je kan prima een tijd zonder HR of zonder afdeling verandermanagement. Dus ik denk, we eindigen het boek ook met een hoofdstuk over het belang van sturen op eenvoud. En daar zit onder andere in het stoppen met stapelen van verandertrajecten, van het een naar het ander, maar dus ook dat opknippen van verantwoordelijkheden. Dus we hebben een frontoffice en een backoffice die niet met elkaar samenwerken. Wat doen we? We zetten er een midoffice tussen. Dan heb je twee problemen in de samenwerking. Maar dat geldt ook voor al die programmamanagers. Ik generaliseer, er zullen vast ook terechte programma's worden opgezet. Maar heel vaak lukt iets niet in de lijn en de reactie is niet: hé, snappen wat er echt gebeurt, waarom gaan mensen niet mee? Waarom hebben ze... Dus daar gaan we eigenlijk omheen breien. En dan zetten we er een nieuwe functie bij. Zo'n programmamanager gaat dan weer duwen en rapporteert aan de top. En die krijgt het natuurlijk ook niet voor elkaar. Dat heeft een reden. Je noemt ook de klanten die klem komen te zitten. Wat grappig, die heb ik nog niet gehoord. Waarom komt die klant dan klem te zitten?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): In de eerste plaats, vanuit mijn eigen ergernis moest ik dat toch even kwijt. Dat is het voordeel als je een boek schrijft. Dan kun je erin zetten wat je wil. Zonder gekheid, ik denk op twee manieren. Ik weet niet wanneer de laatste keer was dat jij een klantenservice hebt gebeld, maar negen van de tien keer kom ik vast te zitten, kom ik klem te zitten. Je hebt het gevoel dat ze eigenlijk niet echt geïnteresseerd zijn in jouw probleem, maar veel meer in hun draaiboek, hun shift afdraaien, noem maar op. Ik heb vaak zo met ze te doen. Dat ik denk: jeetje zeg, je zit hier met iemand die ontevreden of ongelukkig is en je kan eigenlijk niet helpen. En ze hebben geen mandaat. Een van de uitspraken in het boek die we geleend hebben van Mart de Kruijf, generaal: je moet het mandaat daar leggen waar de informatie ligt. The man on the ground has the best vision, so he makes the decision. Er is heel vaak een misvatting dat het leger heel hiërarchisch is. Het gaat over eindverantwoordelijkheid, weten wie eindverantwoordelijk is. Maar wat we niet doen bij die klantenservice is mensen die daadwerkelijk de informatie hebben van een klant ook mandaat geven om er iets aan te kunnen doen. Dus iedere scheet die ze laten die niet in het draaiboek past, ja, dan moeten ze weer toestemming vragen of opschalen. En het grappige is dan dat ik in de tijd dat ik ook nog een beetje in het lezingencircuit zat, een aantal jaren geleden, altijd vertelde over Zappos. Ondertussen is dat onderdeel van Amazon geworden, dus of het nog steeds leuk georganiseerd is, weet ik niet. Maar die hadden dat precies omgekeerd. Die zeiden: je kan niet lang genoeg met een klant aan de telefoon zitten en het enige wat je hoeft te doen is zorgen dat die klant blij ophangt. Dus als ze schoenen zoeken en wij hebben ze niet, zoek ze dan ergens anders. En dat gebeurde dus ook. En volgens mij hebben zij de langste service call ooit van 19 uur of zo. Die hebben ze op hun naam staan.

Glenn van den Burg (host): Ja, wauw. Maar dat mooie verhaal waarvan iedereen dan denkt: ja, natuurlijk. Als een klant je belt, heb je een klant aan de lijn. Wij weten dat ook. Wij zijn allebei zelfstandige jongens. Als er iemand belt en dat is een klant of een potentiële klant, dan ben je lief voor ze. Want daar zou wel eens iets leuks uit kunnen komen. Ja, maar blijkbaar sijpelt het, en dat vind ik zo fascinerend, waarom komt dat nou niet door, dat soort dingen? En het grappige is, er is al zoveel onderzoek ook naar gedaan. Dat schrijven jullie ook over in het boek: waarom targets niet werken. Dus heel vaak zie je bij die callcenters dat ze ook een draaiboek hebben met beperkingen. Ze moeten binnen zoveel seconden dit en dit hebben opgevraagd. En het mag maximaal drie minuten duren, ik noem maar wat. Dat zegt natuurlijk helemaal niks over de kwaliteit. Maar daar gaan mensen wel naartoe bewegen. Dus targets werken wel degelijk. Alleen stomme targets, zoals: je mag maximaal drie minuten met een klant aan de telefoon zitten, leiden dus ook tot... Na het afronden van het telefoontje: niet naar waarom was een klantenservice ooit bedoeld. Wat is de bedoeling van een klantenservice? Ja, en als je targets breder trekt geldt dat eigenlijk voor KPI's algemeen. Die worden zo vaak toch zo letterlijk genomen dat daar inderdaad op gestuurd gaat worden. En als dat target of die KPI dan maar een deel van de waarheid is, of een deel van wat je wil bereiken is, dan gaat het dus gewoon de verkeerde kant op. Zijn wij het weer heerlijk eens met elkaar, Merlijn?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, maar ik ga ‘m even omdraaien dan. Dan ben je het vast ook hiermee eens. Maar een van de ambtelijke topmensen, die is nu de SG van Defensie, zei in een eerder interview: ik heb wel degelijk een KPI. En dat is bijvoorbeeld: ik stuur de groep op het voorkomen van buikpijn bij medewerkers. Bijvoorbeeld bij de Sociale Verzekeringsbank was hij eindverantwoordelijk. De mensen die daar werken hebben natuurlijk allerlei casuïstiek van gezinnen. Daar hebben we afgelopen jaren genoeg van voorbij zien komen waar het echt fout gaat als je dus alleen maar op die target stuurt. Dus hij heeft heel duidelijk gezegd: buikpijn bij medewerkers is een belangrijke indicator voor een goed proces. En hij had daar ook een “garage de bedoeling”. Iedereen die die buikpijn ervaart, die denkt: dit is moreel of ethisch niet gezond, die mag escaleren en dan zoeken we een groep mensen bij elkaar die ook echt alles ervan weten en kunnen beslissen om het anders te gaan doen. Dan heb je wel degelijk eigenlijk een soort KPI, maar die gaat niet over drie minuten ophangen.

Glenn van den Burg (host): Die garage “de bedoeling”. Het is wel grappig: als dit soort dingen langskomen, dan denk ik: oh, wacht even. Voor mij heeft iemand dat eerder verteld. Dat is een echte garage volgens mij toch? Doe je overal aan?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, exact. Dan is iedereen gelijk en dan ga je met elkaar echt aan de slag. Dat is bijvoorbeeld dus veel gedeeld.

Glenn van den Burg (host): Nou, kortom. We kunnen concluderen dat er werk aan de winkel is. En ik denk dat onze luisteraars denken: ja, nogal wiedes. Daarom ben ik namelijk aan het luisteren. Kom nou even met de oplossing. Dus daar gaan we het zo over hebben. Wat dan wel? Wat moet je dan wel doen? Dat hoor je zo.

Voice-over (programmalijn): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties.

Glenn van den Burg (host): Marlijn Baljeus in de studio, een van de auteurs moet ik zeggen, want er staan er twee op, samen met Guido van der Wiel, heeft hij het mooie boek The Smell of the Place geschreven. Nou ja, we hadden het net al even over waarom is het eigenlijk belangrijk, wat gaat er eigenlijk mis? Nou, ik denk veel dingen die je als luisteraar zult herkennen. De grote vraag is dan: wat kan je er dan aan doen? En dat begint, dat is natuurlijk niet voor niks, dat vraagt om vragen, The Smell of the Place. Ik krijg dan een soort associatie van toch een beetje je neus ophalen van: nou, het stinkt hier een beetje of zo. Hoe kom je bij die term terecht en waarom is die dan zo belangrijk?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Mensen vragen ook: waarom een Engelse titel, het is een Nederlands boek? The Smell of the Place is een bijna legendarisch filmpje op YouTube. Een oud-korrelig filmpje uit 1995 waar een Indiase professor, Sumantra Ghoshal, in Davos bij het World Economic Forum een toespraak houdt. Zijn metafoor, en daar komt de term vandaan: als ik me voorneem om echt even een dagje helemaal niks te doen, misschien een boekje lezen, en ik ga naar Fontainebleau, naar het bos, naar het natuurgebied, zegt hij: there is something about the crispness in the air waardoor hij in beweging komt, energiek wordt. En tegelijkertijd, als hij in Calcutta is in de zomer en zijn familie bezoekt, zit hij eigenlijk vooral binnen in de airco. Luchtvochtigheid, bloedheet. Dan neemt hij zich toch voor om even naar buiten te gaan en iets te doen. Maar zodra hij naar buiten loopt, zakt de moed in zijn schoenen. En wat hij dan zegt: de meeste bedrijven denken dat ze Fontainebleau hebben georganiseerd voor medewerkers, maar hebben niet door dat ze downtown Calcutta in de zomer hebben georganiseerd. Some managers, they call it the smell of the place. Daar komt de titel vandaan. Die konden we niet vertalen en vandaar in het Engels.

Glenn van den Burg (host): Grappig is natuurlijk dat als je er zelf middenin zit, je het misschien niet meer doorhebt, omdat je eraan gewend bent. En pas als je van omgeving verandert, voel je dat er iets anders is. Dus hoe kom je daar eigenlijk achter wat die smell of the place, wat het gevoel of de vibe van jouw organisatie is?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Misschien terug even twee voorbeelden. Eentje vanuit klantperspectief. Je merkt heel erg als je ergens binnenloopt of mensen wel of niet geïnteresseerd in jou zijn als klant. Word je oprecht serieus genomen of is iemand zijn draaiboek aan het afwerken. Dat voel je. Of je nou een café, restaurant of ziekenhuis binnenloopt. Ik weet nog dat ik een hele tijd geleden bij een ziekenhuis hielp. En ik liep daar binnen en dat was letterlijk de smell of the place van kroketten. Ik besprak dat met het college van bestuur en die zei: ja, maar dit is wat de mensen willen. Dat is echt een andere, letterlijke smell. Het is focus op gezondheid of niet. En dan ben je waarschijnlijk eerst nog door een walm rokers heen gekomen. Letterlijk. Dat zijn uitzonderingen, maar veelzeggend. Wat ik een heel mooi voorbeeld vind is Noah, een barista in een Four Seasons Hotel. Het enthousiasme waarmee hij zijn werk doet is aanstekelijk. Je raakt met zo iemand in gesprek en hij zegt oprecht: I love my job. En dan zegt hij: ik heb eigenlijk dezelfde functie bij het hotel hiernaast. Daar zorg ik dat ik altijd onder de radar blijf. Want ik heb het gevoel dat ze vooral kijken of ik geen fouten maak. In het Four Seasons vraagt mijn leidinggevende altijd: hoe gaat het met je? Kan ik iets voor je betekenen? En dat doet iedere leidinggevende. Dat zijn gewoon afspraken die je kunt maken. Geen rocket science, maar gewoontes. Interessant in dit voorbeeld: dezelfde persoon, dezelfde functie, hetzelfde opleidingsniveau. In de ene setting super proactief en betrokken, in de andere setting onder de radar om aan het eind van de maand zijn loon te krijgen.

Glenn van den Burg (host): Grappig voorbeeld. Zeg je daarmee ook: het zit niet in de mens?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, dat is best wel shocking. Ik dacht eigenlijk altijd, voordat ik dit boek schreef, dat we hele autonome wezens waren. Dat was wat naïef misschien. Ik ben door dit boek heel erg bewust geworden van hoe ons gedrag een product is van de omgeving die we creëren. En dat zit al in het klein. Je bent het product van je ouders, je gezin, etc. In organisaties is dat niet anders. Ik ben nu drie weken aan het verbouwen thuis, met een aannemer. Ik ben het hulpje van de aannemer. Ik doe dat om echt iets nieuws te leren. En wat er bij mij gebeurt: ik kijk naar hem. Wat doet hij? Je leert door te kopiëren. Toevallig is hij gericht op gezond eten, fysiek sporten, etc. Het clichébeeld van de aannemer met een broodje bal is meteen weg. En ik spiegel me aan hem. Gedrag wordt voor een groot deel door de omgeving bepaald en door het gedrag van anderen waar je je aan spiegelt.

Glenn van den Burg (host): Grappig. Ik heb in mijn derde boek Hoe werkt de mens een hoofdstuk over ons onbewuste versus het bewuste. Fascinerend hoeveel aandacht in organisatieverandering naar het bewuste gaat. We moeten een visie hebben, we moeten letters aan verbinden, waarden en normen, afspraken, bijeenkomsten, noem maar op. Terwijl tussen de zestig en de negentig procent van ons gedrag afhankelijk van de context onbewust is. En dat ligt aan hoe het gebouw in elkaar zit, wie je collega's zijn, hoe leidinggevenden zich gedragen, wat de smell of the place is, wat hier normaal is. Daar pas je je op aan zonder dat je het doorhebt. Het interessante van onbewuste organisatieverandering is dat er geen weerstand kan zijn, want je hebt niet door dat je aan het veranderen bent. En toch wordt er zo weinig aandacht aan besteed.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, gekken. We blijven het eens. Dat wordt heel saai. Maar wel waar.

Glenn van den Burg (host): Jij, dat vond ik wel grappig. Ik ging heel erg met je mee. Want ik lees een boek door, gewoon in dat soort graven. Dan denk ik: het zal ongeveer hierover gaan. En ineens ga je dan naar sturing. Ik dacht: nee, we gaan het over cultuur hebben. Over gedrag en voorbeeldgedrag en al die zachte dingen. En vervolgens ga je heel... Ik denk dat de helft van het boek over sturing gaat, als het niet meer is. What the hell? Wat is dat?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Heel bewust. De reden om dit boek te schrijven is om een lans te breken voor meer sturing. En dat is een beetje tegen de tijdgeest in waarin we het allemaal hebben over zelfsturing en professionals met rust laten. Leidinggeven aan professionals “niet doen”. Ondernemerschap en proactiviteit, precies. In de praktijk zie ik dat we veel te weinig sturen. Sturen is niet hetzelfde als micromanagement of alleen maar top-down orders uitdelen. We hebben het in het boek over ontwikkelgerichte sturing. Het pleidooi is om eerder meer te sturen. Ik gaf straks het voorbeeld van hoe je agenda eruitziet. Als jij vindt dat je moet coachen, faciliteren, etc., dan is het interessant als jij alleen maar in planningsoverleggen zit en nooit contact hebt met je mensen. Dan is je eerste stap: contact maken. We leven ook in een tijd waarin het steeds spannender wordt om te sturen. We hadden het al over grensoverschrijdend gedrag en veiligheid. Voor veel leidinggevenden wordt de opgave om mensen nog aan te spreken, te begrenzen, groter. Mensen laten zich niet aanspreken, of het voelt zo. In die zin is het ook wel moeilijk.

Glenn van den Burg (host): Maar zeg je daarmee dan dat de noodzaak tot een psychologisch en sociaal veilige omgeving ook wordt misbruikt op het moment dat, stel je voor, jij werkt voor mij en ik zeg: ik zag je gisteren dit en dit doen of dit en dit tegen een klant zeggen. Ik vind dat niet oké, want hierom en daarom. Dat is normaal sturen, zou je zeggen. Ik doe dat op een vriendelijke manier. En dan ga ik je ook nog helpen met hoe het dan wel moet. Misschien dat jij daar een probleem mee hebt omdat je dat onveilig vindt. En waar je het aan afmeet is: wat is hier gebruikelijk. Als dit nooit gebeurt in een organisatie, dan is jouw, hoe vriendelijk ook, opmerking opeens... Dan is mijn reflex: ja, maar dat komt omdat... blabla. Dus ik ga niet in op jouw feedback, maar ik ga zeggen waarom ik deed wat ik deed.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Je zou kunnen zeggen: de belangrijkste taak van iedere leidinggevende is een omgeving creëren waar mensen aan zelfreflectie doen. Waarin dat normaal wordt en waarin dat gesprek dus ook normaal wordt. Waarbij het ook normaal wordt dat je dat met elkaar bespreekt.

Glenn van den Burg (host): Ja, en elkaar dus ook aanspreekt.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Zeker. En het gaat helemaal niet over: ik vertel jou wat je moet doen. Het gaat over samen leren. Net zo goed kan ik jou feedback teruggeven, ook al ben je mijn leidinggevende.

Glenn van den Burg (host): Is dat nu harder nodig of zijn we dat verleerd? Hebben we er nu meer van nodig dan dat we ooit gedaan hebben? Deden we het vroeger misschien wel en doen we dat tegenwoordig niet meer omdat iedereen mondiger is geworden?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ik denk wel dat de sturingsverlegenheid die veel leidinggevenden hebben is toegenomen. Maar of het nou meer dan vroeger nodig is, weet ik niet. Het is gewoon altijd nodig. Dit boek breekt ook wel een lans voor sturing. En in die sturing, op een ontwikkelgerichte manier, begint het heel erg bij snappen hoe mensen in elkaar zitten. Iets van psychologie weten. Weten wat mensen motiveert. Weten hoe mensen leren. Hoe je een setting kunt creëren waar ze reflecteren.

Glenn van den Burg (host): Ja. Kom maar, zeg ik dan. Daar wil ik nog veel meer van weten. Het gevaar is bij dit soort dingen dat mensen nu denken: oh ja, ik snap wel wat Merlijn bedoelt. Ik neem dat mee. Ik ga dat toepassen. Het gevaar is natuurlijk dat je ook verkeerd kan sturen. Want de sturende manager van vroeger, die zegt hoe je de dingen precies moet doen en vervolgens straft als je dat verkeerd doet. Dat is niet wat we bedoelen. Wat we wel bedoelen, dat hoor je zo.

Glenn van den Burg (host): We hebben Merlijn Baljeu in de studio, auteur van The Smell of the Place. Ga dat boek kopen, want je vindt het in iedere betere boekhandel en natuurlijk bij managementboek.nl. Merlijn, we zijn het laatste blokje aangekomen, dus we willen handelingsperspectief. We willen dingen doen. En we hebben het al over die sturing gehad. Dat leidinggevenden wel wat meer mogen sturen, wel meer mogen zeggen wat ze nou eigenlijk willen en wat ze precies willen en wat ze ook niet willen. En ik neem daar ook maar even in mee: ook zeggen wat gewoon hartstikke goed gaat.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Zeker.

Glenn van den Burg (host): Ik ben altijd superfan van de kracht van complimenten, mits goed geleverd. Laten we het wel specifiek maken, want gewoon maar sturen... Ik noem even een voorbeeld. Stel je voor, er is een collega en die ziet je dingen doen met klanten waarvan je denkt: nou, niet zo handig. Je zit in het werkoverleg en je zegt: ik wil nog één ding bespreken. Francine doet gewoon dingen heel verkeerd met een klant. En wel dit en dit en dit. Dus Francine, wat kunnen we daar met elkaar van leren? Lijkt me niet heel veilig. Toch?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Nee. Dus hoe zouden we dat dan wel doen? Het begint natuurlijk bij erover nadenken: op welke plek, welke timing geef je die feedback. Op het moment dat jij naar huis gaat en haar nog even belt en zegt: ik zag je vandaag aan de slag, dit vond ik hartstikke goed, dat wil ik je nog meegeven, en misschien is er wat letterlijk overgeschreven gegaan, weet ik niet. Het gaat over timing, tone of voice, en daar zijn basisregels voor. Maar inderdaad, als je haar ten overstaan van alle collega's gaat afvicken, ja, dat heeft wel een effect dat breder gaat dan wat was het, Francine.

Glenn van den Burg (host): Dat is natuurlijk een van die dingen die je wel moet snappen als leidinggevende. Dat datgene wat er in een groep gebeurt anders is dan datgene wat je één-op-één bespreekt.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Eens. Maar ik gebruik ‘m ook vaak andersom. Als je een bepaalde richting op wil in je organisatie, zie je vaak dat één-op-één gesprekken blijven bij één-op-één. Wat ik vaak doe als ik groepen bij elkaar heb, is juist spelen met één-op-één naar één-op-de-groep brengen. Door bijvoorbeeld te zeggen: neem dezelfde Francine, we zitten in de groepsvergadering en ik zeg: vorige week zat ik nog met Francine en toen hadden we het over dit dilemma. Dat was misschien een keer niet goed gegaan, maar dat gaat nu echt hartstikke goed. Door dat in de groep te brengen, zet je de norm, zet je de richting. En daar hebben veel mensen sturingsverlegenheid op. Ze vinden het eng om te doen. Ze denken: nee, dat heb ik één-op-één besproken, mag ik niet in de groep brengen. Ik zou juist denken: als je dat op de goede manier doet, kan het richting geven. En met een grote span of control kan het juist een manier van sturen zijn waarop je gebruik maakt van lessen uit één-op-één voor de groep.

Glenn van den Burg (host): En om elke keer weer duidelijker te maken: wat wordt er nou eigenlijk van ons verwacht? Wat zijn we hier nou eigenlijk aan het doen? Vaak wordt daar eenmalig heel veel aandacht aan besteed. Eén keer per jaar: wat is onze jaartarget, wat willen we bereiken, hoe willen we met de klant omgaan? Maar dan moet je natuurlijk elke dag daar op een manier aandacht aan geven.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): En ook zelf van leren. Laat ik een voorbeeld geven van een bestuurder van een grote onderwijsgroep. Die ging iedere week twee tot drie keer in de ochtend op een basis- of middelbare school aan de deur staan. Dan gaf hij alle leerlingen en docenten een hand die binnenkwamen. Ik dacht: wow, dat kost echt veel tijd. Hij zei: nee, dat doe ik eigenlijk voordat mijn eerste afspraak begint. Daarmee heb ik meteen de smell of the place van die verschillende plekken. En, dat fascineerde me, hij zei: het gaat niet eens over vriendelijk zijn en horen wat er speelt en gevoel houden bij. Mijn beleid werd er beter van. Gedurende de dag was ik geladen met wat er in de praktijk gebeurt en kon ik betere besluiten nemen. Wat ik heel vaak zie is dat bestuurders een keer per jaar op een locatie op een soort koninklijk bezoek gaan. Dan doen ze alsof ze in contact zijn. Maar dat is natuurlijk niet zo.

Glenn van den Burg (host): Nee. Dat is echt zonde van je tijd. Grappig. Dat vind ik ook een superinteressante manier om jezelf te laden met datgene waar het ook weer over gaat. Ik heb ooit een keer een podcast gemaakt met wetenschappers die onderzoek deden naar kinderen en jongeren. In die podcast deden we interviewtjes op schoolpleinen met kinderen, over pesten, gamen, slapen, weet ik wat. En dan stelden we die vragen aan kinderen. Je merkte dat die wetenschappers heel anders gingen praten. Veel tastbaarder, met veel meer empathie, dan wanneer we hen zelf interviewden over hun vak. Dan wordt het afstandelijker, technischer. Daar kun je goed gebruik van maken, bijvoorbeeld door de stem van de klant door te laten klinken in je hele organisatie. Want wanneer heeft finance nou contact met een klant? Ja, misschien als hij zijn rekening niet betaald heeft. Maar niet met de klant die wel of niet blij is met de dienstverlening.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ik vind een mooi voorbeeld het Antoni van Leeuwenhoek. Daar hebben ze een gedachtemuur. Veel artsen zijn, oneerbiedig gezegd, gespecialiseerde bouwvakkers: ze kunnen heel goed “zagen”, knap wat ze kunnen, maar zijn niet altijd het beste in communicatieve vaardigheden. Bij het AvL, gespecialiseerd in kanker, mogen medewerkers en patiënten briefjes ophangen: “dit was mijn laatste chemo, superblij” of “kloot, ik moet net beginnen”, noem maar op. De bedoeling is dat artsen of verpleegkundigen daar langslopen en telkens geconfronteerd worden: wat is hier echt ons vak? Dat gaat over mensen, niet alleen over in staat zijn om die operatie goed te doen. Kleine interventies waarmee je letterlijk een fysieke omgeving creëert die ons herinnert: wat is de bedoeling? Maar we hebben in het boek bewust niet te veel fysieke dingen beschreven, want daar is al van alles over gezegd, met nudging en zo. Hoe creëer je nou een sociale omgeving? Een regulerende omgeving? Een sturende omgeving?

Glenn van den Burg (host): Ik denk dat dat wel een vraag is waar veel mensen mee zitten die dan zeggen: ja, dat de leidinggevende dan leert om duidelijker te zijn in wat hij wel en niet wil, die richting beter te bepalen, die sturing te geven, dat snap ik misschien nog wel. Dat is ook al een uitdaging. Maar hoe zorg je ervoor dat mensen dat onderling gaan doen? Dat het normaal wordt om te zeggen: hé, jij deed dit en dat doe je heel goed. Of andersom: ik zie dat je er veel tijd en energie in stopt, maar volgens mij kan het efficiënter. Zal ik je daarbij helpen? Hoe doe je dat? Want in een wat hoekige cultuur kun je ook zeggen: ja gast, waarom doe je dat, slaat nergens op.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Die smell of the place, dat gevoel van “we zijn hier voor elkaar”, ook dat kun je inrichten. Een van de metaforen die we gebruiken is: je moet de tweede tv weghalen. Je moet mensen zorgen dat ze echt aan elkaar verbonden zijn en van elkaar afhankelijk zijn. Heel vaak kom ik in teams die vinden dat ze een team zijn. Dan vraag ik: zijn jullie van elkaar afhankelijk om succesvol te zijn? Heel vaak is het dan eigenlijk een groep “zzp’ers” die allemaal hun eigen ding doen en een beetje afstemmen. Dat is echt wat anders dan een team. Die tweede tv weghalen staat gelijk aan: als ik thuis twee tv’s heb en ik moet alleen met mijn vrouw overleggen wat we gaan kijken, kunnen we ieder ons eigen favoriete programma kijken. Hoef je niet samen te werken. Die tweede tv’s zie je overal in organisaties, want we knippen verantwoordelijkheden op. Wat je moet doen is die tweede tv weghalen en zorgen dat wij overeenstemming moeten vinden over wat we gaan kijken. Dat organiseren we heel vaak weg. Ook leidinggevenden springen meteen in het gat als twee mensen er niet uitkomen, en dan gaat die bemiddelen. Als je het corrigerend vermogen in de groep wil versterken, moet je kijken waar de afhankelijkheden zitten en kun je die eerder meer maken dan minder. Dat is een manier.

Glenn van den Burg (host): Grappig. Ik zit dan gelijk te denken: als je een afdeling accountmanagers hebt en die hebben allemaal hun eigen postzegeltje afgeschermd van de ander, waarin ze hun werk doen. Die hebben eigenlijk niks met elkaar te maken, want die zijn niet afhankelijk van elkaar.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Je zou ook in de tijd kunnen denken. Je hebt iemand die nu verantwoordelijk is voor het ontwerpen van een auto en hij heeft daar zijn eigen targets op. Je kunt nu al in het vooruitzicht stellen dat diegene, als die klaar is met het ontwerp, daarna naar de aftersales gaat: zorgt ervoor dat het garantiebudget niet ontploft. Dus die moet tijdens het ontwerp al nadenken dat je niet de hele motor hoeft weg te halen om een lampje te vervangen. Je kunt spelen met verantwoordelijkheid. En dat is ook weer dat verbinden aan elkaar.

Glenn van den Burg (host): Het leuke is dat veel afdelingen ingericht zijn op hun specialisme. Je hebt mensen die elkaar zouden kunnen vervangen, maar die hebben allemaal hun eigen dingetje. Eigenlijk hoor ik jou ook zeggen: pleit voor multifunctionele teams die samen iets opleveren wat je kunt beetpakken en dan word je samen verantwoordelijk voor een geheel. Dan kan je niet meer zeggen: ja, dat is van marketing.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Precies. En dat hoor je natuurlijk heel vaak. Als je mensen aanspreekt op waarom iets niet is gelukt, zeggen ze: ja, van de afdeling X of Y. Ook daar kun je een taalkundige truc toepassen. Je kunt een verbod doen op “zij” en “jij”. Vanaf nu is alles “ons”. Eerst zou je zeggen: het is HR niet gelukt. Nee, het is óns niet gelukt. Dat doet mentaal echt iets anders. Daar kun je mee spelen.

Glenn van den Burg (host): Maar ik hoor jou dus ook zeggen: daar kun je ook een afspraak over maken. En daar kun je ook op sturen.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Exact. De kracht van taal, maar ook het gevaar van taal. Met wij en zij. Ik hoor ook wel eens dingen langskomen als: ja, dat is oud gedrag. Dan denk ik: je zal er maar al twintig jaar werken. Dan word je even weggezet. Dat lijkt me niet handig. Of je moet van al die mensen af willen, maar dat lijkt me ook weer niet verstandig. Grappig hoe dat werkt.

Glenn van den Burg (host): Oké, dit zijn mooie voorbeelden. Laten we toch ook nog even terug naar die leidinggevende gaan. Hoe kun je die leidinggevende nou helpen door te sturen dat hij meer de dingen doet die hij zou moeten doen, die passen bij datgene waarvoor hij op aarde is, en minder de dingen doen die... nou, omdat hij toevallig uitgenodigd wordt, of omdat het goed is voor de carrière, of omdat de mensen van de andere afdelingen bij elkaar komen. Dan denk je: ik ga er ook maar bij, want ik ben uitgenodigd. Hoe doe je dat?

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Er zijn een tal van dingen die je kunt doen, maar het begint bij het besef: aanwezigheid is niet hetzelfde als beschikbaarheid. Je hoort heel veel managers zeggen: mijn deur staat altijd open. En wat medewerkers zien is dat jij druk bellend over de gang loopt en nooit beschikbaar bent. Je bent er wel fysiek, maar je bent niet beschikbaar. Bewustzijn voor leidinggevenden: zijn ze wel of niet beschikbaar. Ook dat kun je gewoon organiseren. Ik neem aan dat je druk bent, maar je kunt in je agenda vastzetten: iedere donderdag tussen 10 en 12 zit ik in die ruimte voor iedereen die vragen heeft, kan gewoon langskomen. En regel dat als je bij mij binnen bent en er staat iemand anders voor de deur, we binnen vijf minuten afronden. Spreekuur. Dat maakt al zo’n groot verschil. Zo simpel, maar we doen het niet. Het andere is je bewust worden van je reflexen. Dagelijks zijn veel managers bezig met incidentmanagement. En nemen geen tijd om even na te denken: wat gebeurt hier eigenlijk? Moet ik dit wel oplossen? Is dit niet een leerles voor iemand anders? Kan ik mensen aan elkaar verbinden? Nee, ze springen er zelf bovenop. En dan vult de agenda zich wel heel hard. Je moet gericht tijd inruimen, denk aan 20–30% van je tijd, om aanwezig te zijn daar waar het echte werk gebeurt. We spraken voor dit boek ook met de directeur van de RET. Die was op een werkplaats en wilde meedoen. Hij moest een handeling doen met handschoenen. De mannen zagen hem al een beetje lachen. Hij zat maar te proberen en het lukte niet. Hij raakte met die mensen in gesprek: waarom lukt me dit niet? Ze zeiden: ja, die handschoen komt van inkoop. Wij moeten met dit materiaal werken, maar wat we doen is dat we allemaal vanuit ons eigen geld goede handschoenen kopen en daar lukt het wel mee. Dat soort inzichten krijg je alleen als je daar bent waar het echte werk gebeurt. En zo’n ervaring maakt dat je daarop kunt sturen. Maar ook bewust wordt van wat er gebeurt. En ook een terechte vraag is: waarom hebben jullie dat dan niet gemeld? Het gaat niet alleen over het fiksen—dan gaan we zorgen dat je betere handschoenen krijgt. Nee, dit zegt iets over de cultuur. Ervaren mensen een drempel om te escaleren? En misschien kom je erachter dat de KPI’s van inkoop zo scherp gesteld zijn dat ze alleen maar gericht zijn op zo laag mogelijke kosten, in plaats van: hoe kunnen we onze collega’s zo goed mogelijke spullen geven zodat ze hun werk kunnen doen?

Glenn van den Burg (host): Precies. En volgens mij is dit een van de grote problemen: we hebben geen mentale ruimte om vanuit het gesprek in de ochtend, op de werkplaats over die handschoen, naar inkoop te lopen en te zeggen: hé jongens, wat gebeurt hier nou? What do I got to learn hier als leidinggevende? Waar ben ik zelf onderdeel van het probleem en de oplossing? Of hebben we de kaders, de KPI’s, verkeerd gezet? Dat jullie niet kwaliteit leveren, maar alleen maar sturen op geld. Dus het gaat ook heel erg over een lerende houding van die leidinggevende. En ik denk dat ze heel vaak geen mentale ruimte ervaren om daarmee bezig te zijn. Een van de belangrijkste dingen als afdronk van dit gesprek is: één, de oplossing van een organisatieprobleem is niet weer meer specialisten erbij zetten die dan organisatieverandering gaan staan spelen. Oftewel: huur niet Merlijn of mij.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Zeker niet.

Glenn van den Burg (host): Dit is echt slecht voor onze business, Merlijn, what the hell.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): We gaan gewoon wat anders doen.

Glenn van den Burg (host): Ja, daarom, dan gaan we wat anders doen. En twee, doe wel. Stuur en schaaf aan die omgeving. Kijk heel goed naar hoe je besturing in elkaar zit. Welke afspraken je hebt. Of mensen wel echt snappen waarvoor ze bij dat bedrijf werken. Wat er van ze verwacht wordt. Het nadeel is: het is best wel veel werk om dat te doen. Om dat echt goed scherp te krijgen allemaal. Het voordeel is dat alles wat je aanpast eigenlijk gelijk gaat werken, denk ik.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Ja, en onderschat ook niet de kracht van het sociale systeem. Stel je hebt duizenden medewerkers en er is één voorbeeld waar jij intervieweert—neem die handschoen. Dat vertelt zich rond. Je hoeft niet duizend keer die handschoen uit te leggen op een vergadering, op het podium, noem maar op. Dat gaat heel snel rond.

Glenn van den Burg (host): Ja, dat gaat heel snel rond. Omgekeerd natuurlijk ook. Als je het verkloot, dan gaat het ook heel snel rond.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Maar dat gebeurt nu al.

Glenn van den Burg (host): Ja, precies. Toch? Je hoort het niet, maar het gebeurt nu al. Maar je hoeft dus niet één voor één al je medewerkers te spreken. Je mag echt vertrouwen op die street radio, noemen ze dat toch? Het is een hartstikke mooi boek geworden. Ik weeg ‘m even. Stevig spul. Je bent wel even aan het lezen, maar volgens mij staan er heel veel leuke voorbeelden in. Wat is de laatste tip die je wilt delen? Daar hebben we nog net tijd voor.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Oeh, de laatste tip. Misschien is het toch echt de allerbelangrijkste tip: ga echt daar waar het gebeurt, daar naartoe. En zorg dat mensen echt met je in gesprek komen. We hebben in het boek een driedeling: zien, bewogen worden, in beweging komen. Dat is een drietrap voor leidinggevenden, waaruit die ontwikkelgerichte sturing geboren wordt. Als jij niet gaat zien, ervaren, voelen, ruiken, wat er echt gebeurt, dan hoef je de rest niet te doen.

Glenn van den Burg (host): Dat vind ik een heel mooie tip. En dan zou ik zeggen: plan dat gewoon elke maand in je agenda. Het lijkt me het minimum dat je dat één keer per maand doet. Want dat doe je twaalf keer per jaar. Dat is bijna niks. Iedere week. En plan dat gewoon in je agenda. Maak een vast moment dat je dat doet. Plan vooruit. Want dan weet iedereen dat je gezellig langskomt. En je wint weer tijd. Want al die planningsoverleggen en programmabijeenkomsten, noem maar op, die niet effectief zijn, kosten ook heel veel tijd. Dus je kunt ook in het kleine sturen. Dat is wel weer mooi. En die kan je dan allemaal weer uit je agenda gooien. Superleuk dat je er was. Marlijn Baljeu hoorde je over het mooie boek The Smell of the Place. Verkrijgbaar in de betere boekhandel of bij Managementboek natuurlijk. Dat is weer goed voor de ratings van Marlijn. Komt weer hoger op het lijstje. Worden er weer meer boeken gekocht. En worden uiteindelijk dus organisaties weer mensgerichter. Nou, en dat willen we allemaal hier bij Peoplepower. Wat wil je nog meer in het leven? Marlijn, leuk dat je er was.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Graag gedaan.

Glenn van den Burg (host): Wat mij betreft tot sneller dan zeven jaar.

Merlijn Baljeu (auteur, gast): Heel goed, deal.

Glenn van den Burg (host): Moet je wel weer een boek schrijven trouwens. Trouwens, je kan ook gewoon nog een keer komen praten over het boek. Gaat ook prima, er staat nog veel meer in. Jij natuurlijk, dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering. Er is straks, als je live luistert, gewoon nog een aflevering waar we het ook over organisatieverandering gaan hebben. Dat is toch een beetje het anthem van het komende halfjaar. Als je dat leuk vindt, moet je vooral blijven luisteren. En dat kan natuurlijk ook via alle kanalen enzovoorts.

Voice-over (podcastpromo): Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega's die gelukkiger zijn? En hoe geef je zelf vorm aan je carrière? Je hoort het allemaal op het podcastkanaal New Business Radio Work. Met wetenschappelijke inzichten en de beste praktijkvoorbeelden. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio Work.