De wereld verandert sneller dan ooit. Technologie, markten, geopolitiek, alles beweegt. Maar hoe zit dat met organisaties? Kunnen die wel meekomen? Hoe zorg je dat jouw organisatie niet alleen goed reageert op die verandering, maar ook op vooruitloopt? We hebben een leuke gast in de studio. Han Driessen is er, CEO van HighBerg. Een adviesbureau dat organisaties helpt om te voelen wat er speelt en daar direct op in te spelen. Want in een wereld vol onzekerheid is wendbaarheid geen luxe, maar noodzaak.
Fijn dat je luistert naar People Power. Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie. De laatste inzichten hoor je in People Power.
Han Driessen, CEO van Highberg (04:08) Ja, dank je wel.
Glenn van der Burg (04:18) Dat horen we eigenlijk al best wel lang. Ik maak al tien jaar dit programma. Volgens mij na een jaar of twee, drie kwamen de turbulente ontwikkelingen, razendsnelle veranderingen, die kwamen al langs in alle managementboeken, auteurs die hier zijn geweest. Hoe hou je als organisatie die wereld een beetje in de gaten? Er gebeurt zoveel geopolitiek, technologie, dingen in Europa, van alles en nog wat. Hoe zorg je ervoor dat je snapt wat er om je heen überhaupt allemaal verandert, voordat je maar zelf gaat bedenken wat je ermee gaat doen?
Han Driessen, CEO van Highberg (04:48) Ik denk inderdaad dat verandering is de constante. Dat dat al heel lang wordt genoemd en dat het ook is. Maar dat we misschien de laatste tijd echt voelen dat het ook nu echt heel snel gaat. En dat er dus ook mensen aan de knoppen zitten als je het over geopolitiek hebt. Die gewoon in staat zijn ons leven op een enorme manier te beïnvloeden. En daarmee...
moeten we ook gewoon nu denk ik met z'n allen op een andere manier ons organiseren om daar überhaupt een antwoord op te hebben. En zijn we over de afgelopen tien jaar daar al wel aan gaan wennen. En komen we nu op een ander moment? Genoeg weet ik eigenlijk ook niet. Want we hebben natuurlijk toch organisaties die hebben een bepaalde vorm, die zijn op een bepaalde manier gestructureerd en zie dat maar eens aan te passen.
Dus ik denk dat dat heel belangrijk is.
Glenn van der Burg (05:47) Hoe organiseer je in je organisatie dat je voldoende voetstrieten in de wereld hebt die groot en complex is, alles is aan elkaar verbonden, maar zodat je wel snapt van wat gebeurt eigenlijk in de buitenwereld?
Han Driessen, CEO van Highberg (05:59) Ja, denk dat er steeds meer data is en steeds meer mogelijkheden om met die data om te gaan. Maar dat er ook een aspect is van niet die data gebruiken. Want dat leidt vaak tot analyseren, tot plannen, tot het nog eens een keer goed bekijken en interpreteren van die data. Terwijl misschien het voelen, het handelen, kijken wat er dan gebeurt en opnieuw reageren.
Dat dat misschien nog veel belangrijker is en dat je je organisatie ook de ruimte moet geven om daarmee om te gaan, om dat te gaan doen. Sense and respond. Dus gewoon wat gebeurt er hier nu eigenlijk? Wat zie en wat hoor ik? En ja, we zijn geneigd om te zeggen ja laten we het eerst analyseren en laten we eens wachten en plannen en daar overleg over hebben en een brede coalitie om vinden achter een bepaald idee en dan ja daar hebben we gewoon de tijd niet meer voor.
Glenn van der Burg (06:53) Dan mag je dan eigenlijk zeggen, als de wereld onzeker is, gaan wij op zoek naar zekerheid, maar die is onzeker, dus dat heeft niet zoveel zin.
Han Driessen, CEO van Highberg (07:02) Ja, we moeten dus eigenlijk leren handelen in het niet weten. We moeten leren handelen in onzekerheid. En dat vraagt ook heel iets anders van leiderschap bijvoorbeeld. En ook van besluitvorming. En wie besluit wat? En hoe doen we dat met elkaar? En ook de mensen die recruteert of die opleid of helpt, hoe gaan we daar voor maar geven?
Glenn van der Burg (07:30) Wat ik dan wel grappig, wat ik dan voor me zie, als je uitgangspunt is, wat ik vaak een beetje mis als het over dit soort onderwerpen gaat, is dat we niet zo vaak terug gaan naar de basis van waar bouwen we eigenlijk zo'n organisatie op? En het uitgangspunt onderzoeken, analyseren, weten, beslissen, bouwen enzovoorts.
is een heel ander uitgangspunt dan het niet weten, uitproberen, fouten maken, ervan leren en weer wat anders proberen. Dat is een heel ander uitgangspunt. Wat volgens mij zorgt dat je fundament van je organisatie ook volledig anders wordt, omdat je filosofie gewoon anders wordt.
Han Driessen, CEO van Highberg (08:19) Ja, ik denk dat er twee werelden zijn inderdaad. Maar we merken allemaal wel nu dat we aan het bewegen zijn naar die andere wereld. Van dat denken, voelen, handelen, reageren, aanpassen. Omdat de tools die we hebben, daar ons bij helpen. Dus iets analyseren of een goede brief schrijven.
om iets heel simpels te noemen. een goede presentatie maken, of iets samenvatten. Dat is allemaal nu gedaan. Daar hoef je geen tijd meer in te... Langleven AI. En het leuke ook is dat we dat ons allemaal realiseren. Dat is niet iets wat uitgelegd hoeft te worden of wat alleen maar een selecte groep gebruikt. Dus we weten dat we dat plannen en analyseren. Ja, daar hoeven we eigenlijk niet te veel tijd aan te besteden meer. Dus dat betekent dat er ook ruimte komt.
Glenn van der Burg (08:53) Nee, lang live, you?
Han Driessen, CEO van Highberg (09:14) voor iets anders en voor menselijk contact, voor bewegen met elkaar, voor experimenteren.
Glenn van der Burg (09:20) ...voor.
Maar ik hoor je dan eigenlijk ook zeggen die rol of die noodzaak van snappen, in ieder snappen wat er aan het veranderen is in de wereld, wat er voor innovaties zijn, wat er voor geopolitieke veranderingen zijn en wat dat betekent voor je organisatie. Je kunt dat niet meer bij een afdeling ABC neerleggen. Dat kan dus niet meer.
Je kunt niet zeggen dat ja, maar dat is van de afdelingen externe relaties of dat is de marketing club of dat is...
Han Driessen, CEO van Highberg (09:55) Ja inderdaad, wat is onze positie op deze ontwikkeling als bedrijf, als organisator? Nee, dat hoef je eigenlijk ook niet meer te maken, want dat is heel fluide en dat maken we elkaar en morgen kan het iets anders zijn dan vandaag. Dus het heeft dan ook geen zin om een paper te schrijven, een memo en te zeggen ja dit vinden wij hier nu van en je neemt er kennis van en dat is voorlopig onze positie.
Dat werkt zo niet meer.
Glenn van der Burg (10:26) Dat is natuurlijk wel hoe, ik heb ooit een hele tijd geleden enigszins bedrijfseconomie gedaan. Maar dat is wel wat we geleerd hebben. En de mensen, nou ja, beetje van onze leeftijd, die nu aan de knoppen zitten voor een belangrijk gedeelte, tussen de 40 en de 60 zeg ik maar even, die komen uit deze wereld. De wereld van begrijpen, interpreteren, slimme keuzes maken, strategie bedenken, uitrollen, dat soort woorden.
Ik hoor jou dus zeggen, ja dat is geweest.
Han Driessen, CEO van Highberg (11:00) Ja, denk als je je moet organiseren, fabrieken moet bouwen of grote infrastructuurle projecten of iets moet uitrollen op grote internationale schaal, dat het nog steeds belangrijk is dat je de omvang van een project kan inschatten en de resources beschikbaar maakt, et cetera, en dat goed kan managen. Maar dus op papier nu de toekomst reëel maken en zeggen van dit is de positie die wij gaan innemen voor de komende periode en dan gaan we dan zo komen.
Dat is veel minder relevant geworden.
Glenn van der Burg (11:32) En je houd vast dan wel.
Han Driessen, CEO van Highberg (11:33) Dus we hebben wel visie, dus we hebben wel een perspectief. De bekende stip op de horizon. Maar dat is een moving target en het is vaag. Maar we lopen in ieder geval de juiste richting in en voor de komende drie maanden weten we precies wat we moeten doen. Die drie maanden daarna wordt het al wat minder duidelijk en die drie maanden daarna nog minder duidelijk. Dus dat is een soort emergence strategy execution.
Dat is wel nieuw voor de 40, 60 jarigen, en wat we ook behoren.
We hebben dat wel over de afgelopen periode geleerd te doen.
Glenn van der Burg (12:33) En zie je dat dan ook nu bij de, want jullie lopen nogal bij veel organisaties rond, zie je dan ook dat het nu die kant op gaat. die, dat creëren van dat houvast wat eigenlijk geen houvast is, want dat is ook nog eens keer gevaarlijk. Als je denkt dat je houvast hebt, maar dat is er helemaal niet, dan loop je anders, dan beweeg je anders dan dat je weet, er is eigenlijk maar een klein beetje houvast.
Dus ik moet continu alert zijn en op mijn voorvoeten lopen. Dan ben je natuurlijk veel scherper. En dan val je ook minder vaak dan dat je maar gewoon denkt, nou het komt wel goed. Ik heb twee relings gebouwd. Die noemen we strategie en een tactisch plan. Maar als die er niet meer zijn. Zie je dan in die boardrooms dat we daar al zijn? Dat we al zijn bij dat. We plannen drie maanden vooruit. Dat kunnen we zien. Daar zijn we mee bezig met die executie.
En we zijn een soort voortrollende outlook aan het doen van waar zijn we nu? Wat zien we om ons heen?
Han Driessen, CEO van Highberg (13:34) Ja, ik denk dat het natuurlijk wel verschilt per industrie. Maar bij heel veel industrie en heel veel sectoren is dit al wel het proces waarbij je ook de zekerheid zoekt in je eigen flexibiliteit en dat van je team. Je zegt van joh, we zijn door covid heen gegaan met elkaar. We hadden ook al enorm veel improvisatie vroeg en aanpassingsvermogen. Daarna hebben we ook van alles meegemaakt. hebben we geopolitiek compleet nieuwe systemen die worden gebouwd.
oorlogsdreiging, hebben een duurzaamheidsagenda, we hebben een digitale agenda. Dus waar we op vertrouwen is op onszelf. En dat we gewoon daarmee om kunnen gaan en dat wij bestaansrecht hebben als organisatie en dat wij waarde willen leveren aan onze klanten of gebruikers of wat je ook hebt.
Glenn van der Burg (14:23) hoorde eigenlijk ook zeggen, daardoor is die missie of visie, dat mooie vergezicht, waarna we op weg zijn, maar waar we eigenlijk nooit komen, het goed is, dan heb je een goede missie volgens mij, die wordt dan eigenlijk nog belangrijker om te zorgen dat je toch snapt met z'n wat je aan doen bent.
Han Driessen, CEO van Highberg (14:40) Ja, dus waarom doen we dit? Hoe doen we het? Wat willen we uitstralen? Wie willen we zijn terwijl we dit aan het doen zijn? En wie trekken we dan ook aan? Wat zoeken we in elkaar? Welke leiderschapsstijl hebben we daarvoor nodig? En dat zijn wel nieuwe discussies en misschien is het dan voor de 40, 60-jarigen wat lastig om dat soort gesprek veelvuldig te voeren of daar echt invulling aan te geven.
Glenn van der Burg (15:07) Want wat missen wij dan? Ik zit er zelf in, dus ik mag mezelf overeenkamp scheren.
Han Driessen, CEO van Highberg (15:13) Ja, dat het dus het gedrag, leiderschap, de cultuur zo veel belangrijker zijn geworden. En dat die niet een uitvloei zal zijn van de industrie waarin we zitten, de strategie die we hebben, de structuur die we hebben gekozen, het land waarin we wonen, de leeftijdscategorie van mensen die we in dienst hebben. Nee, het is een aspect geworden van succesvol zijn. Of van overleven of jezelf opnieuw
uitvinden om in deze uitdagende tijden relevant te blijven.
Glenn van der Burg (15:47) Ja, dus eigenlijk nog veel menselijker dan wat het was. Ja. Het was wel grappig, ik had vorige week een andere uitzending, een nieuwe business radio live, een heel leuk programma. hebben we altijd het Inspire Top 3. Dat is een top 3 met boeken, podcasts, films, alles wat je tot je kan nemen. Van één iemand die dan zegt, nou dit zijn de drie dingen die mij hebben geïnspireerd de afgelopen tijd. En er was dus iemand die zei, good to great van Jim Collins.
Dat ik echt dacht zo wow, blast from the past dit zeg. Ja, Jamina. Interessant is natuurlijk, ook al is dat boek al heel oud en op sommige gedeelte ook wel weer, nou ja, kun je zeggen, zijn de bedrijven die daar op een schild worden gehezen nou nog steeds zo succesvol. Wat wel interessant is, dat dat level five leadership wat ze erin beschrijven, dat gaat eigenlijk hierover. Dat gaat over een leider die relatief bescheiden is.
die zijn team goed kan kneden, die de juiste mensen bij elkaar brengt. Dus ja, dat is eigenlijk altijd van alle tijden.
Han Driessen, CEO van Highberg (16:48) Ja, dat servant leadership, mensen de ruimte geven, besluitvorming ook in de organisatie laten plaatsvinden. Ja, er zijn nog veel organisaties die daar niet zijn. Ik werk bijvoorbeeld ook veel over de grens in Duitsland. Nou, dat is toch nog echt een andere wereld. En Besef doet daar natuurlijk ook zijn intrede dat dat noodzakelijk is, maar zie het ook maar eens te veranderen zo snel.
Glenn van der Burg (17:04) ⁓ ja.
Han Driessen, CEO van Highberg (17:17) Maar ik denk wel dat de krachten die op organisaties staan, nu zo groot en het is ook zo duidelijk bij iedereen wat AI brengt, wat technologie brengt, hoe wij met social media eigenlijk veranderd zijn, wat de geopolitiek aan de hand is, dat het een hele vruchtbare bodem is om nu ook echt veranderingen door te zetten.
Glenn van der Burg (17:40) Ja, wat mij verheugd is dat de menselijkheid daar alleen maar meer nodig is. Wat ik wel spannend vind, is dat ik dit ook al in allerlei koplopers de afgelopen jaren heb gehoord van nou dit gaan we doen, hier gaan we naartoe. Het is natuurlijk wel iets waar we best wel lang juist diametraal misschien wel tegenover hebben gestaan in het managen en het structureren en juist misschien wel het machineren van de mens.
Dus hoe je dat dan weer de andere kant op buigt, dat hoor je zo.
EEN
Ik ga beter zijn, moet beter ga beter
hadden het lekker op maandag. Even zwingend erin met Rineshowl. Goed nieuws, it gets better. Expert en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. Bipopower. Handries in de studio, de CEO van Hyberk. Een nogal flinke consultiebedrijf. Zijn jullie een consultiebedrijf? Hoe noemen jullie je zelf?
Han Driessen, CEO van Highberg (21:52) Ja, zijn al consultants. Transformation consultants.
Glenn van der Burg (21:56) Kijk
nou, nou is precies waar we het over hebben. Ja. Ja, ik begon er net al even over. Geen houvast, ja dan moet je andere dingen gaan doen. Daarom ga je veel meer experimenterend organiseren, ik het een beetje willen noemen. Dus voelen wat gebeurt. Niet gaan duizend jaar gaan analyseren en een lijn rapporten schrijven, maar bewegen. Uitproberen, in gesprek gaan, iets maken, kijken hoe mensen erop reageren. Ja.
Het klinkt als hoe ik mijn werk überhaupt doe, maar ja, ik ben een ondernemend zelfstandige, dus ik heb niet zoveel gekke dingen om rekening mee te houden. Ja, als je in een bedrijf van 10.000 mensen zit, is dat een andere koek. Hoe ga je nou van die organisatie die eigenlijk gebouwd is op onderlinge afspraken, structuren, rapportages, KPIs, nou, al die dingen die we kennen van een organisatie, die we ooit bedacht hebben, ook dat was ooit een innovatie.
naar die andere wereld waarin die dingen er allemaal niet meer zijn, die houvast, die eigenlijk schijnhouvast is, verdwenen is of minder belangrijk is geworden. Hoe zet je dat in zo'n verandering?
Han Driessen, CEO van Highberg (23:12) Ja, dat begint weer bij leiderschap en ik denk dat leiders dan mensen uitnodigen om in die nieuwe wereld te stappen. En dat het verhaal waarom we naar die nieuwe wereld toe moeten dat dat wel duidelijk is, maar dan moeten we het nog gaan doen. Dus uitnodigen om te experimenteren. Hoor je het natuurlijk ook heel veel om fouten te maken en daarvan te leren. Maar het is echt wat er moet gebeuren. En ook dat leiders hun mensen dan coachen en zeggen, ik ga je daarbij helpen en we staan naast elkaar.
En de andere
Glenn van der Burg (23:43) Kunde
die leiders dat dan? Ik vertelde net aan de koffie 607 aflevering in Peoplepower. zijn zeg maar 2 duizend dingendoekjes die ik geleerd heb in 600 afleveringen in 10 jaar. Dat is één is leiderschap. Oftewel de leiding, de directeur, de manager die heeft werk te verzetten. En de tweede duizend dingendoekje is het goede gesprek voeren.
Dus ik weet niet of die nog langs gaat komen vandaag ongetwijfeld. Maar wat moet die leider dan doen? Want dat is nogal een ingewikkelde opgave. Want je gaat tegen mensen zeggen, ja sorry, jarenlang dacht je dat je houvast had. We zijn nu achtergekomen, gaandeweg. Die houvast is eigenlijk niet meer zozeer. ja, doe je best. Kijk wat er gebeurt. Praat erover met je collega's en ga dingen uitproberen.
Han Driessen, CEO van Highberg (24:36) Ja, kijk, we hebben structuur en we hebben processen. Het is niet dat dat allemaal weg is. Maar we gaan die wel veranderen. Dus waar we voorheen een groot haalbaarheidsonderzoek deden voordat we iets gingen doen, zei we, misschien is dat gewoon een heel korte onderzoek geworden. Of is dat meer een experiment geworden? En dan doen we er nog een en nog een en dan gaan we door met een van de opties. Of misschien ontmoeten we elkaar in een ander soort meeting met een grotere groep of juist een kleinere.
En misschien is het niet zo dat alle grote investeringsbeslissingen door de board worden genomen, maar op een ander niveau. Dus we gaan wel die proces en die structuur aanpassen zodanig dat die nieuwe manier van werken ook wel gestructureerd en procesmatig kan worden doorgevoerd. Dus dan hebben we dat. Het moeilijkste is natuurlijk het gedrag en de cultuur. wij trainen heel veel mensen daarin. Organisaties ook in de breedte.
Twee- of vierdaagse training breng je daar natuurlijk ook niet. Dus dat gaat ook over hoe breng ik dat dan in de praktijk. Coaches lopen ook overal rond en zijn ook belangrijk daarin om om gewoon gedrag ook te borgen. De nieuwe manier van werken. Dus we hebben structuurprocessen, cultuurcoaching en gedrag. En dat moet allemaal in elkaar grijpen. Maar leiders moeten daarin dan natuurlijk ook voorop gaan. Voorbeeldgedrag laten zien.
en dat zorgt dat iedereen zijn houdt aan die nieuwe structuur en processen zodanig dat we langzaam gewoon in die nieuwe wereld vertrouwen gaan krijgen en dat we daar zekerheid kunnen vinden in plaats van in die oude wereld. Want het is ook wel duidelijk dat dat niet meer de zekerheid biedt. Dus dat is nu denk ik het voordeel van de laatste twee drie jaar dat we echt zien van ja dat kan ook niet meer. En daarvoor misschien
We hadden paar auto's en leventjes. Het is de brandstofmotor, de automobielindustrie in Duitsland of op andere manieren organiseren. Dat gaat nog wel. Nu zijn we er wel van overtuigd dat er echt iets moet veranderen.
Glenn van der Burg (26:50) Die leider is daar belangrijk in, leiders moet ik zeggen. Daar wordt best wel veel van gevraagd, want die was, die is gekomen waar hij gekomen is, omdat hij goed was in analyseren, in structureren, in behapbaar maken, in verdelen, in mensen daar ook inspireren, dat dat allemaal leuk is natuurlijk. Nu vraag je eigenlijk aan die leider om veel meer, veel dichter bij de mensen te gaan zitten.
Dus om veel van die structuur die ertussen zit eigenlijk weg te halen. En tegelijkertijd veel meer afstand te nemen en veel meer los te laten om mensen te laten experimenteren. En dus je ook van tevoren veel minder te snappen en te weten van wat gaat er gebeuren, wat gaat er uitkomen. Hoe maak je als leider die transitie? Want het is best wel een diametraal ander.
andere kwaliteiten die je eigenlijk moet hebben.
Han Driessen, CEO van Highberg (27:52) Ja ik denk net als elk beroep waarin er een onderliggende begrip is of een trend of een technologie die je gewoon als beoefenaar van een dergelijke rol of functie, dat je gewoon de actualiteit bij moet houden van wat er speelt in jouw dat je dat als leider ook moet doen.
Dat je dat dan elke dag doet en elke dag een beetje verandert in een richting die noodzakelijk is voor jouw specifieke context. ja, op een gegeven moment kan ik me voorstellen dat je op een leeftijd komt en dat denkt ja nu heb ik daar geen zin meer in. weet je die ontwikkeling die ik moet doormaken, dat is voor mij nu allemaal even te veel. Of ik zie daar geen uitdaging in of lol. En dan moet je aan de kant.
Glenn van der Burg (28:41) Waarom ik het zo spannend vind, is omdat het best wel, het is een persoonlijke ontwikkeling. Het gaat over hoe jij in elkaar zit, waar je in gelooft. Je vraagt bijna mensen om een wereldbeeld te veranderen, hoeven mensbeeld te veranderen. Dus je moet in de nieuwe situatie, waarin je mensen laat, zoals je het zelf zegt, voelen, sense and execute. Dus voelen en de wereld in en ja.
die onzekere gevaarlijke wereld, ook wel hele leuke wereld. Dat vraagt natuurlijk voor dat je heel veel vertrouwen hebt in je mensen. En als er nou iets is waar een organisatie op gebouwd is, is het juist wantrouwen. We hebben heel veel ingeregeld om te voorkomen dat mensen dingen verkeerde dingen doen. En nu ga je eigenlijk tegenovergestelde doen. Dat vraagt voor echt voor een denk ik voor heel veel mensen, heel veel leiders zullen misschien bevrijd worden omdat ze denken ⁓ eindelijk ben er van dat gedoe af.
Maar ik kan me ook voorstellen dat voor heel veel leiders dat een hele grote stap is. Hoe doe je dat zelf? Hoe ga je daar zelf mee om?
Han Driessen, CEO van Highberg (29:46) Ja, denk mensen vertrouwen geven en vertrouwen bouwen in een organisatie. Die mensen moeten niet alleen vertrouwen in jou en jij moet hen vertrouwen, maar ze moeten ook elkaar vertrouwen. Want het is natuurlijk in grote organisaties ook heel veel concurrentie. Ja, dat is dan een kwaliteit die gewoon veel belangrijker is geworden, omdat dat wat op papier is gezet en wat we moeten volgen en implementeren, minder relevant is geworden. Dus dat is bij uitstek.
de leider voor opgesteld om dat te bouwen en te ontwikkelen. We moeten natuurlijk niet doorslaan en zeggen die leider heeft helemaal geen inhoud en die moet alleen maar zeggen, ik weet het ook niet, doe jij het maar, denk je zelf. En we moeten ook niet...
Dat is niet meer relevant. Dat is niet meer relevant. En dan hebben we het alleen maar over anecdotisch gedrag. Ik hoor dus juist op de radio dit of dat. Of gisteren heb ik in de krant gelezen. Dus daar moeten we nu op bewegen. Nee, zo is het ook niet. Dus hoe maken we die transitie? Wat is wel iets wat relevant voor ons is en wat niet? Dus als we gaan voelen, voelen is ook een momentopname. En reageren op dat gevoel.
Dan maken we even pas op de plaats en vullen we dat daadwerkelijk in. Daar is denk ik ook een belangrijke rol voor een leider weggelegd. En dan kan hij ook heel veel gebruiken natuurlijk van overtuigingskracht. Of overrichting aangeven. Dat wat vroeger belangrijk is en nu nog steeds.
Glenn van der Burg (31:14) Nou ben je zelf de baas van een bedrijf van 450 mensen ongeveer. Dat zijn ook nog eens een keer 450 nogal, hoe moet ik dat zeggen, high skilled mensen die elke dag met verandering bezig zijn. Hoe ga je daar zelf met die nieuwe wereld om waarbij bijvoorbeeld AI in intreden heeft gedaan en ook voor consultas kan ik me voorstellen, voor heel veel verandering heeft gezorgd.
Dus hoe speel jij die rol van die nieuwe leider in die organisatie waarbij de plannen en de structuren wat minder belangrijk zijn geworden en het voelen en in actie komen belangrijker?
Han Driessen, CEO van Highberg (31:55) Ja, wij zijn samengesteld van negen organisaties in de afgelopen vijf jaar. Dus het is niet alleen een grote organisatie waar ik leiding aan geef, maar ook vanuit verschillende culturen opgebouwd. Iedereen heeft zijn eigen historie die die inbrengt. Ik denk dat dat een kwestie is van inderdaad de juiste richting uitzetten en mensen een visie meegeven, maar ook heel veel ruimte geven voor een eigen invulling daarin.
Ik probeer te sturen op van dit is de intentie van waar we naartoe willen. Dit is de intentie. Dit is wat wij als bestuur hebben opgesteld. is de groei die we willen bewerkstelligen. De ontwikkeling die we willen doormaken. Het bedrijf wat we willen zijn. En hoe vul je dat in? En dan wel daar ook met elkaar in gesprek over gaan. Kijk consultors onderling die kunnen natuurlijk continu.
doorpraten en die heeft natuurlijk ook een neiging om dingen te overdenken of te veel na te denken, te analyseren. daar worden ze voor betaald. Vaak is dat een tijdselement. als ik praat dan word ik betaald. Dus we moeten ook leren met elkaar om besluiten te nemen en te zeggen ja maar nu gaan we het toch doen. Ja maar dan heb ik nog één gedachte. Nee. In mijn veld is dat een hele grote
Een groot aspect van mijn vorm van leiding geven, we zeggen jongens, zullen we het gewoon doen. We gaan in actie komen. En dus ik denk dat dat nog sterker leeft bij Consultants dan bij een andere organisatie. Maar daar heb ik wel heel erg mee te maken. en langer nadenken heeft geen zin.
Glenn van der Burg (33:27) We gaan in actie.
Nee, want als je hebt over een business development of een nieuwe product-markt combinatie bedenken en alles wat zeg maar tussen het bedrijf en de klant een beetje speelt, dan vroeger hadden we daar natuurlijk, schrijf maar een business plan. Voor mij was dat altijd een andere manier om te zeggen nee, want ik vond het nooit leuk om een business plan te schrijven, maar schrijf maar een business, maak maar een business case, dan moet ze altijd uitgewerkt worden enzo.
Nu kan ik me voorstellen dat die drempel die er eigenlijk ligt van het ontwikkelen van iets nieuws, die maak je veel lager. Die ontstaat veel meer in combinatie tussen collega's, ook tussen mensen in de markt of andere partners. Dan heb je dus ook veel minder sturing als leiding van de organisatie op. Maar waar gaat dat dan heen?
Waar kan ik dan nog ja of nee zeggen of zeggen van ja maar oma, wij vinden dat eigenlijk toch niet zo bij onze missie passen. Hoe hou je dan toch grip ondanks dat je tegelijkertijd ook zo veel ruimte biedt?
Han Driessen, CEO van Highberg (34:53) Ik denk dat je het moet zoeken in waarden en normen die je stelt rondom aspecten die een beetje de context weergeeft. Bijvoorbeeld kwaliteit of een bepaald niveau wat je wil bereiken. Of de manier waarop we onze brand willen uitdragen. Dat is zo gedefinieerd en daar houden we ons aan. De manier waarop we communiceren met onze klanten. De manier waarop we met elkaar omgaan.
Dat zijn allemaal aspecten van leiderschap die heel goed bewaard kunnen worden en die een context geven voor wie iedereen zich kan gedragen. Daar binnen kunnen zakelijke beslissingen inderdaad gedistribueerd genomen worden. Maar er zijn nog heel veel zaken waarvan we zeggen die geven grenzen aan, dat zijn onze rustplaatsen in onze manier van doen. die zijn super belangrijk als cultuurdragers of als aspecten.
van hoe wij in de markt willen staan.
Glenn van der Burg (35:53) Ja, nou jij zegt al even cultuur, daar zat ik gelijk aan te denken. Dat die cultuur dus heel sturend is, omdat het een soort, hoe moet je dat zeggen, een soort stemmetje in je achterhoofd is die tegen je zegt, ja maar dit gaat hem niet worden. Dit ligt er echt te veel buiten. Dat voel je aan, als je dat waarschijnlijk moet rationaliseren, dan is dat heel ingewikkeld. Ja waarom past dit nou niet en dat nou wel. Maar dus daarom heel erg belangrijk.
Jij weet net zo goed als ik, als het gaat over cultuur en cultuurverandering, dan kunnen we nog waarschijnlijk vijf afleveringen vol praten en toch wil ik er straks nog even ietsje dieper op ingaan met je. Dus dat hoor je zo.
MUZIEK
Streeleife, you can run away from time Streeleife, for a nickel or a dime Streeleife,
Street life, ⁓ you're gonna feel the cold There's always love for sale, a grown up fairy tale Prince Charming always smiles, behind a silver spoon And if you keep it down, the sun is always on Your love will pay your way, beneath the silver moon Street life
Because there's no place I can go Street life
Street life, there's a thousand parts to play Street life, until you play your life away
met Randy Crawford en het prachtige Streetlife. Andries in de studio, CEO van Hi Bear, Burke. ja, we moeten even nog in het laatste stukje nog even het kleine onderwerpje cultuur pakken, Han. Ja, eigenlijk mijn conclusie is een beetje los van het feit dat natuurlijk niet alles verdwijnt, maar
Han Driessen, CEO van Highberg (40:40) Leuk.
Glenn van der Burg (40:48) Het wordt wel meer fluide, er is minder houvast dan vroeger, de wereld verandert om ons heen. Waar hou je dan wel aan vast? Nou, aan een mooie longkend perspectief, je missievisie, maar zeker ook aan je cultuur, waardoor iedereen in de organisatie aan zijn theewater voelt, past dit nou wel bij ons of past dit nou niet bij ons? En dan hoef je ook geen rapporten over te schrijven, dat voelen ze gewoon. Maar ja, is de vraag natuurlijk wel, als jij uit een cultuur komt,
Je bent een netbeheerder, laat ik het maar eens noemen. je hele, al 100 jaar hou je je bezig met zorgen dat het elke dag doet. Want we hebben natuurlijk een fantastisch elektriciteitsnetwerk in Nederland. Nu komt de energie transitie, nu moeten we ineens alles anders doen. Die cultuur die moet dan ook anders. Dat gaat niet zo snel.
Han Driessen, CEO van Highberg (41:42) En als we structuren en processen aanpassen naar hoe we het willen en de cultuur blijft gericht op controle en zekerheid, dan gaat het niet werken. En cultuur is natuurlijk een zachte component eigenlijk, maar het is een harde voorwaarde voor succes. Dus die cultuur die zal echt de hele tijd ook een aandachtspunt moeten zijn. We weten allemaal dat de uitspraak van ja, op maandag hebben we nieuwe cultuur nodig. Want in the morning we hebben een klok. Dat werkt zo niet.
Maar de leiders in organisaties moeten dat continu benadrukken. En die zijn vaak natuurlijk in hun hoofd toch al verder en sneller in een nieuwe wereld dan rest van de organisatie. dan, ja, dat heb ik zelf ook, je denkt, joh, hebben we toch al twee, drie keer over gehad. Maar andere mensen zijn er nog niet. Dus hoe wil je het ook in je organisatie zien? Wat moet er dan daadwerkelijk worden, wat is het gewenste gedrag? Wat moet er worden getoond? En daar...
En daar moet je gewoon heel scherp op zijn ook, als leider.
Glenn van der Burg (42:45) Ik snap dat het een moeilijk vraag is, vertel ik al voor aan tevoren bij, maar het is natuurlijk wel een beetje de million dollar question. Of misschien is dat veel te weinig tegenwoordig trouwens, een million dollar, want het gaat niet eens goed met de dollar. Maar wat zijn nou de elementen die ook tastbaar zijn waardoor je die cultuur langzaamaan kan veranderen? Wat zijn de dingen die je zelf kan doen als leider?
Los van je kan natuurlijk allemaal programma's doen en dan gaan we weer feesten en partijen organiseren en bijeenkomsten en weet ik veel wat allemaal prima allemaal doen. Maar dat beter volgens mij totaal niet. Wat kan ik als leider dan doen?
Han Driessen, CEO van Highberg (43:26) Nee.
Ja, ik denk heel veel in je leiderschapsstijl laten zien. dat is inderdaad. Cultuur met posters ophangen en koffiemokken met teksten. Het is wel goed om mensen te herinneren door middel van dat soort middelen aan we zijn bezig met een verandering. Dus ik denk dat het niet helemaal moet worden weggeschoven. Maar het voorbeeldgedrag van een leider is natuurlijk cruciaal. En misschien heb je daar ook gewoon nieuwe leiders voor nodig. Dus je wil ook je team ontwikkelen.
Of verversen of vernieuwen voor een deel. Met een ander gedrag. Zodat mensen ook daar zekerheid aan kunnen oplenen. Het woord zekerheid. Zekerheid in het team. oké het is gewenst, ik kan die stap maken. Het is een veilige omgeving. Dat is natuurlijk ook een moderne term. Dus veiligheid creëren. Voor het maken van fouten. Voor diversiteit. Voor anders zijn.
Ja, ik denk dat dat een belangrijke bijdrage levert aan een langzame verandering van cultuur, maar die wel heel erg duidelijk wordt ingezet.
Glenn van der Burg (44:33) En wat ik nog wel regelmatig tegenkom is dat er dan leiders in een organisatie zijn. Nou laten we zeggen, 8 van de 10 die, nee, 4 van de 10 die staan te juichen. 4 van de 10 die denken, nou oké, moet wel even aan mezelf gaan werken, maar die willen wel. En 2 van de 10 blijven gewoon doen wat ze deden en die vinden het eigenlijk een naar onzin. En die laten dus gedrag zien wat eigenlijk niet past bij de cultuur die we wel hebben.
Doei dan mei.
Han Driessen, CEO van Highberg (45:06) Ja, ik denk dat dat op gegeven moment duidelijk wordt in een organisatie en dat dat een soort van omslagpunt is. Als een bepaalde percentage van de leiders wel de nieuwe wereld vormgeven en die nieuwe culturele waarden en normen uitdragen, kunnen anderen ervoor kiezen om mee te gaan of niet. Maar dan is dat ook wel het nieuwe normaal van de organisatie. ziet mensen dat en die gaan daarop mee. En dan worden er ook keuzes van mensen die zoveel weerstand hebben.
Die worden dan ook zichtbaar en dat gedrag wordt zichtbaar en ook ongewenst. Dus daar kunnen we dan wat mee.
Glenn van der Burg (45:42) En hoe snel moet je daarop acteren?
En want je meestal weet eigenlijk, de gemiddelde MT of directie die kent zijn pappa heimers en die weet eigenlijk van tevoren al, deze mensen, niet zo goed. Dat zou wel eens ingewikkeld kunnen worden.
Han Driessen, CEO van Highberg (46:05) Ik denk dat we mensen wel een kans moeten geven om een verandering te maken. Maar ik heb zelf ook meegemaakt. Als je in een team iemand hebt die echt openlijk weerstand heeft. En die daar dan ook nog een groepje om zich heen organiseert. Op diezelfde weerstand. Dat het soms slim is om die persoon eruit te nemen. Zodat de mensen die wel daaraan vast hingen nog. Dat die eigenlijk ook zelf de mogelijkheid krijgen om te veranderen en in de nieuwe wereld te stappen.
En dat is heel kracht, het is pijnlijk, want zo iemand moet je laten gaan. het geeft ook een blokkade op voor anderen. dat zijn chirurgische ingrepen zou ik zeggen. Dat moet je ook op juiste moment doen. Mensen moeten hebben een kans gehad. En moeten ook weten dat dat een consequentie kan zijn of gaat zijn. En dan kun je door met de rest. Je hebt natuurlijk altijd de neiging om heel veel aandacht te geven aan weerstand en aan het negatieve.
als leider, daar gaat ook heel veel tijd en energie in zitten, dat allemaal negatief. Maar dat is niet voor niks, want je wil ook niet snel opgeven naar mensen. Maar op enig moment moet je wel zeggen van ja nu gaan we toch door.
Glenn van der Burg (47:17) Ja, ik hoor je eigenlijk ook tussen de regels door zeggen, ik doe maar even een vrije vertaling in mijn hoofd. Ehm, ondernemerschap. En wat eigenlijk is wat jij zegt, iets, iets voelen, een beetje op je gut instinct werken. Nou wil ik niet zeggen dat ondernemers altijd maar wat doen, want dat is ook een fabeltje. Maar wel naar buiten gaan, de confrontatie met de buitenwereld aangaan, met mensen praten, voelen en daar dan iets mee doen. Dat is...
ondernemend gedrag, hebben we dat dan gewoon meer nodig in organisatie?
Han Driessen, CEO van Highberg (47:50) Ja, ik denk dat ondernemend gedrag en ook dat aanleren, we moeten allemaal meer ondernemend zijn enzo, dat dat makkelijk gezegd kan worden, dat daar ook eenvoudig programma's voor worden ingezet, maar dat het nog niet zo makkelijk is. Want met ondernemen komt er heel veel risico voorbij. En risico voor de dingen die je doet, voor de onderneming, je maakt kosten of je mist opportunities.
maar ook voor jezelf als de ondernemende persoon in een organisatie. En er zijn ook heel veel organisaties waar mensen zitten die er niet voor hebben gekozen om te ondernemen. Daarom zitten ze in een organisatie.
Glenn van der Burg (48:31) Zeggen
ja, de echte goede ondernemers die werken voor zichzelf.
Han Driessen, CEO van Highberg (48:34) Ja,
hoef je niet eens uit te leggen. Dus dat is wel spannend. Maar dan denk ik dat het belangrijk is om te zeggen van we gaan risico nemen. We experimenteren. We gaan fouten maken. En daarvoor creëren we een veilige omgeving. Want als je echt ondernemer bent, is die veilige omgeving natuurlijk niet. En dan word je gewoon afgestraft en een echte ondernemerspersoon vindt dat dan nog niet zo erg of die kijkt er anders naar.
Maar in een organisatie kun je wel bepaalde veiligheid organiseren waardoor er wel een voedingsbodem ontstaat voor meer initiatief. Ik zou er andere woorden voor gebruiken dan echt ondernemen.
Glenn van der Burg (49:15) Ja, ja en wat mij wel duidelijk is geworden in het gesprek, met jou, je gaat al heel snel denken van oké alles moet anders, maar dat is onzin, het moet het andere naderen krijgen, er moet iets minder van het een en iets meer van het ander komen. Hoe creëer je zo'n veilige plek? Want ik kan me ook...
Ik neem altijd het voorbeeld van de luchtverkeersleiding. Je wil niet dat die in een dagelijks werk ondernemend gaan worden. Dat lijkt me niet handig. Dus dat is een wereld die juist heel erg gereguleerd en duidelijk en gestructureerd en op veiligheid. En er mag gewoon niks misgaan. Uitstekend. Maar ook zij moeten op allerlei vlakken toch gaan innoveren en dingen anders gaan doen. Dus hoe creëer je nou een duidelijke plek? Dat je zegt, nou hier, dit is nu de speelplaats. Hier is de zandbak.
Nu kunnen we los met elkaar. Terwijl dat andere ook waar blijft.
Han Driessen, CEO van Highberg (50:12) Ik weet niet of we een aparte ruimte moeten organiseren. Dus we zijn ongetwijfeld sectoren of organisaties. Hier wordt er dus gespeeld en hier blijven we serieus en hebben we een soort run business. Een lopende business en hier is vernieuwing de belangrijkste driver. Dus ik denk dat het steeds meer in elkaar is gekomen en ook wat een organisatie aan change doet.
ten opzichte van run is ook steeds groter geworden over de afgelopen jaren. Dus eigenlijk moeten we allemaal de hele tijd met verandering omgaan en dus innovatief zijn in ons gedrag en experimenteren. dat ja, dat kun je ook belonen natuurlijk. Dus je kunt die veiligheid creëren. Als het mis gaat dan no worries. Of dan leren we van. En dat gaan we ook op bepaalde manier belonen zelfs. Maar ook innovatief zijn.
kun je ook gewoon belonen in plaats van dat je zegt van nou ja we belonen alleen als er geen fouten worden gemaakt dat iets stabiel is.
Glenn van der Burg (51:16) Ja, nou ja kijk in de regel is het natuurlijk zo dat in een organisatie performance resultaat halen wordt beloond. Hoeveel gemiste orders je hebt wordt niet beloond. Terwijl misschien juist wel uit die gemiste orders heel veel interessante kennis komt waar hele grote business uit komt. Dat zit niet in systeem nu.
Han Driessen, CEO van Highberg (51:37) Maar je voelt al aan als je het zegt dat het gaat om veiligheid om dat te delen. Want als je telkens zegt ja we hebben die plant verloren, want iemand anders was gewoon goedkoper. Dat is dan altijd de reden. Is dat echt de reden? Of hebben we iets niet goed gedaan? Hoe kunnen we daarvan leren? Want als wij altijd te duur zijn dan kunnen we beter de tent sluiten. hebben geen positie. Dus.
Hoe creëer je in een omgeving waarin iedereen heel enthousiast wordt van het delen van dat soort missers en fouten? Dat is natuurlijk ook een open deur en dat iets waar we al heel lang mee bezig zijn. Ik zie je kijken.
Glenn van der Burg (52:16) Nee,
nee, nee, ik ben het helemaal met je eens. Het mooie is alleen dat het nu veel meer, vijf jaar geleden hadden het hier ook over, misschien tien jaar geleden hadden we het hier ook over, maar toen was het een soort van gek idee. En nu is het eigenlijk iets waarvan je zegt, nee, moet mainstream eigenlijk worden. anders kan je niet ontwikkelen.
Ik wil eigenlijk naar de laatste vraag aan jou. En dat is, we gaan even in de hoofd van onze luisteraar zitten. Die heeft dit allemaal gehoord. Die herkent heel veel, ongetwijfeld. Sterker nog, is misschien zelf leidinggevende of directeur of haar R-verantwoordelijke en die denkt ja, dank je de koekkoek. Ik zit nog in zo'n organisatie die toch nog voor een belangrijk gedeelte, ja hier en daar experimenteren we wel, maar voor het allergrotste gedeelte zijn we gewoon...
een ouderwetse gestructureerde, geprotocoliseerde organisatie. Wat kan het individu doen vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, dus het is niet gelijk de baas die het er om kan zetten, om meer de eigenschappen eigenlijk de eigen te maken die je nodig hebt om als professional om in die onduidelijke wereld dat uit proberen en dat te experimenteren, om dat te leren. Want voor veel mensen is denk ik nieuw.
Han Driessen, CEO van Highberg (53:39) Ja, ik denk dat veel leiders die dan op een oude manier, zeg te werk gaan en daar dus ook een organisatie in vasthouden, maar even zo te zeggen, na jouw voorbeeld, die weten zelf ook wel dat dat niet langer kan. Die zijn ook onzeker en die hebben ook angst voor de toekomst. Dus als er iemand in de organisatie zit die initiatief toont en die op een andere manier naar vraagstukken kijkt en dat voorkomt stellen of daar ideeën over heeft, dan is mijn ervaring dat veel
Veel leiders dat verwelkomen en daar een uitnodiging voor een gesprek daarover aangaan. ik denk dat er maar weinig zijn die zeggen nee dat is allemaal niet op ons van toepassing. Ik heb al zoveel verandering gezien en het blijft allemaal bij hetzelfde. Dat is op dit moment zeg maar de voordeel van wat er allemaal in wereld gebeurt dat we dat eigenlijk niet meer kunnen gebruiken als argument. Maar dat gewoon ook heel veel onzekerheid in de top van organisaties zit.
op afstapt en iets mee doet, denk dat dat verwelkomt gaat worden.
Glenn van der Burg (54:45) Ja, het grappige is dat mijn ervaring ook is dat de mensen aan de top van een organisatie veel toegankelijker zijn dan ze lijken. En vaak komt dat door het cordon sanitaire wat er omheen zit. Dus meestal zitten er alle mensen omheen die dan heel belangrijk doen en zeggen nee nee nee mensen, nou het geldt voor jou ook. Nou, Han heeft geen tijd, Han is druk. Maar Han, als hij iets leuk vindt en het past bij wat jij wil bereiken, ja natuurlijk heb je dan tijd. Sterker dan maak je er tijd voor toch?
Han Driessen, CEO van Highberg (55:14) Ja, zeker. Nee, zo is het. Want je hebt toch veel te maken met weerstand en dat je zelf denkt van nou, ik had het wel sneller gewild of waarom gebeuren er dingen niet. En als er dan iemand komt met een idee, zei ik, ik heb eigenlijk een goed idee. En ik heb niet het idee om jouw idee af te schieten of om iets tegen te houden, maar om juist iets te openen. Dan wordt het over het algemeen echt verwelkomd. Dat zie ik ook.
Glenn van der Burg (55:40) Dus neem die stap,
stuur dat mailtje of sterker nog, schiet iemand even aan als hij toch koffie aan het halen is en zeg joh ik heb een goed idee.
zien wat er gebeurt. Han, ik vond super leuk dat je er was. Dank je wel voor het delen van alle wijsheid. Als jij als luisteraar meer wil weten dan kan je naar de website van highberg.com denk ik.
Han Driessen, CEO van Highberg (55:54) Zo is het.
Zeker. Ik vond het heel leuk hier te zijn Glenn. Dank je wel.