Glenn van den Burg (host): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Listen today, lead tomorrow. Met nu People Power. HR is er voor de mens. Dat klinkt logisch. En toch, nog maar één op de vijf medewerkers voelt zich echt verbonden met de eigen organisatie. Hoe kan dat? We stapelen regels, controle en overleggen op elkaar en ondertussen lekt de motivatie weg. Kortom, dat moet anders. Te gast: Leon Schaapkens, auteur van Goodbye Human Resource, Welcome Human Purpose, zijn nieuwe boek Werk weer menselijk maken. Minder machine, meer gemeenschap. Want als je bouwt op verbinding, autonomie en rechtvaardigheid, dan gebeurt er iets raars: mensen nemen eigenaarschap, teams worden flexibeler en het werk voelt weer van hen. Maar wat verandert dat aan de HR-rol? Dat vragen we vandaag aan Leon. Fijn dat je luistert naar People Power. Leiderschap, leren, inzetbaarheid en inclusie: de laatste inzichten hoor je in People Power. Leon, wat fijn dat je er bent. Volgens mij was het ongeveer bijna precies een jaar geleden.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Ja, volgens mij de derde keer nu. Het is altijd begin van het jaar.
Glenn van den Burg (host): Dus jouw boekenschrijver-ritme is?
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Ik stem mij af op jou.
Glenn van den Burg (host): Misschien moeten we er een ritme van maken. Waarom kom je niet elk begin van het jaar langs? Laten we dat afspreken. Ook als je geen boek hebt geschreven. Maar het is weer gelukt, je hebt weer iets moois gepresteerd. Ik heb het zelf gedaan, het is echt wel een werkje. Leuk om te doen, maar zeker dat laatste stuk, het redigeren, die laatste punten en komma's, doorlopen en nog een keer doorlopen.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Als je dat vaker hebt gedaan weet je wat je op het einde te wachten staat. Het is eigenlijk klaar en dus nooit af, maar dat weet je.
Glenn van den Burg (host): Laten we beginnen bij het begin. Wat is er aan de hand als jij naar organisaties kijkt? Waarvan denk je dan: wat zijn we met z’n allen aan het doen?
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Als je het versimpelt zeg ik: betekenisvolle verbindingen staan onder druk en er is sprake van ongezonde autonomie. Terug in de tijd: we leefden miljoenen jaren in kleine groepen. Werk was direct zichtbaar en betekenisvol. Je kreeg directe feedback, je wist voor wie je het deed. Rollen waren helder en er was autonomie. Met de ontwikkeling van maatschappij en organisaties werd het complexer: rood (macht, hiërarchie), blauw (regels, procedures), en vanaf 1600 handel, industrie en de laatste 30-40 jaar neoliberalisme: oranje, met targets, controle, compliance, succes. In de jaren 60-70 had je P&O; in de jaren 80 kwam HR op: human resources, de mens als individu, nadruk op red jezelf, autonomie, competentie. Dat is doorgeschoten. We leggen te veel nadruk op autonomie en zelfexpressie, maar echte autonomie ontbreekt door targets en controle. De wij-kant van onze psychologie—veiligheid, verbinding, spontaniteit, grenzen—raakten we kwijt. Als je de kleine groep, het directe contact en betekenis kwijt bent en daar ongezonde autonomie voor terugkrijgt, dan krijg je wat jij noemde: nog maar 20% voelt zich echt betrokken. We zitten in een tussentijd naar een nieuw tijdperk. Dat is hét moment om organisaties opnieuw uit te vinden en kritisch naar HR te kijken. Van human resources (individu, machinewerk) naar human purpose (de groep). Voorlopers geven HR terug aan de groep en laten zien dat mensen eigenaarschap nemen.
Glenn van den Burg (host): We gaan eerst zorgen dat luisteraars dit herkennen. Dat individu staat centraal met beloften over ontwikkeling en ruimte, maar ondertussen zijn er targets en productie-eisen. Sommigen zijn na corona volledig blijven thuiswerken. Thuiswerken past bij gezonde autonomie om dingen weg te werken, maar geen contact schaadt veiligheid en verbinding. Je moet elkaar fysiek zien om te voelen: we zijn een club. De balans is nodig: moderne middelen en autonomie, én verbinding en betekenis. Volledig autonoom word je een kluizenaar; volledig verbonden verlies je jezelf. In het westen is het veel ‘ik’, in Azië meer ‘wij’. Hoe breng je die balans terug? Het is balanceren: per persoon en per situatie anders.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): In mijn boek noem ik voorbeelden. In Nederland werk ik met Twente Milieu (met managers, 800-900 mensen) en met Richting BV (arbo-dienst, zonder managers, ~200 mensen, holacracy/zelfsturende cirkels). Bij Twente Milieu zei directeur Charles Fincke: dit is hier niet oké. Hij gaf 200 uur les aan 80 leidinggevenden over basisbehoeften en vroeg ze: wat ga jij ermee doen, en wat heeft jouw team nodig? Hij liet ze dat vastleggen. In het MT stelde hij twee vragen bij alles wat ze deden: wordt het hierdoor veiliger of blijft het veilig? En worden we hier trots door of blijven we even trots? Kwam er geen goed antwoord, dan ging het niet door. Aan de raad van commissarissen leverde hij klassieke cijfers, maar zei: reken mij alleen af op veiligheid en trots. Na 2,5 jaar scoorden ze een 8,5 op veiligheid. Toen kwamen de chauffeurs: we kunnen slimmer rijden en beladen. Charles introduceerde het adviesmodel: jullie zijn ervan, dus jullie bedenken het, met een adviescirkel eromheen (HR, onderhoud, planning) voor input en vragen. Na weken kwamen ze met een voorstel: van vijf naar vier vrachtwagens op een route, 20% besparing—veel geld. Dat was het moment dat de ik-kant (autonomie, competentie, zelfexpressie) naar voren kwam. Fase 2: adviescultuur. Iedereen neemt adviezen serieus en voelt eigenaarschap.
Glenn van den Burg (host): Het adviesmodel brengt ‘ik’ en ‘wij’ samen: de chauffeurs hebben een idee én betrekken de organisatie eromheen. Zo bouw je een cultuur van samenwerking en gesprek, waarin mensen snappen dat ze onderdeel zijn van een geheel in plaats van in afdelingshokjes met targets. Het is niet nieuw: in de oertijd deelden we leiderschap. Thuis doe je dat ook: bij complexe beslissingen betrek je meer mensen. Als je spelregels rondom advies en grenzen vastlegt, weten mensen: zo doen wij dat hier.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Precies. Andere voorbeelden: Buurtzorg (keukentafelafspraken) versus FAVI (grote investeringen: grotere adviescirkel). Als je dit goed organiseert, ontwikkel je een adviescultuur. Het staat vast hoe je het doet—grenzen helder. En iedereen doet het, dus adviezen worden serieus genomen en eigenaarschap groeit.
Glenn van den Burg (host): Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. People Power. Leon Schaapkens is te gast: duizendpoot op het gebied van mensen en organiseren. Google hem en je ziet wat hij allemaal doet. Vandaag is hij hier als auteur van zijn nieuwe boek: Goodbye Human Resource, Welcome Human Purpose. Mooie, vriendelijke titel: goodbye als evolutie, geen sloopkogel.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Het is evolutie. P&O was oké en HR heeft P&O geprofessionaliseerd: arbeidsvoorwaarden, het individuele pakket van recruitment tot loopbaan, persoonlijk leiderschap. Nu is het tijd voor de volgende stap. Eerst erkenning van twee groepen behoeften: sociale mens (wij: veiligheid, verbinding, spontaniteit, grenzen) en de ik-kant (autonomie, competentie, zelfexpressie). Beide zijn belangrijk; je kunt doorschieten naar één kant. Culturele variatie bestaat, maar in de kern willen alle mensen dit, overal. Voorlopers beginnen bij het eerste blok: cultuur van veiligheid, verbinding en grenzen. Dat begint bij dagelijks gedrag van managers: kwetsbaarheid, vragen stellen, ruimte geven. Ook fysiek: plekken en regels voor conflicthantering (bijv. conflictcirkels bij Heiligenfeld Kliniek). Verbinding: gedeeld belang, missie/visie/waarden die echt geleefd worden (IJreka Speeltoestellen met cradle-to-cradle; Tony’s Chocolonely met slaafvrije chocola). Grenzen: niet te veel regels (verstikken ondernemerschap) en niet te weinig (onduidelijkheid). Vind de juiste set spelregels.
Glenn van den Burg (host): Ik had hier eens de HR-directeur van de Landen te gast: wij zijn mensen gaan vertrouwen. Als je je eigen mensen vertrouwt, kun je met veel regels ophouden. Regels proberen vaak te corrigeren wat eigenlijk een cultuur- en alignmentsvraag is.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Exact. Neem Richting BV (arbo-dienst) als voorbeeld van zelfsturing. Mensen denken vaak: zelfsturing werkt niet. Het werkt wel als je de sociale software regelt. Directeur Lars kwam uit multinationals, miste autonomie en begon een arbo-dienst vanuit het principe: als ik vrij wil zijn, willen mijn mensen dat ook. Nu ~170-200 mensen. Structuur in cirkels/teams met hoofdrollen (bijv. arts) en bijrollen. Doel van het bedrijf staat vast; daarover discussieer je niet. Binnen het doel, je hoofdrol en bijrollen beslist het team zelf: conflicten oplossen, uitbreiden, keuzes maken. Sommige dingen blijven bij de directeur, andere regel je zelf. Vertrouwen geeft eigenaarschap. Rut, HR bij Richting BV, vertelde: alles wat ik op school leerde, moest ik loslaten. In corporates zit je vast in de piramide; hier kijk je naar cirkels en groepen. Mijn vraag werd: wat zijn jullie aan het doen en waar kan ik bij helpen? Niet: hier is een training, maar: als dit jullie doel is, wat denken jullie als groep nodig te hebben? Hoe werken jullie samen? Hoe lossen jullie conflicten op? Hebben jullie spelregels of ruimte nodig? HR gaat omdenken. HR-afdelingen worden kleiner of houden soms op te bestaan, omdat je veel teruggeeft aan de groep. Van de ik-kant (HR) naar de wij-kant (human purpose): betekenis en verbinding.
Glenn van den Burg (host): Dus Ruth heeft een HR-rol en werkt vanuit: wat heb je van mij nodig, waar ben je mee bezig? Veel HR-mensen noemen zich business partner en halen op wat de business doet, maar het wordt vaak een training of programma, niet: hoe werken wij met elkaar en hoe kan dat beter?
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Het Ulrich-model met HR Business Partner is in veel organisaties niet gelukt; ze zitten niet aan tafel en zijn vooral met dagelijkse taken bezig (recruitment, verzuim). Niks mis met die taken, maar leiderschap en cultuur worden vaak instrumenteel benaderd. Je moet naar de binnenkant: de groep centraal. Je laat rollen door de groep definiëren en gaat van functiebeschrijvingen naar rollen en verantwoordelijkheden. Veel managementpraktijken worden herzien. Nieuwe HR-rollen: werkarchitect (kijken wat de groep nodig heeft en dat faciliteren), raadgever (change agent in moderne jas: mensen meenemen van oud naar nieuw), en mensgerichte data-duider (AI neemt administratief werk over en ontsluit data; jij duidt teaminformatie, deelt die met teams en adresseert ethiek). HR moet zichzelf opnieuw uitvinden.
Glenn van den Burg (host): Britt Breuren, HR-directeur AFAS, was hier ook. Sinds zij aan het roer is, heeft AFAS geen HR-afdeling meer: HR is één persoon. Filosofie: ons product moet administratieve rompslomp minimaliseren; hoe groter onze eigen HR, hoe slechter ons product. En het kan dus: zij doet ook duurzaamheid erbij.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Precies. Bij de voorlopers zijn HR-afdelingen gehalveerd. Efficiëntie door technologie én organiseren bij de groep.
Glenn van den Burg (host): Ik kan me voorstellen dat het duizelt: angst én verlangen—goede mix. In het laatste blok maken we het concreet: wat kun je nu doen?
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): “Alles moet anders” zeg ik liever niet. We bouwen voort op de schouders van anderen: waardeer wat er is. Maar de tijd verandert: het industriële tijdperk en de machineorganisatie haperen. Lage betrokkenheid, burn-out, uitval—en dan nog de planeet. Uit de machine stappen is lastig: managers, aandeelhouders en het maatschappelijke klimaat drukken. Begin klein, noem het geen verandermanagement. Voor HR: begin bij jezelf. Lees samen een boek, luister een podcast, ga op werkbezoek bij voorlopers (Richting BV, Twente Milieu). Vernieuw je attitude. Reflecteer en vertaal het naar jouw context. Start met een succesmomentje: neem bij vertrek een ander type manager aan; maak teams kleiner; laat HR-adviseurs met de groep werken voor leren en ontwikkelen. Geen revolutie, wel gerichte experimenten. Gebruik je interne netwerk om plekken met voedingsbodem te vinden—vaak gebeurt wat jij wilt al ergens klein. Help dát eerst. Voorbeeld: een organisatie met 27 soorten overleg teruggebracht naar 8. Tijdwinst, betere kwaliteit, duidelijke agenda’s, heldere deelname (“ben je er van, dan ben je er; ben je er niet van, kom niet”). Als je resultaten hebt, ga je met de directie in gesprek. Niet: jullie doen het fout. Laat zien wat werkt, deel bronnen, nodig uit. Als ze het niet willen, is de tijd niet rijp. Willen ze wel, dan verandert ook hun rol. Modern leiderschap is: mensen opnieuw vertrouwen geven, erkennen dat er angst én creativiteit is, en samen ontdekken. Organisch ontwikkelen: gezonde autonomie en betekenisvolle verbinding. Soms begin je bij een team, soms bij overleg, soms bij missie/visie, soms bij conflicthantering, soms bij investeren in veiligheid.
Glenn van den Burg (host): Dus: 1) Investeer tijd om te voelen wat er gebeurt en aankomt. 2) Snap wat niet verandert: wat ons als mensen drijft. 3) Het maakt niet veel uit waar je begint—zoek plek met kleinste weerstand en grootste kans op succes, aan de randen. We weten het vaak nog niet precies; dit is de tussentijd. Zeg als leider: we weten het niet, we gaan van A naar B, help mee. Niet de illusie van een alwetend plan. Bouw processen in, investeer in vertrouwen, en kies experimenten die bij jou passen. Er zijn genoeg bedrijven die al lang financieel beter scoren met deze benadering.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Begrijp de basisbehoeften en je weet waar te beginnen. Veel mensen vinden het spannend en wijzen naar baas of regels. Dan zeg ik: kijk naar jullie verzuimcijfers en MTO’s—steeds weer: te weinig ruimte, ongezonde autonomie, onduidelijke richting en grenzen. Omarm de psychologie. Organisaties bouwen op drie pijlers: betekenis, autonomie, rechtvaardigheid. Met en zonder managers zijn er voorbeelden (Buurtzorg, Morning Star, FAVI, ESBZ). Er is geen one-size-fits-all: elke context is anders. Zoek samen, op basis van basisbehoeften. Daar ligt het nieuwe HR. Laatste rol: de kompasdrager. Weet waar je voor gaat. Als je de waarden en de richting van de nieuwe tijd scherp hebt, houd vast. Laat je niet afleiden door terug-naar-vroeger-reflexen, heb daar begrip voor, maar werk door op betekenis en verbinding.
Glenn van den Burg (host): Als je nu denkt: ik wil meer weten—er is een boek: Goodbye Human Resources, Welcome Human Purpose, van Leon Schaapkens. Ligt in de betere boekhandel of online. Ga vooral naar de boekhandel; als ze ‘m niet hebben: laat ‘m bestellen. Misschien leggen ze er dan eentje in het schap—altijd leuk voor een auteur. Leon, leuk dat je er weer was. Tot volgend jaar. De uitnodiging staat. We weten nog niet waar we het over gaan hebben, maar dat het leuk wordt, weet ik nu wel. Dank je wel.
Leon Schaapkens (auteur en organisatie-expert): Dank je wel.
Glenn van den Burg (host): Dank je wel voor het luisteren. Er is nog veel meer te luisteren. Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega’s die gelukkiger zijn? En hoe geef je zelf vorm aan je carrière? Je hoort het op het podcastkanaal New Business Radio Work, met wetenschappelijke inzichten en de beste praktijkvoorbeelden. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio Work.