Glenn van den Burg (host): Ondernemerschap, innovatie, duurzaamheid. Denk vooruit. Durf te doen. Maak het verschil. Dit is New Business Radio. Listen today, lead tomorrow. Met nu People Power.
Neurodiversiteit op het werk. Het gaat over verschillen in hoe mensen denken, communiceren en functioneren binnen organisaties. De manier waarop werk is georganiseerd heeft daarbij vaak meer invloed dan we ons kunnen realiseren. Vooral wanneer we uitgaan van één type, die ideale medewerker die eigenlijk helemaal niet bestaat. De vraag is hoe organisaties beter kunnen aansluiten bij diverse werkstijlen zonder neurodiversiteit direct als een probleem te zien. Moeten we ons werk anders organiseren om verschillen tussen mensen echte ruimte te geven? En moeten we daarbij ons idee van die ideale werknemer weer loslaten?
We hebben een studio vol om daarbij te helpen. Jantien van Berkel is universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap aan de Universiteit Utrecht. Jasmijn van Harten is universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap, USBO, aan de Universiteit Utrecht. En Wouter Schramel is adviseur inclusieve arbeidsmarkt bij AWVN.
Ja, Jantien, Jasmijn, Wouter, fijn dat jullie er zijn. De aflevering begint in mijn hoofd direct alweer met verwarring, want we hebben neurodiversiteit en neurodivergentie. Tot een paar jaar geleden had ik er nog nooit van gehoord en ondertussen hebben we twee termen en ik weet van allebei niet wat het is. Dus Jantien, help mij.
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Neurodiversiteit is inderdaad, zoals je het net hebt uitgelegd, eigenlijk breinvariatie: verschillende manieren waarop de hersenen kunnen werken, en dat werkt door op de manier waarop je werkt. Het heeft dus betrekking op iedereen.
Neurodivergentie is een ander concept. Dat wordt wel vaker in dezelfde sferen gebruikt, maar heeft een andere logica. Neurodiversiteitsdenken gaat over iedereen. Neurodivergentie gaat over de groep die je tegenover de groep mensen zet die neurotypisch denkt. De grootste groep mensen heeft ongeveer dezelfde manier waarop hun brein werkt, en dan heb je nog een groep waarbinnen meer variatie zit. Dat is neurodivergentie. Wij pleiten echt voor het neurodiversiteitsdenken.
De diagnose- of diagnose-denken is meer het traditionele medische model. Dan wordt er gekeken naar wat afwijkt en problemen oplevert. Neurodiversiteitsdenken is meer sociaal: het gaat uit van variatie en het idee dat iets pas een probleem wordt als de context, dus de werkvloer, daarvoor zorgt. Ik vergelijk het weleens met of je links- of rechtshandig bent. Als er alleen maar rechtshandige scharen liggen, lijken linkshandigen heel onhandig. Richt je de omgeving goed in, dan is het gewoon variatie: anders, niet minder.
Glenn van den Burg (host): Dus als ik het simpel vertaal: bij neurodivergentie denken we snel aan mensen met een label of diagnose “ergens op een spectrum”, die dan “anders” zouden zijn. En bij neurodiversiteit zeg je: iedereen is anders op een schaal, en daar moet je rekening mee houden, want er is niet één soort mens.
Jasmijn, jij kijkt vanuit de bestuurs- en organisatiewetenschappen. Hoe kijk jij naar dit onderwerp en waarom past het bij je vakgebied?
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Ik kijk vooral vanuit een organisatiebril, een werkgeversperspectief. Niet omdat ik verstand heb van hoe het brein werkt—ik ben geen (neuro)psycholoog—maar ik vind het boeiend hoe je natuurlijke variatie in een werkomgeving kunt accommoderen. Wat vraagt dat van direct leidinggevenden, collega’s en HR-beleid? Hoe doe je dat zo dat variatie geen probleem wordt—zodat het niet “afwijking” wordt en je via de draaideur weer naar buiten mag?
Zeker in een krappe arbeidsmarkt, zeker in de publieke sector waar alle handen nodig zijn, wil je talenten en krachten benutten. Wat vraagt dat van een werkgever en waar houdt die verantwoordelijkheid op? Zijn er functies of taken die om bepaalde vaardigheden of cognitieve profielen vragen waardoor je niet altijd alles kunt includeren? En waar zitten ideal worker norms—verwachtingen over functioneren—die juist exclusie veroorzaken? Dat zijn spannende vragen.
Glenn van den Burg (host): En Jantien, vanuit de interdisciplinaire sociale wetenschap—jij zit overal tussenin. Wat triggert jou hier?
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Ik kijk ernaar vanuit een maatschappelijke en systemische bril. Dus ook naar beleid dat werkgevers en organisaties raakt—wat mogelijk wordt gemaakt of juist niet. Dat speelt sterk mee in hoe inclusief je kunt organiseren.
Glenn van den Burg (host): Wouter, waarom moeten we het hierover hebben? Als alles goed georganiseerd was en iedereen blij aan het werk, zaten we hier niet.
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): We zien dat veel mensen met een neurodivergente achtergrond niet goed aansluiten bij de arbeidsmarkt—of andersom. Mensen komen niet aan het werk of vallen uit. Verzuimpercentages zijn relatief hoog. Reden genoeg om hiermee aan de slag te gaan.
Sollicitatieprocessen zijn vaak communicatief en gericht op “de klik” en cultural fit. Mensen met een andere cognitieve stijl reageren net anders in zo’n gesprek. Werkgevers werven aan de hand van wat ze kennen van zichzelf en hun team, en dan sluit je mensen uit—ook met meer neurodivergente profielen.
Glenn van den Burg (host): Het gaat ook over normbeelden: wat verwacht je van mensen? Alles wat afwijkt is “raar of ingewikkeld” en krijgt labeltjes.
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Vaak zijn dat impliciete verwachtingen, waar je je niet eens bewust van bent. Over personeelsuitjes—je vindt dat iedereen mee moet. Hoe iemand pauzes doorbrengt. Vergaderstijlen. In zulke structuren zitten normen en verwachtingen ingebakken, ook al staan ze nergens.
Glenn van den Burg (host): Ik had ooit een kandidaat op sollicitatiegesprek die standaard eerlijk antwoordde op “Wat wil je drinken?”—Red Bull. In zo’n context is het impliciet “koffie of thee”. We hebben hem moeten helpen met: zeg koffie of thee. Wat natuurlijk belachelijk is, want hij geeft een eerlijk antwoord. Stel dan de goede vraag: “Wil je koffie of thee?” Moeten we niet de omgeving trainen om betere vragen te stellen?
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Precies. Dan wordt de omgeving inclusief. Maak impliciete regels expliciet of pas de vraag aan de context aan.
Glenn van den Burg (host): Jasmijn, veel van die impliciete dingen worden expliciet in vacatureteksten. We zochten jarenlang een superman/-vrouw. Is dat beter geworden?
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Eerlijk gezegd zoeken veel vacatures nog steeds het schaap met vijf poten. Criteria gaan vaak niet over de kerntaak maar over verwachtingen en sociaal functioneren—executieve functies, zichtbaarheid, profileren—typisch neurotypisch geformuleerd.
Er zijn steeds meer tools en trainingen voor objectief werven en selecteren, ook handreikingen vanuit de Rijksoverheid en open access onderzoek. Maar na werven en selecteren begint onboarding, ontwikkeling en bevordering. Ook daar sluipt neurotypische bias erin. In commissies wordt bijvoorbeeld gezegd “persoon X is niet zichtbaar” of “moet zich beter profileren”. Wat is “zichtbaar” precies? Dat is vaak neurotypisch gedefinieerd.
Glenn van den Burg (host): We favoriseren extraversie. Introverten dwingen we vragen te laten stellen om überhaupt te horen hoe het met ze gaat. Laten we kijken waar mensen in het dagelijkse werk tegenaan lopen. Jantien?
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Vergaderstructuren waarin snel op elkaar gereageerd wordt en meteen actiepunten volgen. Sommige mensen hebben meer denktijd nodig en worden dan buitengesloten. Bij brainstorms geldt hetzelfde: veel energie, snel meer, meer, meer—en na afloop is het onduidelijk wat hoofd- en bijzaak is. Dat vraagt om andere inrichting.
Glenn van den Burg (host): Wouter, nog voorbeelden?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Waardering voor diep, langdurig werken. Iemand die een lang rapport schrijft is minder zichtbaar tot het moment van opleveren, maar levert intussen veel. Dat blijft vaak onder de radar.
Glenn van den Burg (host): Jasmijn, en dan verwachten we ook nog dat je dat allemaal in een kantoortuin doet, met prikkels overal.
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Precies. Dat helpt concentratie niet. Er is nog veel te doen.
Glenn van den Burg (host): Voor we naar oplossingen gaan, eerst: hoe divers is “neurodivers”? Ik kan zelf niet zo goed lezen, ben snel afgeleid, mijn dochter heeft dyslexie, mijn zoon ADHD getest. We hebben allemaal wel iets. Wouter?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Diagnoses als ADHD, autisme, dyslexie zijn herkenbare termen en realiteit op het werk. Tegelijk zegt een label niet precies wat iemand nodig heeft of hoe hij werkt. Daarom wordt het “spiky profile” steeds vaker gebruikt: stel je een grafiek voor met pieken en dalen. Gemiddeld genomen (neurotypisch) zijn de pieken en dalen kleiner. Neurodivergente profielen hebben vaak hogere pieken én diepere dalen: grote kwaliteiten en ook duidelijke uitdagingen. Dat perspectief helpt HR en leidinggevenden te kijken naar kwaliteiten, uitdagingen, vaardigheden en valkuilen—en daarop in te spelen.
Glenn van den Burg (host): We organiseren nog vaak alsof iedereen gelijk is. Hoe fiksen we dat? Jasmijn, kies iets uit onderzoek of praktijk.
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Het promotieonderzoek van Jan van Rijswijk (Open Universiteit) naar neurodiversiteit in teams laat zien hoe waardevol cognitieve variatie is. Maar als de hiërarchische beslisser neurotypisch is en weinig oog heeft voor neurodivergentie, functioneert het team alsnog niet optimaal. Belangrijk is dat medewerkers zowel belonging (“ik hoor erbij”) als authenticity (“ik kan mezelf zijn”) ervaren.
De rol van de leidinggevende is cruciaal. Niet meer doen, maar anders doen: andere vragen stellen in formele en informele gesprekken. Wat heb jij nodig om je werk goed te doen? Doorvragen op communicatie, samenwerking, accommodaties. Realistisch zijn over wat kan. Tegelijk weten we dat neurodivergente mensen soms moeilijk onder woorden brengen wat ze nodig hebben; een coach kan helpen. Het betaalt zich terug als mensen gaan floreren.
Glenn van den Burg (host): De taak van een leidinggevende is niet vertellen hoe je je werk moet doen, maar zorgen dat mensen kunnen doen waar ze goed in zijn. Teams zijn geen elftal met elf keepers. Toch vinden we dit lastig.
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Leidinggevenden hebben veel op hun bord: KPI’s, resultaten. Bij goede werkgevers worden ze ook beoordeeld op werkplezier en of medewerkers op hun talenten zitten. Dat helpt.
Glenn van den Burg (host): Wat kunnen we nog meer sleutelen?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): We werken met de leergemeenschap Neuro-inclusief HRM. Collega’s van onder meer het UMCG hebben geïnventariseerd welke tools er zijn rond neuro-inclusief werken: het zijn er echt heel veel. Niet per se afslanken, maar leren wat past bij jouw organisatie en medewerkers. Je ziet ook neurodiversiteitsnetwerken ontstaan in organisaties—zoals bij andere D&I-thema’s—die helpen met stem geven, buddy- en mentorsystemen en trainingen. Het principe werkt, ook al zijn er honderden varianten.
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Zeker bij impliciete verwachtingen in structuren kun je in je eentje weinig. Een netwerk kan signaleren: hier hebben meerdere mensen last van, we hebben nagedacht over alternatieven—zullen we dit proberen?
Glenn van den Burg (host): Er lopen twee dingen door elkaar: mensen met een label, en het feit dat we állemaal verschillen—soms met minder hoge “spikes” maar nog steeds last van dingen. Ik had ooit een dove collega met doventolk in het werkoverleg: vergaderingen werden beter, gestructureerder en duidelijker. Dat is winst voor iedereen.
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Neurotypische mensen komen overal “redelijk” doorheen en slikken suboptimale structuren, maar zijn na een uur vergadering ook kapot. Iedereen heeft baat bij betere ontwerpkeuzes.
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): In het onderwijs heet dat Universal Design for Learning: keuzemogelijkheden bieden, niet met één toets alles afdoen. Iedereen wordt daar beter van. Op werk geldt dat ook: niet back-to-back vergaderingen, variatie in werkvormen. Maar dat vraagt het veranderen van de norm en hoe organisaties zijn ingericht. Daar zitten ook kostenafwegingen achter.
Glenn van den Burg (host): Dan de vertaalslag naar werk: HR houdt zich vaak met “personeel” bezig, minder met hoe werk is ingericht. Wouter, wat zie jij?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Er zijn HR-professionals die functiepakketten flexibeler maken. In een winkel bijvoorbeeld: maak een takenlijst, leg daarnaast iemands kwaliteiten en uitdagingen, en match. Zo kun je als leidinggevende sturen op takenpakketten die passen bij medewerkers.
Glenn van den Burg (host): Klinkt redelijk perfect: doen waar je goed in bent. Dan hoor je vaak: er blijven rotklusjes over. Wat dan?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Dat bespreek je als team. Dat vergt leiderschapsvaardigheden, maar met het beste voor elkaar voor ogen kom je er. Verdeel wat blijft liggen eerlijk en transparant.
Glenn van den Burg (host): Wat ik rot vind, vindt een ander misschien lekker om te doen. De grootste valkuil is vanuit je eigen perspectief denken—ook in sollicitaties, waar je onbewust zoekt naar wie op jezelf lijkt.
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Er zijn ook leiders die van nature diversiteit aantrekken zonder precies te weten waarom—de moeite waard om te onderzoeken. Maar in het algemeen: investeer in kwaliteit van leiderschap. Vaak groeien de beste professionals door tot leidinggevende met een avondcursus en that’s it. Dit vergt meer. Taken herverdelen helpt: sommige mensen willen juist nachtdiensten, of bepaalde klussen. Zorg dat de rest niet steeds bij één persoon belandt.
Glenn van den Burg (host): Wat vraagt dit van de ideale leidinggevende die snapt hoe neurodiversiteit werkt en een divers team kan leiden?
Jantien van Berkel (Universitair docent Interdisciplinaire Sociale Wetenschap, Universiteit Utrecht): Begin met niet oordelen en openstaan voor verschillende manieren van werken. Wees je bewust dat er geen quick fixes zijn—geen workshopje en klaar. Het is een proces, met vallen en opstaan.
Jasmijn van Harten (Universitair hoofddocent Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO), Universiteit Utrecht): Sander Begeer (VU, autisme) deelde ooit zijn eigen “handleiding” met zijn team—eerlijk zijn en het goede voorbeeld geven. En: NIVEA—Niet Invullen Voor Een Ander. Denk niet: “Jij hebt ADHD, dus jij hebt strakke deadlines nodig—net als mijn buurjongen.” Vraag wat werkt voor déze persoon.
Glenn van den Burg (host): En besef dat “Wat heb jij nodig?” een moeilijke vraag kan zijn. Ik weet op mijn 54e ook niet alles wat ik nodig heb.
Wouter, eindigen met een simpele tip. Wat kun je morgen doen als eerste stap?
Wouter Schramel (Adviseur Inclusieve Arbeidsmarkt, AWVN): Werp het onderwerp op binnen je organisatie—tijdens de lunch of een kort moment. Laat iemand er kort over spreken en ga daarna in gesprek met medewerkers. Haal op wat er leeft. Vaak hoor je meer uitdagingen én ideeën dan je verwacht. Daar kun je op acteren om de werkvloer voor iedereen beter te maken.
Glenn van den Burg (host): Dus: voer het gesprek over wat jij en wat wij nodig hebben om werk beter en leuker te maken. Van kleine irritaties tot grote ontwerpkeuzes—maak het behapbaar en begin.
Je hoorde Jantien van Berkel en Jasmijn van Harten, beide van de Universiteit Utrecht, en Wouter Schramel van AWVN. Dank voor het delen. Dit was aflevering 622. Op peoplepower.radio vind je meer, onder Future of Work. We zijn afleveringen aan het transcriberen; straks kun je 600+ afleveringen bevragen. Tot de volgende.
New Business Radio Work: wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio Work.