Glenn van der Burg (host): Wat als de werkelijkheid ineens kantelt en je als leider ineens in een crisis bent beland? Ben je dan aan het reageren of houd je de regie? Frans den Boer van Bisnez Management helpt je in die situaties te leiden. De arbeidsmarkt is krap. Dat weten we allemaal wel. Maar wat verandert er nou echt? Echt onder de oppervlakte. Bart van der Geest van Intelligence Group is te gast om zijn actuele inzichten te delen.
Ja, de werkelijkheid die kennen we allemaal wel, maar die verandert zo'n beetje elke dag. En soms dan zit je ineens midden in een crisis die je organisatie raakt, je reputatie onder druk zet of snelle besluiten vraagt. Dan heb je vast wel eens een keer ingezeten of gezien dat iemand anders erin zat. En dan is het moment dat leiderschap echt gaat tellen. Hoe bereid je je daarop voor? En wat maakt het verschil tussen reageren en regie houden? We hebben Frans den Boer te gast. Hij is oprichter van Bisnez Management. Hij zal wel vertellen wat het precies is. En hij deelt wat werkt als het echt spannend wordt. Frans, fijn dat je er bent.
Crisissen zijn van altijd. Die zijn er altijd geweest. Die zullen er ook altijd wel blijven. Maar ik heb wel het idee dat ze er tegenwoordig misschien wat vaker zijn dan vroeger. Even over Bisnez Management eerst. Wat doen jullie precies? Jullie zijn een managementadviesbureau, maar er zijn er heel veel van. Jullie hebben vast een specifieke niche of iets waar jullie echt extra goed in zijn.
Nou, is het natuurlijk zo dat bij een crisis laat iedereen altijd alles uit zijn handen vallen, want dan is de crisis belangrijker dan wat dan ook. Waarom is dat leiderschap nou zo belangrijk in zo'n crisis?
Dit is wel interessant, want we hebben natuurlijk de oorlog rondom Iran waar we midden in zitten met z'n allen. Met nogal effecten, tenminste naar verluid, want ik rijd een elektrische auto. Maar je zal maar een transportbedrijf zijn waarbij alles nog op diesel rijdt. Dan heb je echt wel een probleem. Je had niet kunnen zien aankomen wanneer die oorlog er zou komen. Wat je natuurlijk wel had kunnen zien aankomen is dat er zoiets een keer zou gaan gebeuren. Sterker nog, we hebben dat bijna precies hetzelfde gezien toen de oorlog in Oekraïne uitbrak. Toen hadden we allemaal hetzelfde probleem omdat die gasprijzen zo omhoog gingen. Is dat dan hetgene waarvan jij zegt: die risico's moet je in kaart hebben en je moet snappen waar je kwetsbaarheden zitten?
Als zoiets gebeurt, dan moet er ook iemand gaan vertellen wat er moet gebeuren. Dat is volgens mij het leiderschap. Dan moet iemand zorgen dat de juiste mensen bij elkaar zitten. Laten we dit maar even als voorbeeld nemen. Die aanval is geweest, je komt de volgende ochtend op je werk. Wat moet je dan gaan doen met elkaar?
Maar dan heb je in jouw geval een bedrijf van 50 mensen, maar stel dat je een bedrijf hebt van 500 mensen, wie haal je dan bij elkaar?
Merk jij dan ook dat sommige mensen van zichzelf eigenlijk heel goed zijn in een crisis? Die blijven rustig, vinden het misschien ook wel een beetje leuk om in the heat of the moment dingen op te lossen. En andere mensen hebben dat juist niet. Hoe ga je daar dan mee om met die verschillende soorten mensen die je hebt?
Oké, dus jij zegt eigenlijk: het is onderdeel van je leiderschapskwaliteiten om kalm te blijven. Dat is wel grappig. Het is niet de eerste keer dat dit de afgelopen maanden voorbij komt, dat kalm blijven, dat rustig blijven. Ik heb toch relatief weinig workshops kalm en rustig blijven langs zien komen. Hoe zie je dat bij jouw klanten? Want als dit een belangrijke kwaliteit is, dan moet je daar ook aan werken, toch?
Wat kom jij tegen? Bij jouw klanten is dat natuurlijk allemaal fantastisch, maar de buitenwereld misschien wat minder.
Maar jij zegt dus ook: er wordt eigenlijk te weinig aandacht aan besteed in organisaties. Wat redelijk bizar is. Ik ben even de tel kwijt, maar ik denk dat dit aflevering 627 is van dit programma. In elke aflevering is in ieder geval een deel van de oplossing dat het leiderschap het moet oplossen. En of je het nou over diversiteit hebt, of over organisatieverandering, of over innovatie, dan komt altijd de leidinggevende langs. Die heeft zoveel op haar of zijn bordje. En toch zeg jij, en ik herken dat, er wordt eigenlijk te weinig aan die kwaliteit gesleuteld en er wordt ook te weinig scherp naar gekeken. Want dat hoor ik jou ook zeggen. Er wordt ook te weinig ingegrepen als iemand het gewoon niet kan.
Je hebt een aantal dingen. Hoe selecteer je een goede leider? Je hebt natuurlijk ook Peter’s Principle. Heel veel mensen die net één niveau boven kunnen werken. Nog steeds hè? Hoe bizar is dat? Ik bedoel, ik moet het even googlen zo tussendoor. Maar dat bestaat al… Ik ben ondertussen 54. Dus het moment dat ik op de HEAO zat en iets leerde over bedrijfseconomie is lang geleden. Maar ik weet dat dat Peter’s Principle er zeker tussen zat. It's a long time ago, kan ik je zeggen.
Maar ook: hoe ga je om met je leiderschapsontwikkelingsprogramma's? Hoe selecteer je mensen? Jij zegt daarnet: heel veel leiders zijn druk. Nee, een goede leider is niet druk. Die heeft gewoon een uur per dag de tijd om uit het raam te staren en na te denken, vooruit te denken, te evalueren. Ik heb ooit heel in het begin van mijn carrière de One Minute Manager gelezen. Daarin werden twee bedrijven geschetst. De één was heel veel drukte, rennen, vliegen en de andere is de perfecte rust. Dat boek is me altijd bijgebleven. Ik heb hem ook gelezen, maar het is wel lang geleden. Doe nog even de kern van de One Minute Manager. Wat was de basis ook alweer? Want de boodschap is redelijk simpel volgens mij.
Wat ik wel… Hoe kijk jij daarnaar? Jij zit lang in het vak. Je hebt al lang dit bureau. Ik vind het zo langzaam gaan allemaal. We gaan zo langzaam vooruit. Of is dit gewoon een eeuwige struggle? Is dit de mensheid?
Och jeetje, wat een boodschap is dit dan?
Kijk, het probleem vind ik een beetje is dat een leidinggevende de verantwoordelijkheid over een groep mensen heeft. Die is eigenlijk een soort vader of moeder van een gezin. En dan heb je dus ook de verantwoordelijkheid om die mensen heel te houden. Dat vind ik het grote probleem bij vallen en opstaan met een leidinggevende. Die mag dat zeker ook doen. Maar dan moet er wel ontwikkeling in de kwaliteit zijn. En je moet mensen heel houden.
En dat laatste is natuurlijk een hele bijzondere, want wat is jouw doel als leider? Staan jouw mensen op één of sta jij op één? Vind jij dat jij de baas bent en anderen naar jou moeten luisteren? Of faciliteer je de groep waar je verantwoordelijk voor mag zijn? Ik zie heel veel leiders die zichzelf rechten toe-eigenen. En ik denk dat een goede leider meer plichten heeft dan rechten. Daarom worden ze ook goed betaald. Helaas zie je in de praktijk toch heel veel leiders die zichzelf belangrijker vinden dan de mensen om zich heen. En een van de redenen dat ik met Bisnez begonnen ben, is om een andere cultuur neer te zetten waar medewerkers en opdrachtgevers op de eerste plaats staan.
Even terug naar die crisis. Is dat dan ook het moment dat je misschien nog wel scherper dan normaal ziet wat de kwaliteit van je management, van je leiderschap en je organisatie is? Dan wordt het een soort lakmoesproef. Dan scheiden de bokken zich van de geitjes, de schapen van de bokken, ongeveer zoiets.
En stel je nou voor dat dat gebeurt, die crisis breekt uit. Je kijkt om je heen en je denkt: oh my god. Ik had inderdaad meer in de kwaliteit van mijn management moeten investeren en nu heb ik een probleem. Want ik sta hier niet alleen, maar ik zie te weinig mensen die in beweging komen, initiatief nemen, problemen oplossen, mensen bij elkaar halen. Alles wat er nodig is in een crisis.
Het rustig en kalm blijven, dat is de basis volgens mij van alles wat je zegt. Dat is makkelijk gezegd, moeilijk gedaan. Hoe doe jij dat?
Oké, vertel. Dus stel je voor, jij hebt de financiële crisis gehad. Dat is geen feestje geweest. Iedereen trok al zijn opdrachten in en ellende. En jij ging dan naar huis en dan ging je een glaasje wijn drinken met je geliefde. En dan? Wat gebeurt er dan?
Stel, er breekt de derde wereldoorlog uit. Die kan je ook niet oplossen. Dan nog heeft het geen zin om je druk te maken. In Amerika hoor je er pas bij als je een keer failliet bent gegaan. Dan ben je pas een goede ondernemer. Dus continu die relativering van: ik doe wat ik kan. Ik haal de goede mensen om me heen, maar ik kan ook geen ijzer met handen breken. En dan ook gewoon bij alles wat je doet toch genieten.
Een wijs mens zei, toen ik mijn eerste boek schreef, ooit eens tegen mij: I'm the master of my own destiny. En aan de andere kant: het gaat toch zoals het gaat. Ik zei: dit is raar, die spreken elkaar tegen. Welke is het nou? Toch zijn het ze allebei. Dat is me altijd bijgebleven. En jij zegt eigenlijk precies hetzelfde.
En wat ik heel belangrijk vind: dat je als organisatie naar je mensen en naar je opdrachtgevers in goede tijden goed bent, want dan helpen zij jou ook in slechte tijden. Dus trouw, loyaliteit, maar ook naasteliefde naar je collega's. Als je niet van jezelf houdt, ben je ook niet in staat om van anderen te houden. Een leuke uit je privéleven?
Dan hoop ik niet dat je 's ochtends om zeven uur een meningsverschil hebt. Dan moet je al aan de wijn. Dat lijkt me ook weer zowat.
Nou, wat geweldig. Wat een heerlijke levensles gezegd. Dus blijf kalm, drink een glaasje wijn als je ruzie met elkaar hebt om wat rustig te bespreken. En als je het ook niet meer weet, drink een glaasje wijn met je partner. Dat is toch superfijn.
Ja, maar ook nog een andere als ik mag even vragen. Stel, je hebt ook een aantal crisisprogramma's opgelost dat je in een organisatie binnenliep waarvan iedereen door elkaar heen rende. Wat doe je dan?
Ja, in plaats van dat je gaat vergaderen of zo. Precies. Vergaderen is een soort duizend dingen doekje, alleen het lost niks op. Ik vond het bijzonder leuk Frans, je blijft nog lekker in de studio, want wij gaan lekker door.
Experts en wetenschappers over de kracht van mensen in organisaties. De arbeidsmarkt is krap. Daar heb jij waarschijnlijk in jouw organisatie ook last van. Maar wat zijn nou de echte huidige ontwikkelingen? Wat gebeurt er nou in die arbeidsmarkt? Zie je bijvoorbeeld de impact van AI op werk al? Beginnen er al functies te verdwijnen, banen te verdwijnen? Worden er al mensen ontslagen? Zijn er minder ZZP'ers door de strengere handhaving? We duiken in al die echte bewegingen achter de cijfers. En dat doen we met Bart van der Geest. Hij is Head of Marketing bij Intelligence Group. En daar hebben ze die actuele inzichten, die data, die hebben ze daar gewoon, Bart.
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Ja, paraat. Ja, dagelijks. Dagelijks, live.
Glenn van der Burg (host): Nou heb ik me ooit laten vertellen door een hoogleraar arbeidsmarkt dat de arbeidsmarkt niet bestaat. Vond ik wel heel grappig. Hoe hou je daar dan data over bij? Over iets wat zo diffuus eigenlijk is?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Op zich zo diffuus is het niet, want uiteindelijk gaat het gewoon over: zijn er vacatures en zijn er mensen die werk uitvoeren? We hebben natuurlijk werkloosheid, hoeveel mensen werken en hoeveel niet. Maar we kijken ook naar andere dingen als verzuim. En waar zoeken die mensen hun werk en hoe doen ze dat dan? Zetten ze AI nu ook in voor de zoektocht naar werk? We doen zelf onderzoek en verzamelen veel data.
Glenn van der Burg (host): Neem ons eens even mee. CBS houdt van alles bij. Wat verzamelen jullie dan zelf nog? Hoe verrijken jullie dat?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Wat je ziet aan de CBS-kant is vaak de werkgeverkant (vacatures) of de werknemerkant (werklozen). Wij doen elk kwartaal onderzoek onder talent. We vragen elk kwartaal exact hetzelfde aan de Nederlandse beroepsbevolking: zoek je nu actief werk of zit je goed? Ben je van baan gewisseld? Was dat binnen je organisatie of daarbuiten? Dat geeft beeld over interne mobiliteit, baanwisselingen, waar mensen werk zoeken, welke jobboards ze gebruiken. Heel detailniveau: het gedrag van mensen op de arbeidsmarkt. En dat helpt werkgevers: hoe haal ik talent binnen en hoe houd ik ze binnen?
Glenn van der Burg (host): Het leuke is: jullie kunnen ook kijken hoe het er nu voor staat. Wat valt er dan nu op?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Een paar dingen. Het is nog steeds krap, maar een stukje minder krap dan een jaar geleden. Werkloosheid stijgt iets, maar de beroepsbevolking groeit ook, dus het percentage blijft rond 4%. Wij drukken schaarste vaak uit in sourcingsdruk: hoe vaak wordt iemand benaderd door een recruiter per kwartaal? Die druk neemt al een tijdje af. Dat hangt samen met minder vacatures en minder baanwisselingen. Mensen blijven liever even zitten door onzekerheid in de wereld en economie. Over de breedte: het koelt af. Het scherpe randje van de schaarste is er het afgelopen jaar afgegaan.
Glenn van der Burg (host): Hebben jullie nou ook gekke dingen in je data zitten? Gekke voorspellers?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Ja. Als het moeilijker wordt om werk te vinden, wordt reisbereidheid hoger. Meer kilometers voor die ene job. Er zijn ook regionale verschillen: de beroepsbevolking in de Biblebelt heeft afwijkend arbeidsmarktgedrag. Als werkgever in die regio kun je je employer branding daarop afstemmen. Dan moet je wel weten wat dat dan is—dat weten wij.
Glenn van der Burg (host): Laten we het dan ook maar over AI gaan hebben. Zien jullie al dat er iets aan het gebeuren is op de arbeidsmarkt?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Zeker. Twee kanten. Positief: hoe werkzoekenden AI inzetten in de zoektocht naar werk. We ontdekken langzaam dat dat beter werkt dan een jobboard of LinkedIn. Het is makkelijk om een AI-agent in te richten (ChatGPT, Claude, Gemini) die vacatures op maat vindt en je mailbox vult. Feitelijk zonder Indeed, breder gescrapet, inclusief werken-bij-sites. Het aandeel baanzoekers dat AI gebruikt stijgt hard: nu ~10% (was 4% een jaar geleden). Jobboards zitten nog op 40–45% en moeten zich zorgen maken. De middelman staat onder druk. Kans voor werkgevers: zorg dat je werken-bij goed AI-vindbaar is, met veel content. SEO, maar dan voor AI-modellen.
Negatief of zorgelijk: we zien startsbanen hard teruglopen, het aantal startersvacatures halveerde in een jaar. Oorzaken zijn gemengd: economie, uitzendsector (onder druk door nieuwe cao), en mogelijk AI. Bekende voorbeelden bij banken of consultancy waar juniorinstroom wordt afgeremd omdat men kijkt wat AI kan overnemen.
Glenn van der Burg (host): Kun je ook iets zien in sectoren? Iedereen roept: technisch personeel is niet te vinden. Verandert daar iets?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Aan de starterskant zie je een gemixt beeld. Als AI de enige reden was, verwacht je vooral HBO/WO-rollen (ICT, marketing, administratie, consultancy) in de top. Die zitten er wel in, maar gemengd met productie en vervoer. Daarom zijn specialisten verdeeld over de precieze oorzaken. En ja, praktisch opgeleiden—mensen die echt iets doen—hebben we veel meer van nodig.
Glenn van der Burg (host): Nog een laatste tip voor HR: waar haal je goede mensen vandaan?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Gebruik goede data. Kijk vooral ook naar je interne data: wat heb je al aan inzichten in je systemen? AI kan dat bundelen, maar het hoeft niet per se met AI. Combineer met externe marktinzichten. En besef: de arbeidsmarkt is voor een belangrijk deel lokaal. Mensen rijden zelden meer dan een uur. Weet wie er in jouw regio zit, wat ze willen en hoe je ze beweegt. Dat bouw je om in je employer branding en je employer value proposition (EVP).
Glenn van der Burg (host): Dankjewel Bart, voor dit mooie inzicht. Dat was fijn om even een update te krijgen van wat er nou echt gaande is in de arbeidsmarkt. En wil je meer informatie weten, check dan even onze show notes, want dan vind je linkjes naar zowel de Intelligence Group als naar Bisnez Management. Wij praten met Frans en Bart zo verder.
Met in de studio Frans den Boer van Bisnez Management en Bart van der Geest van de Intelligence Group. In blokje drie, als er twee leuke gasten in de studio zijn, praten we over dingen die we niet hebben voorbereid. Waar ik in geïnteresseerd ben in deze wereld waarin veel in verandering is: hoe ga je daar nou zelf mee om? Als mens. Je ziet de wereld veranderen. Je moet er continu op inspelen. Dingen die misschien gaan verdwijnen. Dingen die terugkomen. Nieuwe kansen. Bedreigingen. Hoe doe jij dat, Frans?
Frans den Boer (Oprichter, Bisnez Management): Gewoon accepteren, adopteren, nieuwsgierig zijn, heel veel contact met jonge mensen onderhouden. Laat je neefjes en nichtjes je uitleggen wat een boomer is en alle woorden. Wees niet bang. Als je bang bent voor AI, sta je al achter. Denk aan de mobiele telefoon en de elektronische snelweg zoals Eckart Wintzen die noemde. Adopteer het. Wees een early adopter.
Wij hebben 50 mensen, dus je moet keuzes maken. We halen mensen in huis met bepaalde expertises en die leiden hun collega's weer op. Vanaf 1 mei krijgt iedere collega Copilot en trainen we iedereen om met AI aan de gang te gaan. Als hele bedrijf hebben wij AI geadopteerd en we bereiden ons voor: wat kan ermee, hoe ziet de toekomst eruit? Doe mee. En als je daar de energie niet meer voor hebt, dan moet je misschien wat anders gaan doen.
Glenn van der Burg (host): Je hebt het dagelijkse ritme én de buitenwereld met nieuwe ontwikkelingen—een ander tempo. Hoe past dat bij jullie?
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Learning agility. Je moet flexibel zijn in de skills die je zelf aanleert. Af en toe afstand nemen van de daily business en er echt uitstappen. Ik heb het geluk van een directeur die AI-driven is en pusht om te experimenteren. Voor jezelf: doe dingen die vernieuwend zijn, leer de skill, neem het mee naar de komende decennia. En accepteren: als marketing verandert onder druk van AI en het duwt je richting iets anders—prima, dan is dat het moment.
Glenn van der Burg (host): Ik noem het altijd: er is weer een nieuw Lego-blokje in de wereld. Spelen, klooien, uitproberen—dat werkt voor mij fantastisch. Hoe past dat bij jullie, met de kans dat het tot niks leidt behalve plezier en leren?
Frans den Boer (Oprichter, Bisnez Management): Wij selecteren mensen die ambitieus, leergierig en nieuwsgierig zijn. Maak het leuk, dan gaan mensen het doen. Onze mensen moeten flexibel zijn en vinden dit echt leuk. Het is altijd mensenwerk. We bereiden ons met z'n allen voor op specialistische AI-systemen per bedrijf. AI creëert nieuwe rollen in organisaties (data stewards, noem maar op). Je moet erbij willen zijn.
Bart van der Geest (Head of Marketing, Intelligence Group): Er is ruimte genoeg om te spelen. Er valt van alles te automatiseren in processen en repetitief werk. Als je speelt, kom je bijna altijd tot iets dat je werk efficiënter maakt. En als we er zelf even niet uitkomen, hebben we slimme techcollega’s die helpen. En je kunt ook prima buiten werktijd spelen. Waar werk ophoudt en plezier begint is niet altijd duidelijk—maar je leert er veel van.
Glenn van der Burg (host): Ik vond het superleuk dat jullie er waren. Frans den Boer van Bisnez Management en Bart van der Geest van de Intelligence Group. Dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering. Er zijn er nog veel meer via peoplepower.radio of via Spotify en al die andere kanalen. Leuk nieuws: ik ben een nieuwe website aan het bouwen. Die staat al live—neem even een kijkje op peoplepower.radio.
Hoe kan jouw organisatie verbeteren? Hoe zorg je voor collega's die gelukkiger zijn? En hoe geef je zelf vorm aan je carrière? Je hoort het allemaal op het podcastkanaal New Business Radio Work. Check je favoriete podcastplatform en abonneer je op New Business Radio Work.